Denken Sie noch einmal nach:Wie gute Führungskräfte schlechte Entscheidungen vermeiden können

Von Andrew Campbell und Jo Whitehead

Führungskräfte können gute oder weniger gute Entscheidungen treffen. Vor einigen Jahren, Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Ursachen dieser weniger guten Entscheidungen zu verstehen. Unsere wichtigste Erkenntnis ist, dass die schlechten Entscheidungen beginnen, wenn das Gehirn uns im Stich lässt.

Die Entscheidungsfindung ist das Herzstück jeder Organisation. Führungskräfte können gute oder weniger gute Entscheidungen treffen. Unser Interesse galt den Ursachen für weniger gute Entscheidungen. Die jüngsten Ereignisse im globalen Finanzwesen haben eine Fülle von Beispielen dafür geliefert, dass Führungskräfte falsch liegen. Jedoch, das Problem ist nicht auf den Finanzsektor oder sogar auf die Wirtschaft beschränkt. Bush und Blair haben in Bezug auf den Irak Entscheidungsfehler gemacht. Brigadegeneral Matthew Broderick stellte fest, dass die Deiche in New Orleans nach dem Hurrikan Katrina nicht durchbrochen worden waren. Verzögerung der Bundeshilfe um 24 Stunden. Die Königin von England beschloss, nach dem Tod von Diana vier Tage in ihrem Schloss in Schottland zu bleiben. ehemalige Prinzessin von Wales, trotz des Flehens von Premierminister Tony Blair.

Infolge, wir machten uns auf, vor einigen Jahren, die Ursachen für diese weniger guten Entscheidungen zu verstehen. Unsere wichtigste Erkenntnis ist, dass die schlechten Entscheidungen beginnen, wenn das Gehirn uns im Stich lässt.

Wie unser Gehirn uns im Stich lassen kann

Die meiste Zeit helfen uns unsere Gehirnprozesse, die Situation, mit der wir konfrontiert sind, zu verstehen und einen guten Aktionsplan zu wählen. Weniger gute Entscheidungen resultieren aus denselben Gehirnprozessen. Der Unterschied sind die Umstände. In bestimmten Situationen, die Gehirnprozesse, die uns normalerweise zu guten Entscheidungen führen, führen uns stattdessen zu weniger guten Entscheidungen. Es gibt zwei Prozesse, die wir verstehen müssen:Mustererkennung und emotionales Tagging.

Unser Mustererkennungsprozess hat uns im Stich gelassen und weil es unbewusst passiert, Wir sind oft machtlos, um den Fehler zu korrigieren, bevor wir ihn gemacht haben.

Mustererkennung

Mustererkennung ist ein komplexer Prozess, der Informationen aus vielen Teilen des Gehirns integriert. Es gibt drei Aspekte der Mustererkennung. Zuerst, Mustererkennung ist komplex, viele Teile des Gehirns einbeziehen. Zweite, unser Gehirn macht Schätzungen und füllt Lücken aufgrund von Erfahrungen. Dies ermöglicht es uns, mit unvollständigen Informationen zu arbeiten. Und seien wir ehrlich, wenn wir warten müssten, bis wir alle Informationen hatten, die meisten Entscheidungen wären zu langsam – mit potenziell fatalen Folgen. Deshalb ist die Mustererkennung ein großer Freund von Entscheidungsträgern. Es ermöglicht uns, (meist) gute Urteile zu fällen, ohne im Besitz aller Informationen zu sein. Dritte, Die meiste Arbeit, die unser Gehirn während der Mustererkennung verrichtet, ist unbewusst. Wir erkennen etwas oder nicht. Wir wissen nicht, wie wir zur Anerkennung gekommen sind, welche Teile unseres Gehirns beteiligt waren und welche Schätzungen gemacht wurden.

Diese drei Merkmale – die Zusammenstellung von Interpretationen aus vielen verschiedenen Teilen des Gehirns; das Ausfüllen von Lücken, um ein Verständnis herzustellen; und die Tatsache, dass das meiste davon unbewusst passiert – funktioniert für uns die meiste Zeit gut. Aber sie sind nicht narrensicher. Wir können Fehler machen. Angesichts einer neuen Situation, das Gehirn macht Annahmen, die auf früheren Erfahrungen basieren. Nehmen Sie ein Geschäft, das nicht gut läuft. Wenn wir Erfahrungen mit Kostensenkungen gemacht haben, unser Gehirn kann Aspekte der Situation erkennen, die mit unserer Erfahrung bei der Kostensenkung zusammenhängen. Unser Unbewusstes kann uns dann sagen, dass in dieser Situation das Problem zu viele Kosten ist. Wenn unsere bisherige Erfahrung mit Situationen mit hohem Wachstum ist, unser Gehirn kann Aspekte der Situation erkennen, die mit hohen Wachstumsherausforderungen verbunden sind. Unser Unbewusstes kann uns dann sagen, dass die Herausforderung im Wachstum liegt. Wir wissen, dass Generäle oft den letzten Krieg führen, und dass Berater oft Hämmer auf der Suche nach Nägeln sind.

Wie oft, beim Wechsel in eine neue Organisation, haben wir instinktiv auf Lösungen und Ansätze zurückgegriffen, die in unserer bisherigen Organisation und mit unserem bisherigen Team erfolgreich waren, nur um festzustellen, dass sie dieses Mal einfach nicht funktionieren? Unser Mustererkennungsprozess hat uns im Stich gelassen und weil es unbewusst passiert, Wir sind oft machtlos, um den Fehler zu korrigieren, bevor wir ihn gemacht haben.

Emotionale Markierung

Emotionales Tagging ist der Prozess, bei dem sich emotionale Informationen an die in unseren Erinnerungen gespeicherten Gedanken und Erfahrungen anlagern. Diese emotionale Information sagt uns, ob wir auf etwas achten sollen oder nicht, und es sagt uns, welche Art von Aktion wir in Betracht ziehen sollten (sofort oder verschoben, Kampf oder Flug). Die neuesten Erkenntnisse der Entscheidungsneurowissenschaft legen nahe, dass unsere Urteile eher durch das unbewusste Abwägen emotionaler Merkmale, die mit unseren Erinnerungen verbunden sind, als durch das bewusste Abwägen von rationalen Vor- und Nachteilen ausgelöst werden:Wir fangen an, etwas zu fühlen – oft noch bevor wir uns bewusst sind, etwas gedacht zu haben irgendetwas. Wie kürzlich ein hochgradig zerebraler akademischer Kollege kommentierte:„Ich kann keinen logischen Fehler in dem sehen, was Sie sagen, aber es gibt mir ein mulmiges Gefühl im Magen.“

Emotionales Tagging hilft uns, Entscheidungen zu treffen. Wenn Teile unseres Gehirns, das Emotionen steuert, beschädigt sind, auch wenn wir die Fähigkeit zur objektiven Analyse behalten, wir werden zu langsamen und inkompetenten Entscheidungsträgern. Antonio Damasio, einer der weltweit führenden Neurowissenschaftler, liefert dafür ein gutes Beispiel. Er beschreibt ein Gespräch mit einem seiner hirngeschädigten Patienten – einem Mann, dessen kognitive Funktionen intakt waren, der aber nicht in der Lage war, seine Emotionen bei Entscheidungen zu nutzen. Die beiden versuchten, den nächsten Termin der Patientin zu vereinbaren. Damasio schlug zwei mögliche Termine vor. Der Patient begab sich auf eine endlose, schön argumentierte Aufzählung der Vor- und Nachteile und der Vielleichts der verschiedenen Tage. Nach einigen Minuten, Damasio konnte nicht länger zuhören. Er forderte den Patienten auf, ihn am zweiten der beiden Termine zu besuchen. "Das ist gut, “ sagte der Patient, als ob es nie ein Problem gegeben hätte. ²

Emotionen helfen uns, rechtzeitig ein Urteil zu fällen – aber wenn unangemessene Emotionen mit der Entscheidung verbunden werden, dies kann das Urteil des Entscheidungsträgers stark verzerren.

Ein Beispiel für unangemessene Emotionen im Geschäftsleben ist Liebe oder Hass. Diese Emotion trug zum Untergang der Wang Laboratories bei, das erfolgreichste Unternehmen der Textverarbeitungsbranche in den 1980er Jahren. Gründer An Wang glaubte, von IBM betrogen worden zu sein, zu Beginn seiner Karriere, über eine neue Technologie, die er erfunden hatte. Seine Abneigung gegen IBM führte dazu, dass er den IBM PC-Standard für Wangs PCs ablehnte. Stattdessen entwickelte er trotz des Widerstands seines Managementteams, das sah, dass der PC zum dominierenden Standard wurde, ein proprietäres Betriebssystem. Diese fehlerhafte Entscheidung trug Anfang der 1990er Jahre zum Untergang des Unternehmens bei.

Also unser Gehirn, die uns normalerweise zu guten Urteilen führen, kann uns unter Umständen in die Irre führen. Zum Glück können wir etwas dagegen tun. Zuerst, Wir können im Voraus die Bedingungen erkennen, die unser Denken stören könnten. Zweite, Wir können in den Entscheidungsprozess Sicherheitsvorkehrungen treffen, die das Risiko eines voreingenommenen Denkens verringern, das die getroffene Wahl beeinflusst.

Wir haben vier Bedingungen identifiziert – „Red Flag Bedingungen“ – die wahrscheinlich zu Verzerrungen in unseren Urteilen führen.

Rote Flaggenbedingungen

Das erste ist irreführende Erfahrungen und tritt auf, wenn wir mit einer unbekannten Situation konfrontiert sind – besonders wenn sie uns bekannt vorkommt. Unter diesen Bedingungen können wir denken, dass wir etwas erkennen, obwohl wir es nicht tun. William D. Smithburg wurde 1981 CEO von Quaker, wo er 1983 die erfolgreiche Übernahme von Gatorade – dem Sportgetränkehersteller – durchführte. Das expandierende Unternehmen versuchte, den Erfolg zu wiederholen, indem es ein weiteres erfolgreiches, aber nicht ausgeschöpftes Getränkeunternehmen kaufte – Snapple. Smithburg hat nicht erkannt, dass Gatorade zwar auf traditionelle Weise beworben und vertrieben wurde und auf seinem Markt ein aufsteigender Stern war, Snapple war ein eigenartiger, Unternehmensorganisation, die einen Imagedrink herstellte, der bereits Marktanteile verlor. Die Übernahme war katastrophal, was zum Untergang von Smithburg und Quaker führte.

Eine weitere Warnbedingung ist, wenn unser Denken vorbereitet ist, bevor wir beginnen, die Situation zu bewerten. durch frühere Urteile oder Entscheidungen, die wir getroffen haben, die sich auf die aktuelle Situation beziehen. Wir bezeichnen diese als irreführende Vorurteile. Steve Russell, der CEO von Boots zwischen 2000 und 2004, hatte die Vorurteile, dass Boots wachsen muss und dass Gesundheitsdienste eine attraktive Chance darstellen. Mit seinen eigenen Worten, „Diese Ambition habe ich für Boots formuliert, seit ich Ende der 1980er Jahre Merchandising Director von Boots the Chemist war. So, Als ich CEO wurde, Ich war entschlossen, es zu verwirklichen.“ Andere Manager schlugen vor, dass viele der Dienstleistungen, die Boots zu erschließen versuchte, von Natur aus Unternehmen mit niedrigen Margen waren. Es folgte eine turbulente Handelsperiode und Russell trat 2004 zurück.

Die dritte Bedingung der roten Flagge ist unangemessenes Eigeninteresse was einen sehr starken und oft unbewussten Einfluss haben kann, selbst bei Fachleuten, die sehr ethisch sind. Es hat sich gezeigt, dass die Verschreibungen, die Ärzte schreiben, von den Gefälligkeiten beeinflusst werden, die sie von Arzneimittelherstellern erhalten haben.

Der vierte Warnhinweis sind unangemessene Anhänge, wie die Verbundenheit, die wir möglicherweise zu Kollegen oder einem Unternehmen empfinden, wenn wir über Kostensenkungen nachdenken. Ein markantes Beispiel für unangemessene Eigensinne ist das von Sir Derek Rayner, CEO von Marks and Spencer in den 1980er Jahren. Er zahlte 750 Millionen US-Dollar für Brooks Brothers – die legendäre US-Einzelhandelskette, die für ihre Button-Down-Hemden bekannt ist – obwohl sein Team sagte, dass es nur 450 Millionen US-Dollar wert sei. Wieso den?

Wie Judi Bevan in ihrem Buch beschreibt Aufstieg und Fall von Marks &Spencer ⁴ , Rayner „… war verliebt in die Kleidung von Brooks Brothers, die sich größtenteils an Männer in Rayners Alter und Geschmack richtete.“ Obwohl seine Berater sechs mögliche Akquisitionsziele vorgestellt hatten, Rayner ignorierte alle anderen und „ging direkt auf die Preppy zu, gehobene Brooks Brothers-Kette.“

Wir alle können Beispiele aus unserem eigenen Berufsleben anführen, in denen „Rote Fahnen“-Bedingungen bestanden haben. Wir bitten alle, die an wichtigen Entscheidungen beteiligt sind, zu prüfen, ob es Rote Fahnen gibt. Wenn sie es nicht tun, Entscheidungen erfordern vielleicht weniger Checks and Balances. Aber wenn sie es tun, die Entscheidungen mit den höchsten Einsätzen sollten durch robuste Sicherheitsvorkehrungen geschützt werden.

Sicherheitsvorkehrungen

Wir haben viele Prozess-„Sicherheitsvorkehrungen“ identifiziert – Ergänzungen zu jedem Standard-Entscheidungsprozess, die die Auswirkungen verzerrten Denkens ausgleichen können. Die meisten Sicherheitsvorkehrungen sind bekannt – die Herausforderung besteht darin, die richtigen für den jeweiligen Warnzustand auszuwählen. Beispielsweise, eine Präsentation durch einen sachkundigen Berater kann für einen Entscheider, der irreführende Erfahrungen mit einem neuen Markteintritt hat, eine geeignete Absicherung sein. Jedoch, wenn dieser Entscheidungsträger ein CEO mit starken Vorurteilen ist, sie könnten eine stärkere Herausforderung brauchen – vielleicht vom Präsidenten oder Verwaltungsrat.

Sicherheitsvorkehrungen reduzieren das Risiko, dass Warnsignale zu Fehlentscheidungen führen:Sie wirken als Gegengewicht (siehe Exponat). Auch wenn sie die Auswirkungen der roten Flagge auf einen einzelnen Entscheidungsträger nicht immer beseitigen können, sie bieten ein Mittel, mit dem die Entscheidung überprüft werden kann, herausgefordert und angepasst, bevor es zu spät ist.

Schutzmaßnahmen lassen sich in vier Kategorien einteilen: Erfahrung, Daten, und Analyse . Im Geschäft, Es gibt viele Möglichkeiten, Daten zu sammeln und Erfahrungen zu erweitern. Ein Gespräch mit einem wichtigen Kunden kann wertvolles Feedback zu einem vorgeschlagenen neuen Produkt geben. Marktforschung kann die Risiken des Eintritts in einen neuen Markt bewerten. Berater konnten hinzugezogen werden, teilweise wegen ihres Fachwissens und ihrer leicht verfügbaren Arbeitskräfte, sondern auch, weil sie relativ objektiv sind. BP beschäftigt manchmal zwei Anwaltskanzleien, um bei sehr wichtigen Entscheidungen gegensätzliche Ansichten einzuholen. wie zum Beispiel große Akquisitionen.

Debatte und Herausforderung . Die Schaffung einer Debatte, die Vorurteile in Frage stellt, muss keinen aufwendigen Prozess erfordern. Es könnte bedeuten, dass Sie einfach mit einem Freund oder Kollegen über ein Problem chatten. Jedoch, In großen Organisationen besteht ein typischer Ansatz darin, eine Entscheidungsgruppe zu bilden. Die Auswahl, wer in der Gruppe ist, der Anführer der Gruppe und der Prozess, den die Gruppe befolgen muss, sind allesamt wichtige Entscheidungen. Während viele dieser Gruppen mit einfachen Richtlinien arbeiten, es gibt eine ganze Reihe aufwendigerer Ansätze – wie die Aufteilung des Bevollmächtigten, Bewerter, und Anbieterrollen, „Hüte“ verschiedenen Personen zuteilen (wie vom Querdenker vorgeschlagen, Edward de Bono), Rollenspiel; oder die Devil's Advocate-Methode (bei der eine Untergruppe die vorgeschlagene Option angreift).

Führung. Jemand mit Macht und starken Vorurteilen, wie Russell, kann gegen neue Analysen oder einen Gruppenprozess resistent sein. In diesem Fall kann es erforderlich sein, den Governance-Prozess zu stärken – etwa durch Einsetzung eines speziellen Unterausschusses des Vorstands, der den Vorschlag im Detail prüft.

Überwachung . Endlich, insbesondere wenn die Gefahr besteht, dass all diese Schutzmaßnahmen noch immer unzureichend sind, kann es sinnvoll sein, den Überwachungsprozess zu verstärken – zum Beispiel durch das Setzen klarer Meilensteine, Überwachung der Leistung und Anpassung der Strategie entsprechend.

Vertrauen Sie Ihrem Bauch

Es ist sinnvoll, den Entscheidungsprozess durch sogenannte „Safeguards“ zu stärken, wenn rote Flaggen wehen. Aber, zwangsläufig, Entscheidungen basieren oft noch teilweise auf dem Urteilsvermögen und dem Bauchgefühl eines leitenden Entscheidungsträgers – insbesondere wenn es sich nicht um wichtige strategische Entscheidungen handelt. Wenn Sie der Entscheidungsträger sind, Wie können Sie testen, ob Ihre Gefühle bei einer Entscheidung Ihnen helfen oder schaden? Es gibt vier Tests – abgeleitet von den vier roten Fahnen – die eine Orientierung geben können, wann Sie Ihrem Bauch vertrauen können:

Wenn Sie Teil eines Entscheidungsprozesses sind und bereit sind, reflektierter zu sein, Sie können rote Flaggenbedingungen vor der Entscheidung identifizieren. Sie können dann Schutzmaßnahmen auf den Entscheidungsprozess anwenden.

Es mag zwar entmutigend sein zu entdecken, dass unser Gehirn uns bei unserer Entscheidungsfindung für einige Fehleinschätzungen anfällig macht, Führungskräfte können Mut haben. Wenn Sie Teil eines Entscheidungsprozesses sind und bereit sind, reflektierter zu sein, Sie können rote Flaggenbedingungen vor der Entscheidung identifizieren. Sie können dann Schutzmaßnahmen auf den Entscheidungsprozess anwenden. Wenn Sie alleine arbeiten, Sie können einige einfache Tests verwenden, um zu überprüfen, ob Ihr Bauchgefühl Sie wahrscheinlich in die Irre führt oder nicht. Wenn sie sind, eine andere Person in die Entscheidung einbeziehen. Auch wenn Sie das Risiko von Fehlern bei Ihrer Entscheidungsfindung niemals ausschließen können, Sie können die Chancen reduzieren!

Weitere Ideen werden in unserem Buch besprochen Denk nochmal und unsere Webseite, www.thinkagain-book.com