Unternehmenskultur:Was sie ist und warum sie wichtig ist

Von Adrian Furnham

Von einer funktionierenden Unternehmenskultur profitieren sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter. In diesem Artikel, Der Autor gibt einen Überblick über den Ursprung und das Konzept der Unternehmenskultur und zeigt die Veränderungsstrategien auf, die Organisationen anwenden können, um die aktuelle Unternehmenskultur in die gewünschte zu bringen und einen besseren Organisationserfolg zu erzielen.

Ebenso gut wie Nationalkultur es gibt auch die mächtige Kraft namens Unternehmenskultur . Es ist am einfachsten definiert als „die Art und Weise, wie wir die Dinge hier machen“. Viele Berater werden den Führungskräften den Wunsch bescheinigen, „die Unternehmenskultur zu ändern“, die ihrer Meinung nach eine geringe Produktivität verursacht, Engagement und Umsatz. Wie einfach das geht, ist eine andere Frage!

Wer vor kurzem seinen Job gewechselt hat, kennt die Unternehmenskultur sehr genau, während „Oldtimer“ die Merkwürdigkeiten im „üblichen Verhalten im Büro“ nicht mehr wahrnehmen.

Die Kultur diktiert alles von der Kleiderordnung bis zur Zeitmessung; E-Mail-Stil zur Kaffeepause-Etikette; Berufsbezeichnungen bis hin zum Verhalten nach der Arbeit. Die Unternehmenskultur unterscheidet sich oft dramatisch von den vorgeschriebenen und verbotenen Verhaltensweisen im Leitbild oder der Werteerklärung:Was sie glauben und tun, unterscheidet sich stark von dem, was sie tatsächlich tun.

Funktionsstörungen in der Unternehmenskultur können ein Unternehmen von innen heraus erodieren, wodurch es seinen kommerziellen Vorteil verliert und es schwierig wird, Talente zu halten oder zu rekrutieren.

Wichtiger, Unternehmenskultur hat einen direkten und starken Einfluss auf Produktivität und Zufriedenheit. Deutlich, Dysfunktion in der Unternehmenskultur kann ein Unternehmen von innen heraus erodieren, wodurch es seinen kommerziellen Vorteil verliert und es schwierig wird, Talente zu halten oder zu rekrutieren.

Die Entscheidungsfindung und der Erfolg einer einzelnen Führungskraft sind Teil der Unternehmenskultur. Forschende interessieren sich deshalb aktiv für die „Dynamik des Teams“.

Seit 30 Jahren in Führungskreisen, Unternehmenskultur ist „Geschmack des Monats“. Bücher, Es wurden zahlreiche Artikel und Aufsätze zu diesem Thema veröffentlicht, und es wird heute sowohl in Fachkreisen als auch in akademischen Kreisen weithin angenommen.

Es wurde verwendet, um eine Vielzahl von Verhaltensweisen in Organisationen vorherzusagen und zu erklären. erfolgreich und erfolglos, und viele große und kleine Organisationen haben versucht, was sie Kulturwandelprogramme nennen.

Es hat lange gedauert, bis einige Manager und Managementwissenschaftler erkannt haben, dass „weiche“ Personalfragen eine so wichtige Rolle für den Erfolg (oder Misserfolg) einer Organisation spielen können.

Wie kommt es, dass so viele Personen innerhalb einer Organisation grundlegende Einstellungen teilen, Verhaltensmuster, Erwartungen und Werte? Mit anderen Worten, Wie entsteht eine Kultur und wie wird sie gepflegt? Was ist der Ursprung der Unternehmenskultur?

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Der Ursprung der Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur basiert im Wesentlichen auf dem Bedürfnis des Einzelnen, Unsicherheit zu reduzieren und einen Bezug zur Orientierung seines Handelns zu haben. Dieses Bedürfnis zur Verringerung der Unsicherheit wird durch die Entwicklung von Verhaltensstandards (Do’s and Don’ts) und Normen der Wahrnehmung von Ereignissen gelöst.

zuerst , Organisationskultur verfolgt werden kann, zumindest teilweise, zum Gründer des Unternehmens oder diejenigen, die sie in der jüngeren Vergangenheit stark geprägt haben. Diese Personen besitzen oft dynamische Persönlichkeiten, starke Werte, und eine klare Vorstellung davon, wie die Organisation sein sollte. Da sie zuerst am Tatort sind, und/oder spielen eine Schlüsselrolle bei der Einstellung von Erstpersonal, ihre Einstellungen und Werte werden leicht an neue Mitarbeiter weitergegeben.

Das Ergebnis ist, dass diese Ansichten in der Organisation akzeptiert werden, und bestehen bleiben, solange die Gründer vor Ort sind, oder noch länger. Angesichts der Zeitspanne, in der sich Kulturen etablieren, die Gründe, warum Menschen Dinge tun, können vergessen werden, dennoch verewigen sie die Werte und Philosophien des Gründers.

Zweitens , Organisationskultur entwickelt sich oft aus, oder wird geändert durch, ein Erfahrung der Organisation mit externen Anforderungen . Jede Organisation muss in ihrer Branche und auf dem Markt eine Nische und ein Image für sich finden. Während es darum kämpft, es kann feststellen, dass einige Werte und Praktiken besser dafür geeignet sind als andere – zum Beispiel eine Organisation kann nach und nach eine tiefe, gemeinsames Engagement für hohe Qualität, und ein anderes Unternehmen stellt möglicherweise fest, dass der Verkauf von Produkten mäßiger Qualität, aber zu günstigen Preisen, funktioniert dafür am besten. Das Ergebnis:Ein dominanter Wert rund um die Preisführerschaft nimmt Gestalt an.

Somit, der Druck, die Kultur zu ändern, um sie an die äußere Umgebung anzupassen, ist konstant, gerade in turbulenten Zeiten. In der Tat, Weil sich das Geschäftsumfeld schneller ändert als die Unternehmenskultur, sehen viele Manager, dass die Einführung der richtigen Kultur ein wichtiger Faktor für den Geschäftserfolg sein kann, das ist, anders zu denken und zu verhalten, um sich an der Realpolitik des kommerziellen Umfelds auszurichten.

Drittens , Kultur entwickelt sich aus dem Notwendigkeit, effektive Arbeitsbeziehungen aufrechtzuerhalten unter den Vereinsmitgliedern. Je nach Art seines Geschäfts, und die Merkmale der Person, die sie beschäftigen muss, können sich unterschiedliche Erwartungen und Werte entwickeln.

So wie Gruppen in ihrer Entwicklung einen bekannten Ablauf durchlaufen, als bildend in Erinnerung geblieben, stürmen, Normierung und Ausführung, auch Unternehmenskulturen.

Daher, wenn ein Unternehmen eine schnelle und offene Kommunikation zwischen seinen Mitarbeitern benötigt, und informelle Arbeitsbeziehungen, eine offene Meinungsäußerung wird wahrscheinlich darin geschätzt werden. Im Gegensatz, In anderen Organisationen, die in anderen Branchen mit unterschiedlichem Personal arbeiten, können sich sehr unterschiedliche Werte und Kommunikationsstile entwickeln. So wie Gruppen in ihrer Entwicklung einen bekannten Ablauf durchlaufen, als bildend in Erinnerung geblieben, stürmen, Normierung und Ausführung, auch Unternehmenskulturen. In der Tat, Es ist die Entwicklung von Verhaltensnormen, die das Herzstück der Kultur ist.

12 Arten von Unternehmenskultur
Kultur entsteht durch zwei Hauptfaktoren. zuerst , es gibt Normbildung bei kritischen Vorfällen, insbesondere wenn Fehler aufgetreten sind; das ist, Die Lehren aus wichtigen Unternehmensereignissen (oft Krisen) sind von entscheidender Bedeutung für die Bildung (oder Veränderung) von Kultur.

Das Verständnis der Faktoren, die zur Etablierung der Unternehmenskultur führen, ist wichtig, da sie auch dazu dienen, die Faktoren aufzuzeigen, auf die bei der Veränderung dieser Kultur konzentriert werden muss.

Zweitens , es gibt Identifikation mit Führungskräften und worauf Führungskräfte achten, messen und kontrollieren; wie Führungskräfte auf kritische Vorfälle und organisatorische Krisen reagieren; bewusste Vorbildfunktion und Coaching; operative Kriterien für die Vergabe von Belohnungen und Status; operative Kriterien für die Personalauswahl, Förderung Ruhestand und Ex-Kommunikation.

Die Rolle einzigartiger visionärer Führungskräfte kann nicht unterschätzt werden. Das Verständnis der Faktoren, die zur Etablierung der Unternehmenskultur führen, ist wichtig, da sie auch dazu dienen, die Faktoren aufzuzeigen, auf die bei der Veränderung dieser Kultur konzentriert werden muss.

Eine einfache Möglichkeit, sich ein Bild von dem Konzept und seiner Messung zu machen, besteht darin, sich die untenstehende Messung von Cooke &Lafferty (1989) anzusehen. Die Personen müssen einen relativ kurzen Fragebogen ausfüllen, die Ergebnisse für die folgenden Dimensionen ergibt. Der Satz in Klammern ist eine typische Frage aus dem Test, der diese bestimmte Kultur misst:

1. A Humanistisch-hilfreiche Kultur charakterisiert partizipativ und personenzentriert geführte Organisationen. Von den Mitgliedern wird Unterstützung erwartet, konstruktiv und beeinflussbar im Umgang miteinander. (Anderen helfen, zu wachsen und sich zu entwickeln; sich Zeit für Menschen nehmen.)

2. An Verbundene Kultur zeichnet Organisationen aus, die einen hohen Stellenwert auf konstruktive zwischenmenschliche Beziehungen legen. Von den Mitgliedern wird Freundlichkeit erwartet, offen und sensibel für die Zufriedenheit ihrer Arbeitsgruppe. (Freundlicher Umgang mit anderen, Austausch von Gefühlen und Gedanken.)

3. An Zulassungskultur beschreibt Organisationen, in denen Konflikte vermieden werden und zwischenmenschliche Beziehungen angenehm sind – zumindest oberflächlich. Die Mitglieder meinen, dass sie dem zustimmen sollten, die Zustimmung anderer gewinnen und von anderen gemocht werden. (Sicherstellen, dass die Leute dich akzeptieren; „mit anderen mitgehen“.)

4. A Konventionelle Kultur beschreibt Organisationen, die konservativ sind, traditionell, und bürokratisch kontrolliert. Von den Mitgliedern wird erwartet, dass sie sich halte dich an die Regeln und mache einen guten Eindruck. (Immer Richtlinien und Praktiken befolgen; in „die Form“ passen.)

5. A Abhängige Kultur beschreibt Organisationen, die hierarchisch kontrolliert und nicht partizipativ sind. Die zentralisierte Entscheidungsfindung in solchen Organisationen führt dazu, dass die Mitglieder nur das tun, was ihnen gesagt wird, und Entscheidungen mit Vorgesetzten klären. (Jenen in Autoritätspositionen gefallen; tun, was erwartet wird.)

6. An Vermeidungskultur kennzeichnet Organisationen, die Erfolge nicht belohnen, aber Fehler dennoch bestrafen. Dieses negative Belohnungssystem führt dazu, dass Mitglieder Verantwortung auf andere verlagern und jede Möglichkeit vermeiden, für einen Fehler verantwortlich gemacht zu werden. (Warten, dass andere zuerst handeln; wenig Risiken eingehen.)

7. An Oppositionelle Kultur beschreibt Organisationen, in denen Konfrontation vorherrscht und Negativismus belohnt wird. Mitglieder gewinnen Status und Einfluss, indem sie kritisch sind und daher, werden bestärkt, sich den Ideen anderer zu widersetzen und sichere (aber wirkungslose) Entscheidungen zu treffen. (Auf Fehler hinweisen; schwer zu beeindrucken.)

8. A Machtkultur ist beschreibend für nicht partizipative Organisationen, die auf der Grundlage der den Positionen der Mitglieder innewohnenden Autorität strukturiert sind. Die Mitglieder glauben, dass sie für die Übernahme der Verantwortung belohnt werden, Kontrolle der Untergebenen und zur selben Zeit, auf die Anforderungen der Vorgesetzten eingehen. (Auf der eigenen Machtbasis aufbauen; andere auf jede notwendige Weise motivieren.)

9. A Wettbewerbskultur ist eine, bei der das Gewinnen geschätzt wird und die Mitglieder dafür belohnt werden, dass sie sich gegenseitig übertreffen. Menschen in solchen Organisationen agieren in einem „Win/Lose“-Rahmen und glauben, dass sie gegen (und nicht mit) ihre Kollegen arbeiten müssen, um wahrgenommen zu werden. (Aus dem Job einen Wettbewerb machen; nie zu verlieren scheinen.)

10 A Kompetenz/perfektionistische Kultur kennzeichnet Organisationen, in denen Perfektionismus, Beharrlichkeit, und harte Arbeit werden geschätzt. Die Mitglieder sind der Meinung, dass sie alle Fehler vermeiden müssen, Behalte alles im Blick, und viele Stunden arbeiten, um eng definierte Ziele zu erreichen. (Dinge perfekt machen; den Überblick behalten.)

11. An Leistungskultur kennzeichnet Organisationen, die Dinge gut machen und Mitglieder schätzen, die ihre eigenen Ziele setzen und erreichen. Die Mitglieder dieser Organisationen setzen sich herausfordernde, aber realistische Ziele, Pläne aufstellen, um diese Ziele zu erreichen, und verfolgen sie mit Enthusiasmus. (Einen Standard der Exzellenz verfolgen; offen Enthusiasmus zeigen.)

12. A Selbstverwirklichungskultur kennzeichnet Organisationen, die Kreativität schätzen, Qualität vor Quantität, und sowohl Aufgabenerfüllung als auch individuelles Wachstum. Mitglieder dieser Organisationen werden ermutigt, Freude an ihrer Arbeit zu haben, sich entwickeln, und übernehmen neue und interessante Tätigkeiten. (In einzigartiger und unabhängiger Weise denken; selbst einfache Aufgaben gut erledigen.)

Diese Kulturen wurden wiederum in drei Kategorien eingeteilt:Die Typen 1–4 wurden beschrieben als zufriedenstellend , 5–8 wie Sicherheit und 9–12 abhängig Kulturen. Untersuchungen von Kollegen und mir zeigen, dass dies ein nützliches Werkzeug sein kann, um die aktuelle Kultur, aber auch die erforderliche Kultur zu beschreiben.

Die Change-Strategie

Die Veränderungsstrategie beinhaltet in der Regel das Nachdenken über die ideale Unternehmenskultur, die aktuelle Unternehmenskultur anhand der gleichen Konzepte zu beurteilen und anschließend die klassische Gap-Analyse durchzuführen. Der nächste, wichtigerer Schritt, versucht, Wege zu finden, den Strom in die gewünschte Kultur zu bringen.

Klassisch, Organisationen probieren verschiedene Strategien aus, um ihre Kultur zu ändern. Einige versuchen mehr als eine gleichzeitig oder in unterschiedlichen Reihenfolgen, abhängig von verschiedenen Faktoren, z. B. wer verantwortlich ist, wie erfolgreich sich die Strategie erwiesen hat und die Unternehmenskultur selbst. Die klassischen fünf sind:

1. Die Fellowship-Strategie . Die Stipendienstrategie stützt sich stark auf verschiedene Veranstaltungen, um anzukündigen und zu diskutieren, was geändert werden muss und wie. Menschen auf allen Ebenen wird zugehört; jedoch, Dieser „warme und verschwommene“ Ansatz betont persönliches Engagement über Ideen. Diese Strategie ist konfliktscheu; es kann wichtige Probleme übersehen und Zeit verschwenden.

2. Die politische Strategie . Die Strategie zielt darauf ab, diejenigen zu identifizieren und zu überzeugen, die am meisten einflussreich und machtvoll sind und die eine große Wählerschaft haben und daher die Kultur prägen. Die Idee ist zu schmeicheln, Verhandlungen und Kompromisse, um ihre Ziele zu erreichen, Dies ist normalerweise die Einführung neuer Methoden, die andere Werte widerspiegeln. Dies kann jedoch die Organisation destabilisieren und die Aufrechterhaltung der Glaubwürdigkeit kann schwierig sein, da die Strategie abwegig ist.

3. Die Wirtschaftsstrategie . Diese Strategie glaubt, dass Geld der beste Überzeuger ist. Dies ist der Ansatz, der davon ausgeht, dass Menschen mehr oder weniger logisch handeln, aber dass ihre Logik auf rein wirtschaftlichen Motiven beruht. Aber „Leute abzukaufen“ kann kostspielig sein und die Auswirkungen kurzfristig haben. Die Strategie ignoriert auch emotionale Probleme und alle Fragen außer dem Gewinn unterm Strich.

4. Die akademische Strategie . Diese Strategie geht davon aus, dass, wenn Sie den Leuten genügend Informationen und die richtigen Fakten präsentieren, sie akzeptieren die Notwendigkeit, sich zu ändern und wie sie es tun. Der akademische Stratege beauftragt Studien und Gutachten von Mitarbeitern, Experten und Berater. „Analyseparalyse“ entsteht oft, weil die Studienphase zu lange dauert und die Ergebnisse und Empfehlungen bei der Veröffentlichung oft veraltet sind.

5. Die Engineering-Strategie . Dieser technokratische Ansatz geht davon aus, dass wenn sich die physische Beschaffenheit eines Arbeitsplatzes ändert, genug Leute werden gezwungen sein, sich zu ändern. Es ist eine Methode des Re-Engineering. Solche Veränderungen können auch glückliche und effiziente Teams zerstören. Die Strategie ist begrenzt, weil nur hochrangige Manager sie wirklich verstehen können, es ist unpersönlich und ignoriert die Frage:‚Was habe ich davon?‘

Strategen für den Kulturwandel sind in einer Reihe von Fragen geteilter Meinung. Sollten Sie versuchen, die Einstellungen zu ändern, Überzeugungen und Werte oder einfach das arbeitsbezogene Verhalten von Menschen? Sollten Sie Karotte und Peitsche (Belohnung und Bestrafung) oder nur das eine oder andere verwenden, um die meiste Wirkung zu erzielen? Soll man den Veränderungsprozess in Organisationen oben oder unten beginnen? Sollte man „eine Krise inszenieren“, um die Leute wirklich dazu zu bringen, an Bord zu kommen?

Das Interesse von Wissenschaftlern und Praktikern an der Unternehmenskultur besteht seit einem halben Jahrhundert. Obwohl es etwas illusorisch ist, erkennt fast jeder seine Rolle bei der Bestimmung von geschäftlichem Erfolg und Misserfolg an.

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