Aufsicht des Verwaltungsrats über das Führungsrisiko

Von Patrick R. Dailey und Charles H. Bishop
Die Praxis des Enterprise Risk Management [ERM] entstand als Folge des Zusammenbruchs von Enron im Jahr 2001. Mit der Verabschiedung der Sarbanes-Oxley-Gesetzgebung im Jahr 2002 wurden regulatorische Sicherheitsvorkehrungen erlassen. der Zusammenbruch des US-Finanzsektors ab 2008, der eine weltweite Rezession und noch mehr US-Gesetzgebung auslöste, einschließlich der Dodd-Frank-Gesetzgebung von 2011, wahrt auch die Interessen der Aktionäre. Und in jüngster Zeit angesichts der Staatsschuldenkrise, die die Europäische Union weiterhin erfasst, zusammen mit „fiskalischen“ Verhandlungen in den USA, Risikomanagement ist eine Frage von wachsender globaler Bedeutung in einer zunehmend vernetzten Welt.

Führung ist das zentrale Risiko einer Organisation

Selten wird Führung in den Köpfen von Vorständen oder ihren Hauptausschüssen zu einem „heißen Thema“ für Risiken erhoben. Abbildung 1, Risiko-Hotspots, adaptiert von KPMG präsentiert das breite Spektrum der Risikofaktoren, mit denen heute fast jedes Unternehmen konfrontiert ist. Es ist ein durchdachtes, umfassende Risikotaxonomie. Noch, Wir haben Leadership als Kernstück des Modells hinzugefügt, da jede strategische und taktische Entscheidung, die im Unternehmen formuliert und umgesetzt wird, von Führungskräften abhängt, die Chancen oder Bedrohungen erkennen und strategische und Umsetzungsrisiken minimieren. Wir schlagen vor, dass Führung alle anderen Faktoren bei der Bestimmung der Unternehmensleistung und der langfristigen Überlebensfähigkeit in den Schatten stellt. Sie ist entscheidend für die Schaffung eines Marktführers oder Marktnachzüglers. Und, es ist eindeutig ein Thema, das von den Boards weitgehend übersehen wurde.

Leider, Führungs- und Talentmanagement-Angelegenheiten stehen nie ganz oben auf der Themenliste wie Audits, Strategie, und Compliance-Angelegenheiten. Während sich die Vorstände auf CEO-Auswahl- und Nachfolgeveranstaltungen konzentrieren, Sie übertragen häufig die Aufsichtsverantwortung für den Großteil der Talentmanagement- und Erneuerungsprozesse an Managementteams oder die Personalabteilung des Unternehmens.

Dann treten Betriebsprobleme auf – einer Strategie geht das Gas aus, das Unternehmen wird „gesprungen“ oder eine Unternehmensinvestition enttäuscht. Und das Rampenlicht ist reaktiv auf die Fähigkeit oder Tiefe von Führungskräften fixiert. Im Rückblick, die richtigen Schritte zum Verständnis der Führungstiefe und -fähigkeiten wurden vom Vorstand nicht berücksichtigt; ein Minderungsplan wurde nie erlassen, und die Organisation fällt in den vollständigen reaktiven Modus. Die Boards kommen dann zu dem Schluss:„Wir haben ein Führungsproblem!“

Wir argumentieren, dass die Risikobewertung und -minderung von Führungskräften eine Hauptaufgabe der Aufsicht eines Vorstands sein sollte. Und, Wir bieten Diagnostik und Taktiken zur Minderung von Führungsrisiken.

Die Überwachung des Führungsrisikos durch einen Vorstand sollte mit der einfachen Frage beginnen:

„Haben wir die Führung, um unsere strategische Agenda zu erstellen und erfolgreich umzusetzen?“

Eine genaue Antwort auf die Frage ist eine Herausforderung. Exzellente Führung und eine solide Führungspipeline erfordern eine offene Unternehmensbewertung, gesunde Erneuerungsprozesse, und beharrliche Aufsicht durch die Vorstände gepaart mit einer konsequenten Umsetzung von der Geschäftsleitung abwärts bis zum mittleren Management. Es ist notwendig sicherzustellen, dass eine „talentfokussierte“ Denkweise fest verankert ist, belohnt und die Metriken des Talentmanagements werden kompromisslos verfolgt.

Wir erkennen an, dass dieser Artikel ein Ausreißer in der ERM-Literatur ist, da finanzielle und operative Angelegenheiten die Aufmerksamkeit tendenziell dominieren. Führungsthemen waren eindeutig „Backburner“. Doch die Vorteile einer hervorragenden Führung und einer starken Führungspipeline sind wirklich überzeugend.

Die laufende Harvard-Studie zum Profit Impact of Marketing Strategy [PIMS] von Gary Loveman ² liefert überzeugende Belege für die zentrale Bedeutung des Faktors Leadership für die Leistungsbilanz eines Unternehmens. Mit diesen Daten, Es ist leicht, Vorstände zu ermutigen, bei der Überwachung der Führungs- und Talentprogramme der Unternehmen, für die sie tätig sind, wachsamer zu sein.

Die Abbildung 2 unten zeigt eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie in Bezug auf die unterschiedlichen qualitativen Ebenen der Unternehmensführung. Deutlich, Top-Tier-Führung liefert signifikante Wertschöpfung; im Gegensatz, schwache Führung vernichtet Wert. Die prozentuale Schwankung nähert sich einer Differenz von 45 Punkten – diese erhebliche Differenz ist einfach kein Risiko, das die meisten Boards gerne unbeobachtet und ungemindert lassen würden.

Nachfolgeplanungsprozesse werden in den meisten großen Unternehmen von der Geschäftsleitung häufig verwendet, um die Ziele der Führungskräfteentwicklung zu planen und zu orchestrieren. Aber ein Bericht im Wall Street Journal von Jay Conger und Doug Ready ³ zeigt ein entmutigendes Bild über die Ergebnisse dieser von Unternehmen geleisteten Arbeit. Conger und Ready berichten, dass:

• 97 % der Unternehmen beteiligen sich an formellen Nachfolgeplanungsprozessen, jedoch, nur
• 7 % der C-Level-Führungskräfte sind der Meinung, dass die Prozesse effektiv funktionierten, um die für die Zukunft benötigten Talente zu produzieren. Diese Lücke ist ein klarer Indikator für erhebliche Mängel in den Führungskräfteentwicklungsprozessen dieser Unternehmen.

Betrachtet man den Leistungsunterschied zwischen Top-Tier und schwachen Führungsteams, zusammen mit Mängeln im Prozess, Das Führungsrisiko zählt leicht zu den kritischeren Angelegenheiten, die ein Verwaltungsrat verstehen sollte, aktiver beobachten, die damit verbundenen Risiken zu beeinflussen und zu mindern.

Wie schätzt ein Verwaltungsrat das Führungsrisiko ein? Natürlich messen Boards Leistungsergebnisse, aber die Risikoeinschätzung in Bezug auf die Geschäftsleitung ist Neuland. Wir schlagen prozessbasierte Risikofaktoren vor, welche Boards überwachen und mindern sollten. Wir argumentieren, dass die Beachtung dieser Risikofaktoren das Führungsrisiko mindert und das Versprechen bietet, die Führungskompetenz zu einem Wettbewerbsvorteil zu steigern.

Wir haben sieben Führungsrisiken identifiziert. Diese sind:

• Lose Rechenschaftspflicht
• Unfähige Bewertung
• Fehlausrichtung der Vorstandsvergütung
• Unzureichende Bankfestigkeit
• Gehen Sie bei der Entwicklung zu sicher
• „Einmal im Jahr“-Mentalität, und
• Sich mit „ einfach gut genug’Über gut und Schlecht Fragen. Während des gesamten Artikels, Wir bieten Direktoren Fragen an die Geschäftsleitung zu Führungs- und Talentangelegenheiten. Wir glauben, dass Fragen wichtige „Werkzeuge“ für Direktoren sind, um Führungsprozesse zu überwachen. Wir glauben, es gibt gut Fragen und es gibt Schlecht Einsen. Gute Fragen sind gezielte Anfragen, die vorherrschende Perspektiven konstruktiv hinterfragen und zu überdenken oder veränderten Meinungen und weiter zu umsichtigen Entscheidungen führen. Gut Fragen lehren immer Weisheit. Sie öffnen Türen, die zu tieferer Einsicht führen. Auf der anderen Seite, Schlecht Fragen sind umherstreifend Abfragen, die Probleme nicht erweitern oder ein Thema voranbringen. Dies sind zu oft Angelexpeditionen von schlecht vorbereiteten, aber vielleicht gut gemeinte Direktoren, die Managementteams und Mitarbeiter führen möchten, in die sie viel Energie investieren, bestenfalls, zweifelhafte Renditen. Antworten können dem schlecht vorbereiteten Nachfrager mit Fakten oder historischen Informationen zugute kommen, aber Probleme werden nicht erweitert oder vorangetrieben. Diese Frage-Antwort-Episoden enden normalerweise mit einem kurzen „Dankeschön“ und nicht viel mehr.

Wir sind der Meinung, dass die von uns gestellten Fragen gute Werkzeuge sind, um die Führung zu entdecken und eine solide Diskussion im Vorstand zu führen.

1. Lose Rechenschaftspflicht
Eine der unverzeihlichsten Sünden, die eine Führungskraft begehen kann, besteht darin, den zukünftigen Führungsbedarf für ihr Unternehmen oder ihre Funktion zu unterschätzen – entweder in Bezug auf Quantität oder Qualität. Die Folge ist, dass die nachgelagerte Talentpipeline des Unternehmens versiegt und der Wachstumsbedarf seiner Einheit nicht mit einer „bereiten“ Führung gedeckt werden kann. Dieses Versehen wird in Geschäftsberichten traditionell nicht erwähnt und in Analystenmeetings nicht hinterfragt. Noch, Dieses Versehen wird sicherlich die wettbewerbsfähige Zukunft eines Unternehmens gefährden.

Historisch, Der Umfang einer typischen Aufsicht über Talente durch einen Verwaltungsrat reichte selten über die CEO-Nachfolge hinaus. Aber das Zusammenfließen von Forschungsergebnissen, die Führungstalente als Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen führenden Unternehmen und Nachzüglern identifizieren, sowie Meinungen erfahrener Unternehmensführer in Zusammenarbeit mit Experten wie Jack Welch, Ram Charan, Jeff Sonnenfeld, David Nadler und andere sind jetzt eine Kraft, um den Umfang der Aufsicht eines Verwaltungsrats über Führung und Talente zu erweitern. Die Sache bewegt sich vom Backburner nach vorne. Für Bretter, Es steht zu viel auf dem Spiel, um die Verantwortung für Führung und Talentmanagement zu vernachlässigen. Wohl, Führungsangelegenheiten haben die gleiche Bedeutung wie Strategie, Kapitalstruktur, Einhaltung, und Betriebsleistung ⁴ .

Zu den Fragen, die Direktoren zu einem umfassenderen Verständnis der Auswirkungen einer lockeren Rechenschaftspflicht führen, gehören:

• Ist die Gewinnung und Entwicklung von Führungstalenten eine hohe persönliche Priorität der Geschäftsleitung oder wird sie an Personalgruppen wie Human Resources delegiert?
• Machen wir unsere operativen Führungskräfte für ihre Offenheit in Bezug auf Talente und die Genauigkeit ihrer Bewertungen der Beförderungsfähigkeit verantwortlich? Wirkt sich das auf ihre Vergütung aus?
• Werden die Metriken jährlich verfolgt, um die Effektivität der Talentmanagementprozesse und die Tiefe/Bereitschaft der Pipeline zu beurteilen?

Taktiken zur Minderung des Risikos einer lockeren Rechenschaftspflicht
– Bewerten Sie den Talentmanagementprozess der Organisation. Wir bieten den Entwurf eines Messsystems, das Vorstände anpassen können, um ihre Aufsichtsrolle im Talentmanagement zu erfüllen. Vorstände sollten die operative Organisation bitten, Führungs- und Talentmanagementprozesse anhand von fünf Hauptfaktoren zu bewerten:• Führung an der Spitze ….d.h., Führungskompetenz und Effektivität
• Talente in der gesamten Organisation …von oben nach unten, übertrifft die Organisation ihre Konkurrenten?
• Bankstärke …Tiefe und Bereitschaft von Talenten, die sich insbesondere in Schlüsselpositionen steigern können
• Kompensationsausrichtung … die umsichtige Vergabe von Belohnungen für kurz- und langfristige Beiträge zu messen.
• Effektive Erneuerungsprozesse …Programme und Aktivitäten, die die Kompetenz kontinuierlich steigern und dazu dienen, die Führungspipeline am Laufen zu halten, um die Talente zu produzieren, die zur Erfüllung der strategischen Agenda erforderlich sind.Messung sendet starke Signale, die tief in der Organisation über die Bedeutung von Führung und Talententwicklung gehört werden. Letzten Endes, diejenigen Führungskräfte, die im Talentmanagement besser sind, sollten belohnt werden; diejenigen Führungskräfte, die nicht bereit oder in der Lage sind, die Pipeline aufzubauen, sollten mit negativer Diskretion anerkannt werden.

– Aufmerksamkeit lenken auf brauen Probleme mit dem Talentmanagement . Es gibt eine kurze Liste von Führungsproblemen, die der Vorstand im Blick hat. Dazu gehören die Abwanderung von Leistungsträgern, Talente mit hohem Potenzial, die an eine mittelmäßige Führungskraft berichten, Compliance-Probleme, zu lange Stagnation von förderfähigen Talenten in Jobs, und Bedenken hinsichtlich der Werte und der Ethik der Führungskräfte. Sich die Zeit zu nehmen, diese Angelegenheiten hervorzuheben und eine korrigierende Aufsicht zu bieten, sendet im gesamten Unternehmen Botschaften über die Aufmerksamkeit des Vorstands für Talentmanagement-Angelegenheiten.

2. Unfähige Bewertung

Jeden Tag, Führungskräfte in der gesamten Organisation urteilen, oder „Rufe, “, um Talente für anspruchsvollere und komplexere Jobs auszuwählen. Wenn diese Entscheidungsträger keine klugen Talentbewertungen und Vorhersagen treffen, ein Stückchen Zukunft eines Unternehmens wird weggeschmissen. Die meisten Organisationen werden einige großartige „Richter“ haben. Es ist zwar lobenswert, diejenigen Führer zitieren zu können, die solide Forderungen stellen, Ziel ist es, eine disziplinierte, konsistenter, unternehmensweiter Prozess, der Talente konsistent liefert. Die leistungsstärksten Unternehmen haben einen strengen Prozess und verlangen Exzellenz in diesem wichtigen Bereich.

Es geht um viel. Boards und Wall Street haben oft nicht die Geduld für das ungewisse Abenteuer, gute Teams zu großartigen zu entwickeln, wenn das einzelne Talent dem Sieg nicht gerecht wird. Beginnen Sie besser mit Großartigem beim Aufbau leistungsstarker Teams. Und der Ausgangspunkt sind kompetente und hochqualifizierte Führungskräfte, die diese wichtigen Anrufe tätigen.

Fragen, die es den Vorständen ermöglichen, die Fähigkeit und Motivation von Führungskräften einzuschätzen, Spitzentalente von „falsch positiven“ und kulturellen Außenseitern zu unterscheiden:

• Können unsere operativen Führungskräfte die Unterschiede zwischen Top-Tier-Talenten, die Game-Changer, gegen Marktteilnehmer?
• Besteht bei den Führungskräften Konstanz bei der Verwendung eines Verhaltenskompetenzmodells zur Beurteilung und Entwicklung von Talenten?
• Können unsere leitenden Angestellten Talente gut einschätzen? Was ist ihr Schlagdurchschnitt?

Taktiken zur Minderung des Risikos einer unangemessenen Bewertung

– Einführung eines gemeinsamen Kompetenzmodells für die Talentbewertung auf Führungsebene. Die Einführung eines Kompetenzmodells zwischen Vorstand und leitenden Angestellten zur Beurteilung der Führungskompetenz von leitenden Angestellten ist ein wichtiger Schritt zur Verbesserung des Talentmanagement-IQ eines Unternehmens. Ein gut konstruiertes Modell gewährleistet eine konsistente und umfassende Erfassung dieser Fähigkeiten und Fertigkeiten. die entscheidend für den Erfolg einer Führungskraft sind. Ein gemeinsames Modell führt eine einheitliche Sprache und Standards für das Talentmanagement ein, um die Fähigkeiten und den Entwicklungsbedarf von Führungskräften zu bewerten. Das Modell hilft bei der Differenzierung von Talenten mit bahnbrechendem Potenzial, Marktleistungspotenzial, oder Nachzügler-Potenzial. Das Modell kann vollständig „hausgemacht“ sein oder aus professionell entwickelten Kompetenzmodellen adaptiert werden. Das unten vorgestellte Modell, Erfolg von Führungskräften:Schlüsselkompetenzen, ist ein führendes Kompetenzmodell.

– Coachen Sie Führungskräfte, um ihre Bewertungsstandards zu schärfen. Die Fähigkeit, Talente einzuschätzen, ist eine entscheidende Fähigkeit für eine Führungskraft. Bestimmt, Diese Talent-„Rufe“ bestimmen weitgehend das Schicksal eines jeden Anführers und oft auch sein Vermächtnis. Alle leitenden Angestellten müssen diese Fähigkeit beherrschen und sicherstellen, dass andere Führungskräfte in Entscheidungspositionen hohen Standards entsprechen. Als Vorstandsmitglied, Ein persönliches Interesse an einem leitenden Angestellten zu zeigen, der möglicherweise keine guten Erfahrungen in der Talentbewertung vorweisen kann, signalisiert Ihr Interesse und Ihre Bedeutung in diesem Bereich.

– Fordern Sie bei Talentgesprächen Offenheit und offenen Dialog von Führungskräften. Während vertraulicher Talent-Review-Sitzungen, Offenheit und offener Dialog ist eine wesentliche Grundregel. Offenheit ist ein Qualitätskontrollfaktor, der notwendig ist, um die Genauigkeit der Beurteilung jedes aufstrebenden Leaders zu verbessern. Ein offener Dialog schafft eine kategorisch andere Atmosphäre als eine formelle einseitige Talentpräsentation von einer Führungskraft an den Vorstand. Offenheit in diesen Einstellungen hilft, die stummen Stimmen zu hören und Taschen-Vetos auszulöschen. ⁶ Die Qualität der Bewertung wird durch einen offenen Dialog entscheidend gesteigert.

– Verwenden Sie hochwertige Bewertungstests, um Ihre Entscheidungen zu ergänzen. Es gibt viele Bewertungstools und Tests auf dem Markt – fast 35, 000. Viele sind schlechte Prädiktoren für den Erfolg von Führungskräften und werden leider von ungeschulten, unqualifizierte Praktiker. Die wenigen und besseren Tools verbessern die Vorhersage – oft im Bereich von 35-40 % besseren „Trefferquoten“ als ohne den Einsatz eines Bewertungstools. Die besseren Werkzeuge werden von den besseren Praktikern verwendet.

Wir heben drei Instrumente hervor, die der Vorstand berücksichtigen sollte:den Hogan Assessment Persönlichkeitstest ⁷ ; ein maßgeschneidertes ausführliches Verhaltensinterview; und eine konversationsbasierte Bewertungstechnik, genannt Human Asset Inventory® ⁸ . Im weiten Feld der Bewertung, Wir sind der Meinung, dass dies charakteristische Werkzeuge sind und die Vorhersage verbessern.

• Die Hogan Inventories (Hogan Assessment Systems) sind eine Reihe gut validierter persönlichkeitsfokussierter Tests zur Vorhersage der Arbeitsleistung.
• Verhaltensinterviews werden konstruiert, um Daten innerhalb jedes Faktors eines Kompetenzmodells zu erheben.
• Das Human Asset Inventory® ist ein diskussionsbasierter Ansatz, und verwendet einen erfahrenen Moderator, um Kompetenzinformationen über eine Person aus einem Gremium zu ziehen. Diese Informationen bieten einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

3. Fehlausrichtung der Vorstandsvergütung

Die Vergütung von Führungskräften hat sich ihren Platz als einer der wichtigsten Bereiche des Unternehmensrisikos verdient, da in den letzten zehn Jahren eine geringe Anzahl öffentlich bekannter Missbräuche aufgetreten ist. Bedenken von Aktionären, Vorschriften, Beratungsgruppen und Vergütungsexperten sind, dass Vergütungspläne, und sind es immer noch, schlecht auf die Interessen langfristiger Aktionäre ausgerichtet. In zu vielen Fällen, es gibt Bedenken, dass die Vergütungspläne einfach zu umfangreich sind, dass Pläne Führungskräfte dazu veranlassen, risikoreiche, kurzfristige Geschäftsstrategien, die – wenn sie nicht erfolgreich sind – zu katastrophalen Ausfällen in operativer und finanzieller Hinsicht sowie Leistung führen können, die Lebensfähigkeit des Unternehmens gefährden und dem Ruf des Unternehmens erheblichen Schaden zufügen, dass Auszahlungsgarantien oder „Sandsack“-Incentive-Ziele immer präsent sind. Aktionäre sind verblüfft, dass Führungskräfte aufgrund enttäuschender Geschäftsergebnisse und Fehlschlägen und Entlassungen von Führungskräften oft erstaunliche Auszahlungen erzielen. Es ist auch der Fall, dass die Vergütungspläne für Führungskräfte komplex und schwer zu entziffern sind, es sei denn, man ist ein Vergütungsexperte oder erfahrene Führungskraft oder Direktor. So, die Möglichkeit für Verwirrung und Misstrauen ist groß und wird durch Medien und Aktivisten angeheizt, die von etwas anderem motiviert sind, als für Performance-Ideale zu bezahlen.

Zu den Fragen, um falsch ausgerichtete und umstrittene Vergütungspläne und Auszahlungen abzuwenden, gehören:

• Sind gezielte [und angestrebte] Entschädigungszahlungen bezahlbar?
• Ist die Vergütung der Führungskräfte klar auf das Erreichen von Geschäftszielen und langfristigen strategischen Zielen ausgerichtet und risikoadjustiert?
• Wird vom Vergütungsausschuss bei der Formulierung von Bonusauszahlungsentscheidungen ein „negativer Ermessensspielraum“ nachgewiesen?

Taktiken, um falsch ausgerichtete Vergütungen von Führungskräften zu mildern
– Betreiben eines unabhängigen Vergütungsausschusses, der von einem unabhängigen Vergütungsberater unterstützt wird. Die Unabhängigkeit ermöglicht es dem Ausschuss, eine Vergütungspolitik und Vergütungspläne zu formulieren, die von den Interessen des Managements unvoreingenommen sind. Effektive Vergütungspolitik und -pläne motivieren das Management, Ziele zu setzen und zu erreichen, die im Interesse langfristiger Aktionäre liegen, und Pläne, die kurzfristige Anreize für das Management beseitigen, das System auf kurzfristige Gewinne auszuspielen.

– Vermeiden Sie einzelne metrische Maßnahmen für die Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung. Erstellen Sie Vergütungspläne für Führungskräfte mit einer ausgewogenen Mischung aus internen und extern gemessenen Kennzahlen mit Auszahlungskontingenten, teils, anhand von Benchmarks und Vergleichen von Peer-Unternehmen.

– Vorschau der Vergütungsphilosophie und -pläne für Führungskräfte mit wichtigen Aktionären und Aktionärsberatungsfirmen [wie ISS, und soweiter und sofort.] Diese Arbeit ist weitgehend präventiv. Seine Absicht ist es, Feedback und letztendlich Akzeptanz zu erbitten. Boards sollten ihre Vergütungsphilosophie und -pläne proaktiv mit Board-Beratungsfirmen und wichtigen Aktionären teilen, um Verwirrung zu vermeiden oder Streitigkeiten mit ihnen bezüglich der Gestaltungsparameter von Vergütungsplänen zu konfrontieren. Mit der wachsenden Schlagkraft, die Beratungsunternehmen bei Großinvestoren haben, Es ist ratsam, Ihre Vergütungsphilosophie und -pläne bei Beratungsunternehmen und Großinvestoren zu vermarkten, um negative Meinungen zu vermeiden, die die Aktionäre beunruhigen.

4. Unzureichende Bank-Stärke
Eine angemessene Bankstärke ist das wirksamste Gegenmittel eines Verwaltungsrats gegen Führungsdefizite. Eine angemessene Bank schützt die Organisation vor Überläufern und Versagen der derzeitigen Amtsinhaber. Womöglich, die Bank kann sogar die derzeitigen Amtsinhaber motivieren, sich auf höherem Niveau zu verhalten und zu leisten, mit dem Verständnis, dass große Talente auf der Bank warten, wenn die Leistung enttäuscht. Fazit:Risiken werden abgewendet oder gemindert und das Geschäft kommt nicht aus dem Ruder. Diese Ressourcenverfügbarkeit bedeutet, dass die Entwicklungs- und Erneuerungssysteme der Organisation effektiv gearbeitet haben, um einen designierten Nachfolger oder einen Pool bereiter Talente aufzubauen, die reibungslos einspringen können, um aus irgendeinem Grund ausscheidende Führungskräfte zu ersetzen. eine angemessene Bank finanziert den Führungsbedarf während organischer oder anorganischer Wachstumsereignisse. Unternehmen können Wachstumschancen mit dem Wissen, dass ihre Bench auf opportunistische Weise eingesetzt werden kann, selbstbewusster in Betracht ziehen. Zurück zum Schema der Risiko-Hot-Spots:eine starke Bank vermeidet oder mindert viele der dort dargestellten Risiken.

Eine starke Bank zeichnet sich durch Talente aus, die höchstwahrscheinlich besser vorbereitet und anders qualifiziert sind als die derzeitigen Amtsinhaber – diese Führungskräfte des „neuen Modells“ sind mit zukunftsorientierten Fähigkeiten ausgestattet und auf diese getestet. Einsichten und Instinkte, und solide Werte während ihrer Entwicklung und ihres Aufstiegs. Eine starke Bank spiegelt auch die Präferenz einer Organisation für die Förderung von innen wider, aber kein Verbot, „Klassenbeste“ aus anderen Quellen zu rekrutieren.

Ein Verwaltungsrat wendet häufig drei Ebenen des Fokus auf Fragen der Bankstärke an:

• CEO-Nachfolge. Der Vorstand übernimmt in der Regel die volle Verantwortung für einen Ersatzplan für den CEO, der eine „normale“ Dienstzeit für die oberste Führungskraft sowie einen Notfallplan zur Abmilderung von Krisenereignissen wie Tod, Kündigung aus wichtigem Grund, oder Übertritt. Dies ist oft von großer Bedeutung.
• Benannte Executive Officers und Section 16 Officers. Der Vorstand kann die Leistung beaufsichtigen und überwachen, Werbebereitschaft, und das Abwanderungsrisiko seiner höherrangigen Mitarbeiter – dies können direkt an benannte Führungskräfte • oder weiter unten im Organigramm unterstellt sein. Fähigkeit, Beurteilung, Integrität, strecken, und kulturelle Eignung sind die Bezugsrahmen, die Ausschüsse bei der Beurteilung der Beförderungsfähigkeit von Amtsträgern und ihrer Unterstützung hilfreich finden. Dies ist in der Regel eine Angelegenheit von mäßiger Bedeutung.
• Nachfolgeprozesse. Vorstände sind gut beraten, die Disziplin und die Ressourcen zu verstehen und zu überwachen, die das Senior Management für die Erneuerung und Auffüllung einer angemessenen und einsatzbereiten Bank aufwendet. Freilich, Finanzwerte sind die Sprache des globalen Geschäfts; jedoch, sie sind nachlaufende Indikatoren. Auf der anderen Seite, Talentmanagement-Kennzahlen sind hochprädiktive Frühindikatoren, wichtig, aber zu selten auf Unternehmens-Dashboards und anderen Berichtssystemen verfolgt. Diese Angelegenheit wird meistens der Geschäftsleitung mit wenig Aufsicht über den Vorstand überlassen. Wir sind der Meinung, dass dieser „hands-off“-Ansatz ein Fehler ist.

• Wo findet Förderung von innen statt? Wann und wo rekrutiert das Unternehmen regelmäßig externe „atemberaubende“ Senior-Talente?
• Kennt der Vorstand die Talente nach Abschnitt 16 und deren Fähigkeit, einzugreifen und aufzusteigen, und vertraut sie darauf??
• Gibt es realistische Backup-Pläne, die es den operativen Einheiten und Funktionen ermöglichen, schnell auf den Austausch von Führungskräften zu reagieren? Oder, Sind die Backup-Pläne nur eine „Papierkram-Übung“?
• Verfügt jede Führungskraft über eine „jetzt bereite“ Unterstützung, die die Vorstandsmitglieder recht positiv sehen? Ein Verwaltungsrat sollte darauf bestehen, dass das Unternehmen über einen Prozess verfügt, um Führungstalente für die Zukunft zu identifizieren und zu entwickeln.

Taktiken, um unzureichende Bankdrücke zu mildern

– Der Gesamtrat benennt einen Ausschuss, höchstwahrscheinlich Nominierungen oder Vergütungen mit federführender Verantwortung für Talent- und Nachfolgeplanungsarbeiten. Ihre Verantwortlichkeiten sollten in die Satzung eines Ausschusses aufgenommen werden. Ein Verwaltungsrat sollte darauf bestehen, dass das Unternehmen über einen Prozess verfügt, um Führungstalente für die Zukunft zu identifizieren und zu entwickeln. Zu ihren Aufgaben gehören das Hinterfragen der Auswahlkriterien, Bereitstellung kollektiver Meinungen und Ansichten zu wichtigen Insidern, und Entwicklungsvorschläge. Der Vorstand kann erwarten, dass die Personalabteilung den Prozess für das Talentmanagement gestaltet, wobei die Geschäftsleitung die Führung übernimmt, um die Prozesse zu betreiben. Und der Vorstand kann sowohl die Maßnahmen zur Prozessexzellenz als auch die Ergebnisse überwachen.

– Geben Sie dem Board Zeit, um die Nachfolgeplanung nach Abschnitt 16 und ihre Benennung zu überprüfen. Direktoren planen möglicherweise Interaktionen mit Führungskräften mit hohem Potenzial ein paar Ebenen tiefer in der Organisation pro Jahr. Diese Art von Kontakt vermittelt ein „Gefühl“ für das Talent, das auf der „Bank“ von Abschnitt 16 vorgeschlagen wird; jedoch, Es muss eine geplante Überprüfung der vorgeschlagenen Nachfolger für diese Schlüsselpositionen geben. Diese Kombination aus regelmäßigem Kontakt und der Überprüfung sollte eine gemeinsame Bestätigung oder Besorgnis bezüglich des Talentpools gemäß Abschnitt 16 darstellen. Die Weisheit des Vorstands in Bezug auf Talente bietet eine einzigartige „Linse“, die einen erheblichen Wert bietet.

– Sehen Sie sich die Liste der Führer an, die am stärksten für Überläufer anfällig sind. Verstehen Sie den Minderungsplan des Managements. Wenn Ihr Unternehmen einen soliden Ruf bei der Entwicklung von Führungskräften hat, können Sie sicher sein, dass diese Personen in der Executive Search-Community bekannt sind und ihr Interesse an einem Wechsel zu einem anderen Unternehmen spüren. oft ein Konkurrent. Der Minderungsplan ist ein Schritt, keine Garantie, was ein überraschender Verlust großer Talente nicht passieren sollte. Der Vorstand sollte die Geschäftsleitung bitten, die Anfälligkeit für Überläufer im gesamten Beamtenkader nach Abschnitt 16 und möglicherweise niedrigeren Stellen in der Organisation zu berücksichtigen. Die Mitarbeiter des Personalwesens haben ein gutes Gespür für dieses Thema vor Ort.

5. Gehen Sie bei der Entwicklung zu sicher
Unzureichende Führungskräfte werden leicht bemerkt:Ihre Teams erreichen ständig die erwarteten Ziele nicht; Organisationskultur ist nicht auf Höchstleistung ausgerichtet; Außenstehende müssen eingreifen, um Probleme zu lösen und Unordnung zu beseitigen; Große aufstrebende Führungstalente suchen einen Ausweg und niemand aus anderen Einheiten will rein. diese „gescheiterten“ Führungskräfte könnten hochgeschätzte High Potentials gewesen sein. Aber, Was geschah, als diese High Potentials gebeten wurden, sich in Positionen mit größerem Umfang und größerer Herausforderung zu verstärken oder zu besetzen? Warum scheitern sie? Oftmals geht die Antwort auf ihre Entwicklungsagenda zurück – sie war zu sicher, zu geschützt, und auch garantiert. Die Organisation hat sich nicht gestreckt, testen und schließlich die Kompetenz entwickeln, um das erwartete Niveau zu erreichen. Bedeutsame Lehren aus der Erfahrung wurden nicht gezogen. Und als der Ruf nach ihnen kam, zu führen und aufzutreten, sie hatten nicht den Mut dazu. Die Organisation hat auf diesen Misserfolg höchstwahrscheinlich überrascht reagiert. Fazit:Die Entwicklung war zu sicher und die Entwicklungs-„Balken“ nie hoch genug platziert. Die Organisation hat die Einzelpersonen unwissentlich auf das Scheitern vorbereitet.

Bessere Führungskräfte werden früh und oft auf verschiedenen Ebenen herausgefordert, Lernen Sie die Lehren aus der Erfahrung und bauen Sie schrittweise die Perspektive und die Fähigkeiten aus, die Sie erreichen möchten. Wenn die Entwicklungsaktivitäten der Organisation unzureichend sind, seine Führer werden unzulänglich sein.

Fragen, um zu verstehen, ob die Entwicklung zu einfach ist und keine Führungswerte liefert, Instinkte und Kompetenzen sind:

• Können und tun High Potentials die Entwicklung „versagen“? Ist das Sicherheitsnetz der Organisation zu sicher?
• In welchen operativen Einheiten und Funktionen „verirren“ sich die besten aufstrebenden Führungskräfte unseres Unternehmens oder gehen sie?
• Gestalten wir unsere Lern- und Entwicklungsprogramme, die Führungskompetenzen für die Zukunft in einer sich verändernden Kundenwelt aufbauen, Lieferanten, Regierungen, und Mitarbeiter?

Taktiken zur Abschwächung gehen bei der Entwicklung zu sicher
– Passen Sie die Philosophie und Praktiken der besten Talententwicklungsunternehmen an. Studieren Sie Unternehmen wie GE und PepsiCo, um zu erfahren, was sie mit Führung und Talentmanagement tun. Messen Sie das Engagement und die Aktivität Ihres Unternehmens. ⁹ Stellen Sie sicher, dass Sie die Menschen angemessen entwickeln. Beispielsweise, GE nutzt den Organisations- und Personalausschuss, um die Lücke zwischen dem Linienmanagement und dem Vorstand zu schließen. Die Mitglieder des Management Development and Compensation Committee (MDCC) erhalten jeden Juni einen gründlichen Überblick über die Führung des Unternehmens, und jeden Dezember wird eine Kurzfassung des Vorstands veröffentlicht.

– Überprüfung der Ergebnisse von Aktionslernprojekten für Offiziersanwärter. Action-Learning-Aufgaben testen die Lernfähigkeit des Einzelnen, oft ihre Teamführungsfähigkeiten, und setzen Sie sie den Problemen des größeren Bildes aus. Diese Aufgaben geben den Beteiligten Einblicke, Perspektiven und Werkzeuge und beziehen eine Vielzahl von Veranstaltungsorten ein. Das Besondere an diesen Aufgaben ist, dass die Teilnehmer die Aufgabe haben, ein echtes Geschäftsproblem zu lösen. Die Vorstandsmitglieder sollten mit diesen aufstrebenden Führungskräften interagieren, um sich über die zukünftigen Chancen und Herausforderungen des Unternehmens sowie über seine aufstrebenden Talente zu informieren.

– Stellen Sie sicher, dass die „besten“ Talente die anspruchsvollsten Jobs bekommen. Jeder wird entwickelt – aber die besten Jobs sollten an die besten Talente gehen. Es ist eine bekannte Tatsache, dass die reichsten Erfahrungen und die besten Entwicklungserfahrungen in den anspruchsvollsten Umgebungen zu finden sind. Stellen Sie regelmäßig vier Talentmanagement-Fragen der Geschäftsleitung ¹⁰ :

• Ist es üblich, dass unsere besten aufstrebenden Führungskräfte den schwierigsten Geschäftsbedingungen zugewiesen werden?
• Welche unserer Führungskräfte sind am wenigsten verschuldet?
• Ist es an der Zeit, einige unserer hochförderbaren Talente aufzurücken?
• Verstehen wir, warum wir hochgeschätzte Talente verlieren?

6. Eine einmal im Jahr eingestellte Denkweise
Es ist allgemein anerkannt, dass es drei Elemente einer erfolgreichen Strategieimplementierung gibt:• Das Was:Strategieformulierung; Definieren der zukünftigen Richtung;
• Das Wie:Geschäftsplanung; Entwicklung der Ressourcen der Organisation, ausrichten, seine Richtung verfolgen/messen und finanzieren, und
• The Who:Talentplanung; Sicherstellen, dass die Organisation über die Humanressourcen verfügt, um ihre Ausrichtung heute umzusetzen und die Kapazitäten zu erneuern, um sich im Laufe der Zeit zu erhalten. Die Unternehmensstrategie und die Geschäftspläne werden festgelegt und dann wird deren Umsetzung ständige Aufmerksamkeit geschenkt; sie stehen im Mittelpunkt alltäglicher Gespräche und Analysen; jedoch, im „Menschenbereich“ ist dies nicht der Fall. Daher, Diese kritische Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und der Talentbasis wird selten hergestellt. Wenn sich dieser Mangel an Aufmerksamkeit auf die Bedieneinheiten niederschlägt, ist es kein Wunder, dass wir so viele Ausfälle aufgrund von Personalproblemen haben. Warum passiert das? Weil die Verknüpfung der Strategie mit den Menschen nicht auf den höchsten Ebenen der Organisation erfolgt. Unserer Ansicht nach geschieht dies aufgrund der in zu vielen Organisationen üblichen „Einmal im Jahr“-Mentalität. Während der Talentplanungs- und Überprüfungssitzungen was in Betriebsorganisationen üblich ist, die SOP ist für Führungskräfte, um „ihre Leute zu präsentieren“. Die Erwartung ist, dass das Publikum; Gleichaltrigen, ihr Chef und der Chef der Führer, bietet Input und Diskussion über die überprüften Personen. Offenheit sollte an der Tagesordnung sein. Aber die Offenheit und Interaktion fehlt bei vielen Gelegenheiten. Es gibt eine ungeschriebene Regel, „seien wir hier alle höflich und höflich und blamieren uns nicht mit eindringlichen Fragen“. Die Sitzung wird zu einem Kabuki-Event. Und als Konsequenz, Es werden keine soliden Daten und kein Vertrauen entwickelt, um geplante persönliche Umzüge zu unterstützen. Diese Sitzungen sind vielleicht interessant, aber es fehlt ihnen an Einsicht und Wirkung. Leider, Vorgesetzte verlassen diese Art von Sitzungen und verkünden, „Lass uns in die reale Welt zurückkehren“ ¹⁰ .So crucial personnel decisions are sadly too often built upon faulty data which are not stress tested by senior management.Questions that help bring leadership and talent management into the regular ongoing discussion between boards and senior management are:• How is the operating unit’s talent plan directly connected to the strategic plan?
• Is ‘talent’ on the Board’s agenda for every meeting?
• Is information available to quickly answer talent management questions posed by the Board? Oder, does every question require a staff member to study the question and report back?

Tactics to mitigate the Risk of ‘Once a Year Mind-set’
– Insist on a dashboard of leadership talent information. After talent review processes are held, the traditional problem of follow-up emerges. Advanced technology touts leadership dashboards as being ‘the’ solution. Most human resource IT applications in the talent and succession planning space are costly and focused on the transactional and operational aspects of people, but woefully short on the strategic and predictive information required to support talent optimization. Most fail to connect talent capabilities with operational decisions and then to financial outcomes. Certainly, boards and senior executives would be prudent to adopt dashboards that provide strategic and predictive information to drive the talent issue and affect the financial bottom line. The Leadership Pipeline® Dashboard ¹¹ is the leading tool for strategic insight into the talent of an organization.

– Place four talent agendas on the standing board calendar each year: • Senior Leadership development and assignment options:performance and retention
• Pipeline analysis:business unit, functional and geographical depth and readiness
• Developmental programming:successes, derailments, and future plans
• Compensation planning and alignment:affordability and shareholder agreement

7. Settling for Just Good Enough
Organizations can lose their fitness edge when not challenging themselves to attain market share or functional excellence. In the early stages of decline, signs of “organizational dry rot” ¹² can be detected when just good enough leaders are appointed to key roles and steer their operating units toward incremental improvements and are expected to deliver strong results.These just good enough leaders work harder and manage to win—for a period of time. Oft, they have chosen to keep score using internal measures of success and performance— year-to-year metrics, zum Beispiel, as opposed to external metrics that score against best-in-class performance comparisons. But soon, as competitive tactics change and innovation occurs, these leaders are over their heads—overworked, overwhelmed and they simply run out of gas. Their reputation slips, and emerging great talent becomes difficult to attract and retain. Predictably, the competition begins to win.Questions to gauge if your leadership team is leading or lagging its sector:• Does this organization regularly outwit and out-maneuver the competition? • What are the results of competitive benchmarking in the area of talent?
• Does the operating organization have more than their fair share of ‘game-changers’?
• Does the organization deal decisively with derailed and underperforming talent?

Tactics to mitigate settling for just good enough
– Assure that there is recruitment of more than your fair share of “game-changers.” Great talent attracts great talent. Companies that manage to acquire more than their fair share of great talent will have the edge in the war for talent. To win this war, managers must be able to recruit, develop, deploy, and retain great talent, continuously top-grading from good to great.

– Insist that the cost of leadership failure be monitored and reported. Many ‘just good enough’ appointments might fill the present job, but just do not have much more in their tank to help an organization get to its future. Und, too many fail. Review the metrics and their predictive validity.

– Review the effectiveness of on-boarding and newly- appointed executive assimilation. Great talent can get lost in organizations and never have a shot at actualizing their potential. Reportedly, the failure rate of newly-appointed executives is higher than 40 percent for both insider and outside appointments. A factor in their eventual failure is an ineffective on-boarding or assimilation process. Relationships, expectations, and trade routes for information collection and problem solving are forged during these first 100 days or so of assimilation. It is the period of time that outsiders have the opportunity to become insiders to the organization. Boards want well-connected leaders to forge strong team bonds as a consequence of properly joining up. Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties.

Zusammenfassung und Fazit

Leadership is often about delegation. Effective talent management is not. We have discussed the serious and personal work that Board members and members of the senior team must perform in order to build talent and send signals to the organization about the value of building a deep and ready bench, and the standards by which the process must be executed.

Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties. They understand the process as an essential core competency that can’t be duplicated, that largely can’t be delegated, and must not be neglected.

There is nothing altruistic about these values. It is about building the capacity to perform and win. Great leadership is the foundation for sustained performance through both evolutionary and revolutionary phases of any company’s life span. Without a Board and senior leadership putting their personal stamp on this process and investing personal time to know and grow the pipeline, the process is doomed for credenza-land and the enterprise is destined to be an earn only market performer or laggard status among its peers.

At the end of the day, the central question for any Board is:“Is our leadership clearly a competitive advantage”?