CEOs, Was geht dich das an! Warum und wie Unternehmens-CEOs den Unternehmensfunktionen mehr Aufmerksamkeit schenken sollten

Das Corporate Office besteht aus dem CEO und den Corporate Functions. Es ist das wichtigste Vehikel für die Bereitstellung von Unternehmensmehrwert. Dennoch erbringen Unternehmensfunktionen oft eine unterdurchschnittliche Leistung und Unternehmensniederlassungen schaffen oft keinen Mehrwert. Wir argumentieren, dass dies daran liegt, dass CEOs die meiste Aufmerksamkeit auf die Portfoliostrategie und Geschäftsfragen richten und der Führung und Führung ihres eigenen Unternehmens – der Unternehmenszentrale – zu wenig Aufmerksamkeit schenken.

Überraschenderweise schenken viele CEOs den Unternehmensfunktionen, aus denen sich ihre Unternehmenszentrale zusammensetzt, zu wenig Aufmerksamkeit. Dies liegt daran, dass sie geschäftliche Angelegenheiten als ihre Hauptpriorität betrachten. Diese Unaufmerksamkeit veranschaulicht gut der Konzernchef eines globalen Konsumgüterkonzerns, der ein Großprojekt zur Klärung der Rolle der Konzernfunktionen mit den Worten „Dafür habe ich derzeit keine Zeit. Wir haben zu viele dringende geschäftliche Probleme, um uns den Luxus leisten zu können, auf die Nabel unseres Unternehmenszentrums zu blicken.“

Die mangelnde Aufmerksamkeit von CEOs gegenüber Unternehmensfunktionen zeigt sich in unserer Untersuchung darüber, wie Leiter von Unternehmensfunktionen Strategien für ihre Funktionen entwickeln. Wir haben diese Führungskräfte gefragt, ob der CEO oder ein Mitglied der Geschäftsleitung sie bei der Ernennung zur Leitung der Funktion gründlich informiert hat. Überraschenderweise sagten viele, sie hätten wenig Anleitung bekommen. In mehr als 40 Interviews mit Funktionsleitern, die direkt an den CEO berichten, nur wenige waren über die Strategie auf Unternehmensebene und die Rolle, die die Funktion in dieser Strategie spielen sollte, informiert worden.

In mehr als 40 Interviews mit Funktionsleitern, die direkt an den CEO berichten, nur wenige waren über die Strategie auf Unternehmensebene und die Rolle, die die Funktion in dieser Strategie spielen sollte, informiert worden. Warum ist dies der Fall?

Einige Funktionsleiter von Unternehmen erhielten die Stelle ohne Anleitung. Von anderen wurde erwartet, dass sie eine Strategie für die Funktion basierend auf Interaktionen mit dem Exekutivausschuss entwickeln. Einige wurden ernannt, weil von ihnen bekannt war, dass sie über besondere Fähigkeiten bei der Zentralisierung oder Dezentralisierung oder Einrichtung gemeinsamer Dienste oder der Verbesserung der funktionalen Leistung verfügen. aber oft noch wenig direkte Anleitung erhalten. Dies scheint eine peinliche Kritik an Konzernchefs zu sein. Aber, ist es? Ist es für CEOs wichtig, den Leitern der Unternehmensfunktionen klare Anweisungen zu geben und wenn ja, warum tun sie das nicht?

Der Zweck dieses Artikels besteht darin, zu erklären, warum es für CEOs wichtig ist, ihren Unternehmensfunktionen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Wir nennen drei Gründe:Unternehmensfunktionen helfen, die Leitlinien und Beschränkungen bereitzustellen, die es der Unternehmenszentrale ermöglichen, einen Mehrwert zu schaffen; ohne einige vereinende Arbeit des CEO wird die Arbeit der Unternehmensfunktionen nicht koordiniert; Sich selbst überlassene Unternehmensfunktionen können bürokratisch und kostspielig sein. Wir schließen mit einigen Überlegungen, wie CEOs stärker in die Gestaltung von Unternehmensfunktionen und in die Überwachung ihrer Leistung einbezogen werden können.

Unternehmensfunktionen helfen bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie

Die meisten großen Unternehmen sind in Geschäftsbereiche organisiert, die einer Zentrale unterstellt sind. ¹ Das Corporate Office beherbergt den Corporate CEO und eine Reihe von Unternehmensfunktionen, wie Finanzen, Humanressourcen, Informationstechnologie, Recht, Kommunikation, etc. Von den Managern, die direkt an den CEO des Unternehmens berichten, etwa die Hälfte davon sind Unternehmensleiter, die andere Hälfte sind Leiter von Konzernfunktionen. ²

Während Konzernchefs auch die Geschäfte im Auge behalten müssen, ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Unternehmensstrategie zu definieren und umzusetzen. ⁴ Die Unternehmensstrategie beinhaltet Entscheidungen in drei Bereichen: ⁵

• auf welche Unternehmen und Marktsektoren Sie sich konzentrieren sollten,
• welche Leitlinien und Einschränkungen den Geschäftsbereichen zu geben sind, damit sie als Kollektiv besser abschneiden als als unabhängige Einheiten (der Mehrwert), und
• wie man die Unternehmenszentrale und die Unternehmensprozesse organisiert, um sicherzustellen, dass die Leitlinien und Beschränkungen bereitgestellt werden und der Mehrwert geschaffen wird. Wir stellen fest, dass sich die meisten Unternehmensstrategieprozesse auf die Auswahl von Unternehmen konzentrieren, über die Strategien für diese Unternehmen und wie viel in jedes Unternehmen investiert werden sollte. Der Wertschöpfungsfrage oder der Organisation und den Prozessen der Unternehmenszentrale wird in der Regel wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Dies soll nicht heißen, dass diese organisatorischen Fragen nicht diskutiert werden; es ist nur ungewöhnlich, dass die diskussion Teil des unternehmensstrategieprozesses ist.

Diese unternehmensbasierte Sicht der Unternehmensstrategie führt zu Verwirrung zwischen der Strategie auf Unternehmensebene und der Strategie auf Unternehmensebene. Während die Portfoliostrategie eindeutig eine Aufgabe für den Unternehmensstrategieprozess ist, Entscheidungen über die Strategie, die jedes Unternehmen verfolgen sollte, und den Betrag, den jedes Unternehmen investieren sollte, sind im Wesentlichen strategische Fragen auf Unternehmensebene, ⁶ keine Strategiefragen auf Unternehmensebene. Mit anderen Worten, die Managementteams jedes Unternehmens sollten Strategien zur Optimierung der Positionierung ihres Unternehmens vorschlagen.

Die Rolle der Unternehmenszentrale besteht darin, mit den Managementteams der Unternehmen (Anleitung und Einschränkungen) auf eine Weise zu interagieren, die ihnen hilft, bessere Leistungen zu erbringen, als sie es als unabhängige Unternehmen tun würden. ⁷ Somit, nach den Portfolioentscheidungen, Der nächste Teil der Geschäftstätigkeit des CEO sollte darin bestehen, zu definieren, wie die Unternehmensebene Geschäftsleitern hilft, bessere Leistungen zu erbringen, als sie es ohne Hilfe könnten.

Es lohnt sich, sich etwas länger auf diesen Punkt zu konzentrieren. Die Begründung für ein unternehmerisches Ganzes ist die Mehrleistung, die über die einzelnen Betriebe hinaus geschaffen werden kann – der Mehrwert. ⁸ Ohne Mehrwert, der Firmensitz ist eine zusätzliche Kostenbelastung für die Unternehmen. Mit anderen Worten, Diesen Mehrwert zu formulieren, sollte für den CEO eine wichtige Agenda sein. Ohne Klarheit über die Wertschöpfungsquellen, es ist unwahrscheinlich, dass ein Mehrwert geschaffen wird, und Manager in Unternehmensfunktionen werden keine klaren Ziele haben, um die sie ihre Strategien entwickeln.

Ohne Mehrwert, der Firmensitz ist eine zusätzliche Kostenbelastung für die Unternehmen. Mit anderen Worten, Diesen Mehrwert zu formulieren, sollte für den CEO eine wichtige Agenda sein.

Sobald die Wertschöpfungsquellen klar sind, Der letzte Teil der Geschäftstätigkeit des CEO sollte darin bestehen, die Führungskräfte zu definieren, Fähigkeiten, Funktionen und Prozesse der Zentrale, die die Wertschöpfung sicherstellen. Mit anderen Worten, Der CEO sollte die Unternehmensfunktionen anleiten, damit sie Teil des Bereitstellungsprozesses für den Unternehmensmehrwert sein können.

Warum passiert das also nicht? Warum sind Unternehmensstrategieprozesse auf Portfolioentscheidungen ausgerichtet? Warum wird den Quellen des Mehrwerts und der Rolle der Unternehmensfunktionen bei der Bereitstellung des Mehrwerts so wenig Aufmerksamkeit geschenkt?

In einem parallelen Forschungsprojekt Wir haben mehr als ein Dutzend Gründe aufgedeckt. Diese reichten von Ablenkungen, wie neue Governance-Anforderungen; Probleme, die in den Unternehmen auftreten und sofortige Aufmerksamkeit erfordern; politische Schwierigkeiten bei der Überprüfung von Unternehmensfunktionen; und Unsicherheit darüber, wie man den Mehrwert des Corporate Office am besten definieren und die Funktionen hinter diesem Mehrwert ausrichten kann. Jedoch, Einer der häufigsten Gründe war, dass CEOs (und Unternehmensstrategen) ⁹ sehen die drei Teile der Unternehmensstrategie nicht als gleich wichtig an. Sie konzentrieren sich auf Portfolio- und Anlageentscheidungen, und fühlen sich nicht in gleicher Verantwortung für die Definition des Mehrwerts des Corporate Office oder für die Gestaltung der Corporate Functions:Sie sehen das Corporate Office nicht als wesentlichen Bestandteil des eigenen Geschäfts.

Unternehmensfunktionen entwickeln oft idiosynkratische Strategien

Unsere Forschung hat auch gezeigt, dass die Art und Weise, wie Unternehmensfunktionen ihre Strategien entwickeln, stark von der Persönlichkeit und Erfahrung des Leiters der Funktion abhängt und nicht vom Verständnis der Unternehmensstrategie. Wir stellten fest, dass sie ihre funktionellen Strategien auf verschiedene idiosynkratische Weise entwickelten.

Einige funktionale Strategien wurden durch Erfahrungen getrieben, die der Leiter der Funktion in früheren Tätigkeiten bei anderen Unternehmen gesammelt hatte. Ein IT-Leiter erklärte:„Ich habe immer auf die zentrale Kontrolle von Infrastruktur und IT-Betriebssystemen gedrängt, weil ich nur so gefunden habe, um Standards zu erhöhen, die Standardisierung erhöhen und die Kosten kontrollieren.“ Im Gegensatz, in einem anderen Unternehmen schlug der IT-Leiter das Gegenteil vor:„Zweifellos Dezentrale IT-Prozesse helfen, die Kosten niedrig zu halten. Sobald Sie zentralisieren, Jedes System läuft auf den gleichen hohen Standards, was zu vergoldeten Projekten führt, die mehr leisten, als die Unternehmen brauchen.“

Andere funktionale Strategien wurden von der Bereitschaft der Geschäftsbereiche getrieben:„Man sollte zunächst das Vertrauen der Geschäftsbereiche gewinnen. Ich möchte keine Initiative ohne die volle Unterstützung der Unternehmen starten.“ In anderen Fällen, der Leiter der Funktion hat die Situation beurteilt, identifizierte Bereiche, in denen die Funktion seiner Meinung nach einen Mehrwert bieten könnte, und legte der Konzernleitung einen Maßnahmenplan zur Genehmigung vor.

Diese Prozesse können alle zu guten funktionalen Strategien geführt haben. Jedoch, Bei diesen eigenwilligen Ansätzen ist es unwahrscheinlich, dass die Strategien verschiedener Unternehmensfunktionen aufeinander abgestimmt sind. Keiner unserer Befragten gab an, seine funktionale Strategie in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensfunktionen entwickelt zu haben.

Wenn der CEO den Unternehmensfunktionen nicht mehr Aufmerksamkeit schenkt, Es besteht kaum eine Chance, innerhalb der Zentrale eine Angleichung zu erreichen und den Geschäftsbereichen die koordinierten „Leitlinien und Randbedingungen“ zu liefern, die zur Schaffung des Unternehmensmehrwerts erforderlich sind.

Wenn der CEO den Unternehmensfunktionen nicht mehr Aufmerksamkeit schenkt, Es besteht kaum eine Chance, innerhalb der Zentrale eine Angleichung zu erreichen und den Geschäftsbereichen die koordinierten „Leitlinien und Randbedingungen“ zu liefern, die zur Schaffung des Unternehmensmehrwerts erforderlich sind.

Unternehmensfunktionen können bürokratisch und kostspielig werden

Unternehmensfunktionen können eine der Hauptursachen für unterdurchschnittliche Leistungen sein. ¹⁰ sich selbst überlassen, Unternehmensfunktionen, wie der Rest von uns, neigen dazu, ihre eigenen Ziele zu verfolgen. Im Glauben an die Bedeutung ihrer Funktion, Manager suchen nach Wegen, ihren Einfluss und ihre Wirkung zu erhöhen. Dies kann dazu führen, dass Funktionen Richtlinien festlegen, Prozesse einführen und Mitarbeiter aufbauen, die aus funktionaler Sicht sinnvoll erscheinen, den Unternehmen jedoch Belastungen und Zwänge auferlegen, die ihren Erfolg erschweren. „Ich komme von der Zentrale und bin hier, um Ihnen zu helfen, “ ist ein allgemein anerkannter Witz. Dies liegt daran, dass Geschäftsbereiche auf der ganzen Welt gut gemeinte, aber fehlgeleitete Eingriffe aus der Zentrale erfahren haben.

Unternehmensfunktionen können eine der Hauptursachen für unterdurchschnittliche Leistungen sein. sich selbst überlassen, Unternehmensfunktionen, wie der Rest von uns, neigen dazu, ihre eigenen Ziele zu verfolgen.

Unsere Recherchen deckten zahlreiche Situationen auf, in denen der derzeitige Leiter der Funktion erklärte, dass:bevor er oder sie ankam, die vorherige Funktion war leistungsschwach. Ein Personalleiter betonte:„Als ich anfing, wurde mir gesagt, dass wir ein großartiges Leistungsmanagementsystem haben. Aber als ich in die Geschäfte ging, Ich habe ein gallisches Schulterzucken. Sie hatten keine Verbindung zum System. Jemand in der Personalabteilung hatte dieses riesige System erstellt, das weder verstanden noch richtig verwendet wurde.“

sich selbst überlassen, Unternehmensfunktionen können versuchen, ihre Arbeit zu erleichtern. Sie standardisieren Prozesse, um ihre Arbeit zu vereinfachen. Sie schränken die Dienste ein, um Spitzen und Täler zu reduzieren. Sie erlegen den Unternehmen Beschränkungen auf, damit sie weniger Schwankungen zu bewältigen haben. All diese Maßnahmen können zu Effizienzsteigerungen innerhalb der Unternehmensfunktion führen, sie können den Unternehmen aber auch Schwierigkeiten bereiten. Häufig sind die den Unternehmen auferlegten Kosten höher als die Einsparungen in der Konzernfunktion.

sich selbst überlassen, Unternehmensfunktionen können ineffizient werden. Sie fügen Personal hinzu, es versäumen, Standards zu erhöhen und Veränderungen zu widerstehen. Wie der verstorbene Sumantra Ghoshal immer sagte:Der Versuch, in einigen Unternehmen etwas zu bewirken, ist wie ein Spaziergang durch Kalkutta im Monsun. Er verglich dies mit einem Waldspaziergang bei Fontainebleau im Frühjahr. „In einer Umgebung Jeder Schritt zehrt Ihre letzten Energiereserven. In dem anderen, jede neue Aussicht bringt neue Energie und Aufregung.“

Wie CEOs den Unternehmensfunktionen mehr Aufmerksamkeit schenken können

Sofern CEOs nicht mehr Zeit für Unternehmensfunktionen einräumen, sie werden nicht an der Unternehmensstrategie ausgerichtet, sie werden nicht gut koordiniert sein, und sie werden anfällig für Underperformance sein. Was also sollten CEOs tun? Die folgenden Vorschläge basieren auf unserer Sicht der Unternehmensstrategie und auf Erkenntnissen, die wir aus den Unternehmen gewonnen haben, die ihre Aufgabe in der Steuerung von Unternehmensfunktionen offenbar besser erfüllen. Wir unterscheiden zwischen dem Entwerfen der Funktion und dem Überwachen der Funktion, wenn sie einmal entworfen wurde. ¹¹

Gestaltung von Unternehmensfunktionen
CEOs können sicherstellen, dass der Unternehmensstrategieprozess Klarheit über die Quellen des unternehmerischen Mehrwerts schafft. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, darauf zu bestehen, dass der strategische Unternehmensplan eine Handvoll Quellen von Mehrwert definiert, oft nur drei, die den 10 %-Test erfüllen:Von jeder Wertschöpfungsquelle wird erwartet, dass sie die Marktkapitalisierung des Gesamtunternehmens um mindestens 10 % über den Wert ohne die Zentrale hinaus erhöht. ¹²

Ein Beispiel für einen Mehrwert, der den 10 %-Test erfüllt, ist die Forderung von Jack Welch in den 1980er Jahren, dass die Geschäftsbereiche von GE glaubwürdige Pläne entwickeln, um die weltweite Nr. 1 oder Nr. 2 in ihren Märkten zu werden. Diejenigen, die die Herausforderung nicht bestanden haben, wurden behoben, verkauft oder geschlossen. Diese „Anleitung“ veranlasste die Managementteams, ihren Blick von lokalen US-Märkten auf globale Märkte zu verlagern, und half GE dabei, von einem starken US-Unternehmen zu einem weltweit führenden Unternehmen zu werden.

Ein weiteres Beispiel ist der Rat von Barry Diller, CEO von Interactive Corp, gab seinen jungen Internetgeschäften, wie Expedia und Hotels.com. Er ermutigte sie, härter mit Lieferanten zu verhandeln. Darüber hinaus, er untermauerte dies mit der Bereitschaft, einige der Verhandlungen selbst zu führen. Infolge, er half vielen seiner Unternehmen, ihre Kosten um 20-30% zu senken.

Mit einer kurzen Liste großer Wertschöpfungsquellen, Der CEO kann eine einfache Tabelle verwenden, um die Gestaltung der Unternehmensfunktionen abzustimmen. Die Tabelle zeigt die großen Wertschöpfungsquellen in der linken Spalte und listet die wichtigsten Unternehmensfunktionen in der oberen Zeile auf. In den Textfeldern der Tabelle der Beitrag, den jede Funktion zu jeder Wertschöpfungsquelle leistet, kann definiert werden. Manchmal, es gibt keinen beitrag. Manchmal leisten alle Funktionen einen Beitrag. Durch die Klärung der Rolle, die jede Funktion in jeder der Hauptquellen des Mehrwerts spielt, der CEO gibt Leitlinien für die Gestaltung der Corporate Function.

Sobald die Mehrwertrolle jeder Funktion klar ist, Funktionsköpfe können zusätzliche Schichten funktioneller Aktivität berücksichtigen. Eine Quelle für zusätzliche Aktivität sind nicht-diskretionäre Artikel, wie Finanzberichterstattung, und Kontrollen, wie zum Beispiel die interne Revision. Da Funktionen ihrer funktionalen Kontrolle oft mehr Bedeutung beimessen, als aus kaufmännischer Sicht gerechtfertigt ist, CEOs sollten prüfen, ob diese nicht-diskretionären und Kontrollaktivitäten wirklich erforderlich sind. In einem Unternehmen, der CEO verlangt, dass jede Funktion alle vorgeschriebenen Richtlinien oder Kontrollen auflistet, die sie den Geschäftsbereichen auferlegen wird, und reicht sie ihm jedes Jahr zur Unterschrift ein.

Die letzte Schicht der funktionalen Aktivität umfasst kleinere Wertschöpfungsquellen, wie zentrale Gehaltsabrechnung, Buchhaltungsdienste oder eine Planungsdienstleistungseinheit. Diese Aktivitäten erfüllen nicht den 10 %-Test, aber sie können immer noch einen Mehrwert schaffen. Hier, Es ist wichtig, dass der CEO jede dieser Aktivitäten hinterfragt, um sicherzustellen, dass sie keine negativen Nebenwirkungen für die Geschäftsbereiche haben. Da die Gewinne weniger als 10 % betragen, Der CEO sollte kein Risiko eingehen. Wenn die Möglichkeit besteht, dass diese Aktivitäten den Unternehmen schaden, sie sollten beseitigt werden.

Durch die Hilfe bei der Definition der wichtigsten Quellen des Mehrwerts, indem überprüft wird, ob nicht-diskretionäre und Kontrollaktivitäten erforderlich sind, und indem alle zusätzlichen Aktivitäten ausgeschlossen werden, die negative Folgen für die Unternehmen haben können, der CEO kann die Gestaltung der Funktionen in der Unternehmenszentrale leiten.

Überwachung von Unternehmensfunktionen

Es sind Kräfte am Werk, die dazu führen, dass Unternehmensfunktionen den Fokus verlieren, Bürokratie aufbauen und in Geschäftsbereiche eingreifen. Dies gilt insbesondere im aktuellen Umfeld, da viele Unternehmen ihren Zentralisierungsgrad erhöhen. ¹³ Infolge, Der CEO und die Konzernleitung müssen diese Funktionen kontinuierlich überwachen.

CEOs können viele verschiedene Tools einsetzen. Beispielsweise, Unternehmensfunktionen können aufgefordert werden, ihre Funktionspläne jährlich vorzulegen, damit ihre Kollegen und die Leiter der großen Unternehmen sie hinterfragen und überprüfen können. Die Tagesordnung des jährlichen Planungsprozesses ist oft vollgestopft mit Überprüfungen von Geschäftsplänen. Deswegen, Überprüfungen der Funktionspläne des Unternehmens können zu einer anderen Jahreszeit oder über das ganze Jahr verteilt durchgeführt werden. Der Zeitpunkt der Überprüfung ist nicht kritisch; die jährliche Disziplin, herausgefordert zu werden, ist das Ziel.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, regelmäßig den Zufriedenheitsgrad jedes Geschäftsbereichs mit jeder Unternehmensfunktion zu bewerten. Da die Hauptaufgabe der meisten Unternehmensfunktionen darin besteht, den Unternehmen einen Mehrwert zu bieten, ist es hilfreich, die Unternehmen zu befragen, um ihre Zufriedenheit zu beurteilen. In einem Unternehmen, Der CEO bestand darauf, dass die Unternehmen monatlich Feedback zu einem neuen zentralen Marketingteam geben, das er eingerichtet hatte. Monatliches Feedback ist wahrscheinlich nicht für alle Funktionen geeignet, aber es kann von Vorteil sein, wenn eine neue Funktion eingerichtet wird. Für ausgereifte Funktionen hilft eine jährliche Zufriedenheits-Scorecard, einen objektiven Maßstab zu erstellen, anhand dessen die jährliche Funktionsüberprüfung erfolgen kann.

Unternehmensfunktionen brauchen die Aufmerksamkeit des CEO

In den letzten paar Jahren, viele Unternehmen haben zentralisierte funktionale Aktivitäten geschaffen und die Unternehmensfunktionen haben an Einfluss gewonnen. Dies, jedoch, scheint sich nicht in der Aufmerksamkeit widerzuspiegeln, die CEOs den Unternehmensfunktionen widmen. Die Schaffung eines leistungsstarken Unternehmensbüros ist keine leichte Aufgabe. Dies ist auch der Grund, warum viele CEOs diesem Thema zu wenig Aufmerksamkeit schenken. Ein CEO erklärte, „Ich habe die Konzernfunktionen nicht in Angriff genommen, weil ich dieses politische Minenfeld nicht öffnen möchte. Sobald Sie eine Überprüfung des Unternehmenszentrums starten, setzen Sie gefährliche Kräfte frei.“

Das Geschäft des CEO besteht darin, das zentrale Team zu leiten, um sicherzustellen, dass zusammen, Die den Geschäftsbereichen gegebenen „Anleitungen und Beschränkungen“ schaffen Mehrwert.

Jedoch, die leistung der Konzernfunktionen ist für den erfolg des Gesamtunternehmens mindestens ebenso wichtig wie die leistung eines großen Geschäftsbereichs. Darüber hinaus, Corporate Functions bilden das persönliche Team des CEO. Jedes Divisionsmanagementteam hat ein Geschäft zu führen. Das Geschäft des CEO besteht darin, das zentrale Team zu leiten, um sicherzustellen, dass zusammen, Die den Geschäftsbereichen gegebenen „Anleitungen und Beschränkungen“ schaffen Mehrwert. Indem sichergestellt wird, dass der Unternehmensstrategieprozess die wichtigsten Quellen des Unternehmensmehrwerts definiert und Funktionspläne mit diesen Wertschöpfungsquellen verknüpft, CEOs können die Leistung von Unternehmensfunktionen verbessern und den Wert ihres Unternehmens steigern.