Die Simplexity Gap, warum Boards immer einen Schritt hinter ihren Managementteams stehen – und was man dagegen tun kann

Von Mihnea Moldoveanu und Richard Nesbitt

Wie wirksam kann Simplexity Gap in Unternehmensvorständen sein? In diesem Artikel, die Autoren zeigen, wie eine solche Lücke die Rolle untergräbt, Funktion und Integrität des Gremiums, indem es den Gremien unmöglich gemacht wird, Entscheidungen auf der Grundlage aller gültigen Informationen zu ratifizieren, zuverlässig und sachbezogen, sowie wie die Gestaltung und Durchführung des richtigen Vorstandskommunikationsprozesses dem Vorstand helfen kann, die Lücke zu schließen und die Handlungsfähigkeit und Verantwortlichkeit des Vorstands wiederherzustellen.

EIN Erweiterung der Kluft. Eine wachsende Kluft trennt Unternehmensvorstände von der kompetenten Wahrnehmung ihrer Sorgfaltspflichten. Es droht, Boards überall zu wirkungslosen Gummistempeln zu machen, die nicht vollständig verstehen, was ihre Managementteams tun und warum sie es tun, und am Ende die falschen Handlungen aus den falschen Gründen zur falschen Zeit sanktionieren. Es ist eher eine Wissenslücke als eine Informationslücke; eher in Sachverstand als in Beweisen; und im Verstehen und Verstehen eher als im Urteilen.

Auf der einen Seite, Sie haben Top-Management-Teams, die Organisationen leiten, deren technologische, Die betriebliche und soziale Komplexität ist in den letzten zehn Jahren enorm gewachsen – die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, wird von den meisten CEOs als die größte Herausforderung für ihr Unternehmen bezeichnet. ¹ Ihre Empfehlungen an den Vorstand basieren auf detaillierten Analysen von dichten, Ändern, unsichere Angaben. Sie stützen sich auf Expertenanalysen, die in intransparenten und von ungeschulten Vorstandsmitgliedern leicht missverständlichen Fachsprachensystemen abgefasst sind. Ihre Argumentation und Argumente sind Komplex – und kaum verständlich für diejenigen, die die Pflicht haben, sie zu prüfen und zu verstehen.

Die Simplexity Gap ist der gähnende Raum zwischen den einfachen Erwartungen der Vorstandsmitglieder und den komplexen Zwängen, Probleme und Gründe des Managements.

Auf der anderen Seite, Sie haben Direktoren, die normalerweise weniger als 100 . ausgeben ^das der Zeit, die das Management für die komplizierten Details des ihm anvertrauten Geschäftes aufwendet. Sie erwarten die Informationen, Analyse- und Empfehlungsmanagement stellt sie verständlich dar, gültig, leicht überprüfbar und sofort umsetzbar. In einem Wort, einfach . Sie erwarten, in der Lage zu sein, die Produkteinführungspläne von Web 2.5 mit den technischen Fähigkeiten von Web 1.0 zu verstehen – und das in nicht mehr als zwei oder drei Stunden, die sie für das Lesen der Decks des Managements einplanen; in der Lage zu sein, riskante Vermögensallokationen mit Hilfe veralteter Techniken zu überwachen Vor die Finanzkrise von 2008 – diejenigen, von denen sie wissen; in der Lage zu sein, Outsourcing-Pläne mit Remote-F&E-Teams, die in Ländern mit unterschiedlichen Rechtssystemen und sozialen Kulturen arbeiten, auf der Grundlage von Gründen zu ratifizieren, die einfach genug sind, um in einer 10-minütigen Diskussion bei einer Vorstandssitzung dargelegt zu werden. Vorstände verlassen sich bei ihren Entscheidungen darauf, was Informationsmanagement bietet – und Gesetz und Praxis ermutigen sie sogar, nicht über diese Informationen hinauszugehen:Versäumnisse aufgrund von Unwissenheit sind weit weniger schuld als Versäumnisse aufgrund von Wissen, aber nicht-Tun.

Der Simplex-Lücke ist der gähnende Raum zwischen den einfachen Erwartungen der Vorstandsmitglieder und den komplexen Zwängen, Probleme und Gründe des Managements. Es führt zu Fehlern aufgrund von nicht genug verstehen, um die richtige Frage zur richtigen Zeit zu stellen – eine Wirkung, die zu subtil ist, um vom Rechtsstatus erfasst zu werden, derzeit. Es öffnet sich immer dann, wenn zwischen Management und Vorstand eine konsequente Kommunikation über kritische Entscheidungen oder Ereignisse stattfindet. Boards, die die Simplexity-Lücke nicht beachten und proaktiv damit umgehen, fliegen blind – nicht in der Lage ist, die ihm übertragenen Aufgaben wahrzunehmen. Und ob es gut läuft oder nicht, sie tun dies nicht wegen des Vorstands, weil der Vorstand die Gründe für die von ihm ratifizierten Entscheidungen nicht verstanden haben konnte – und nicht, daher, sie richtig überwachen.

Wie Boards tatsächlich die Simplexity-Lücke promulgieren, indem sie versuchen, damit umzugehen:Drei Tendenzen und zwei Fallen

Obwohl sie vielleicht keinen Namen für ihren Schmerz haben, die meisten Boards fühlen sich unzureichend an. Sie denken, dass es ein Wunder ist, dass sie noch nicht Zeuge eines katastrophalen Ereignisses geworden sind, das durch eine Managerentscheidung verursacht wurde, die sie unterschrieben haben. Sie schützen sich instinktiv vor den Asymmetrien von Fachwissen und Ausgereiftheit zwischen ihnen und dem Management durch Methoden, die Gremien seit Jahrzehnten anwenden, um nicht „eingeschneit“ zu werden.

1. Sie zentralisieren :der Vorsitzende oder CEO wird der zentraler Knoten im Informationsflussnetzwerk. Sie spricht mit jedem Vorstandsmitglied privat und fasst alle Informationen zu Agenden und kritischen Aktionspunkten zusammen. Infolge, Vorstandsmitglieder wissen nur, was der zentrale Knoten ihnen sagt und keiner weiß es was die anderen wissen oder nicht wissen . Infolge, ihre dominante MO besteht oft darin, sich in Vorstandssitzungen dem Vorsitzenden oder CEO oder dem Managementteam zu unterstellen;

2. Sie trennen :Gremien fächern sich zu Cliquen auf, die durch häufigeren Austausch mit dem Vorstandsvorsitzenden/CEO und untereinander über bestimmte Themen „wissend“ sind. In jeder Clique, jeder weiß, was alle anderen wissen. ² Aber, die Clique muss normalerweise die Gunst des Vorsitzenden oder des CEO behalten, um einen privilegierten Zugang zu Informationen zu erhalten. Sie werden oft zu Ja-Ausschüssen, die die Simplexity-Lücke eher erhalten als abschwächen.

3. Sie spezialisieren :Vorstandsmitglieder bilden Go-to-Gruppen für bestimmte Themen (Personal, Vergütung). Sie werden von anderen Vorstandsmitgliedern als Experten anerkannt. Als vom Vorstand anerkannte Experten wird von ihnen erwartet, dass sie mehr über ihr Themengebiet wissen als andere im Vorstand. Aber ihre Meinung ist oft verwechselt mit dem von echten Experten , was sie nicht sind. Sie sind einfach die am kenntnisreichsten – zu einem bestimmten Thema – Mitglieder einer Gruppe, die in der Regel zunächst nicht sehr kompetent zu diesem Thema ist. Darüber hinaus, sie sind oft in Ausschüssen strukturiert, um allgemeine, allumfassende Themen (Finanzen, Prüfung, Risiko) – die nicht einfach mit großräumigen Problemen umgehen können, die Grenzen überschreiten.

Informationsfallen:„Board Culture“ durch Informationsflüsse in Netzwerken verstehen

Die Simplexitätslücke ist nicht a ganz normal Informationsasymmetrie , ³ wo das Management Dinge, die es weiß oder tut, aus seinem Vorstand behält, um Vorurteile zu vermeiden, Sanktionen oder die Kosten für häufige Meldungen, mühsam, ärgerlich oder anstrengend in die Zukunft. In der Tat, ein Management-Team möchte Ausbeuten das Simplex-Lücke ist wahrscheinlich ganz in Kürze mit allem und jedem Information über das Geschäft:Konten,- Kunden, Technologien, Produkte, Operationen, grenzüberschreitende Verhandlungen…. Wenn die Informationen codiert auf eine Art und Weise, die für Vorstandsmitglieder zu kompliziert ist, um sie in der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit zu entschlüsseln, dann ist es egal, wie viele Informationen das Board hat:es hat einfach nicht die richtigen Decoder und kann deshalb nicht richtig von falsch unterscheiden, wahr von falsch, kostspielig von nützlich und Sinn von Unsinn.

Zu entschlüsseln, was das Management sagt und rechtzeitig tut, um etwas dagegen zu tun, ist die Fähigkeit, die Boards durch die Simplexity-Lücke von denen, die es nicht sind, lähmt. Diese Entschlüsselungsfunktion können die Vorstandsmitglieder jedoch nicht allein erfüllen:Sie müssen gemeinsam handeln, kooperativ und kooperativ. Vorstandskultur spielt eine entscheidende Rolle eine Gruppe verwirrter Personen in ein Team zu verwandeln, das zusammenarbeitet, um das Management auf ein höheres Maß an Transparenz und Überprüfbarkeit zu bringen.

Bedauerlicherweise, Es gibt so viele Ansätze zur Quantifizierung von Kultur wie es Sozialpsychologen gibt, Soziologen und Kulturtheoretiker:Jeder hat (hatte) zu Wort. Wir können uns vorstellen, die Vorstandskultur durch ihre verkörperten oder vertretenen Normen zu beschreiben, seine Prinzipien, seine Werte, die Überzeugungen und Verpflichtungen, die jeder hat und von denen jeder weiß, dass er sie teilt, seine vorherrschenden Emotionen, seine Sprechmuster…. Was sind Boards zu tun? Wie unter all den Expertenmeinungen wählen? Wenn du lächelst, du hast wahrscheinlich recht: Dies ist ein Beispiel für die Simplexity-Lücke bei der Arbeit.

Dekodierung Was das Management sagt und rechtzeitig tut, um etwas dagegen zu tun, ist die Fähigkeit, die Boards durch die Simplexity-Lücke von denen, die es nicht sind, lähmt.

Als Vorstände und Führungskräfte, die seit Jahrzehnten an Vorstände berichten, Wir haben festgestellt, dass die kausal wirksamste Methode zur Beschreibung der Vorstandskultur darin besteht, den sensiblen und wesentlichen Informationsfluss zu untersuchen:wer weiß, Was weiß sie, wann weiß sie es? Jedes Brett ist viele Dinge, aber eins sind alle Boards ein Informationsfluss-Netzwerk. Jedes Board entwickelt Muster von Übermittlung sensibler Materialinformationen – Muster, die ihre Mitglieder oft nicht kennen – selbst wenn und wenn das Management sie kennt und ausnutzt. Die Struktur des Informationsflussnetzwerks des Vorstandes ist seine Kultur – und er fängt den Vorstand ein, oft unwissentlich, um das Wachstum der Simplexitätslücke zu akzentuieren und zu beschleunigen.

Den Prozess ergreifen:Was Boards tun können und sollten, um die Simplexity-Lücke zu schließen.

Die Ursprünge und Ursachen der Simplexitätslücke sind zahlreich. Sie reichen von Lücken bei der technologischen Kompetenz zwischen Management und Vorständen, auf das kontraproduktive Streben „unabhängiger“ Vorstandsmitglieder, die die komplizierte Dynamik der Branche und des Geschäfts oft nicht kennen und sich nicht bewusst sind, auf die oft beklagte Anreizlücke zwischen Vorstandsmitgliedern mit geringen Honoraren und sehr geringen Eigenkapitalzuschüssen und dem Management – ​​die häufig dazu führt, dass erstere nicht bereit sind, Zeit und Arbeit aufzuwenden, um die Entscheidungen wirklich zu verstehen und zu überwachen, Verhaltensweisen und Begründungen der letzteren; auf die übermäßige Abhängigkeit von externen Experten, Berater und Berater, deren Resthaftung bei der Abgabe von Empfehlungen an den Vorstand auf schwache Reputationseffekte beschränkt ist.

Aber entgegen der landläufigen Meinung, Der Umgang mit der Simplexity-Lücke muss nicht die Beseitigung aller ihrer Grundursachen beinhalten. So wie das Löschen eines Waldbrandes viel mehr mit dem Verständnis von Windmustern und Luftwasserverteilungsmustern zu tun hat als mit den Details, wer ihn ausgelöst hat, Wenn, und wie, Der Umgang mit der Simplexity-Lücke hat mehr mit dem Verständnis der was, wie und wann von informationen fließt als mit dem spezifischen Wer und warum seiner Ursprünge. Und dies sind Probleme, die durch Änderung der Prozess nach denen der Vorstand handelt, Fragen, vermittelt, interpretiert und überlegt Information .

Überbrückung der Simplexity-Lücke erfordert eine strukturierte, diszipliniert, prägnanter und proaktiver Ansatz, um gewohnheitsmäßige und kontraproduktive Informationsflussmuster auf Boards rückgängig zu machen.

Zufällige Entdeckung durch prospektive Nahrungssuche: Erste, Vorstandsmitglieder sollten (und sich selbst als) frei betrachten, ermutigt und angeregt, Informationen von Management und Mitarbeitern einzuholen, ohne das Gefühl zu haben, dass sie den CEO oder den Vorsitzenden sabotieren oder ihm misstrauen. Dies ermöglicht ihnen, Informationen, die sie nicht kennen, zu aggregieren und auf Probleme aufmerksam zu machen, von denen sie nicht wussten, dass sie sie nicht kennen, ohne den Vorteil des „Roamings in der Organisation“ zu haben;

Damit jede Kommunikation zählt: zweite, Informationsaustausch zwischen den Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführer und Vorsitzender, sowie der Informationsaustausch innerhalb kleinerer Cliquen und Gremien des Vorstandes soll Allgemeinwissen unter den Vorstandsmitgliedern:Jeder muss es wissen und jeder muss wissen, dass jeder es weiß. Das macht den gesamtes Board zu einer Clique und bricht auf Cliquenfallen und Naben- und Speichenfallen. Das Gefühl, alles zu wissen, was ein Vorstandsmitglied wissen muss (ohne Angst vor machtbasierten Informationsasymmetrien zu haben) befähigt jedes Vorstandsmitglied, sich auf seine Verantwortung für Sorgfalt und Sorgfalt zu konzentrieren, ohne sich Sorgen machen zu müssen, Unwissenheit zu signalisieren. Voreingenommenheit oder besondere Zugehörigkeit. Kein Vorstandsmitglied wird das Gefühl haben, in einer Vorstandssitzung eine Frage nicht stellen zu können, weil sie befürchtet, dass diese bereits gestellt und beantwortet wurde. unbemerkt von ihr; oder aus Angst, es sei nicht die richtige Frage, angesichts der aktuellen Interessen und Motivationen des CEO.

Untersuchung und Beratung:Aufbau von Gesprächskapital: dritte, Vorstandssitzungen sollten Anfragen stellen (Fragen und Herausforderungen, öffentlich gefragt und beantwortet) ein zentraler Punkt von Vorstandssitzungen und der Kommunikation vor der Sitzung. Anstatt nach einem „Konsens über die weitere Vorgehensweise“ zu suchen, Vorsitzende sollten bei kritischen Fragen zuerst einen Konsens suchen Fragen, die beantwortet und Herausforderungen angegangen werden müssen.

Aber, nicht alle Fragen und Herausforderungen sind gleich. Manche sind schwach. Die meisten sind verschwommen und zurückhaltend. Manche sind rhetorisch. Bretter müssen gebaut werden, entwickeln und sichern ihre Konversationskapital – der Bestand an Fragen und Herausforderungen, der den Kern der Glaubwürdigkeit einer Aussage und der Person, die sie macht, auslotet. Top-Management-Teams machen Aussagen aller Art – über den Stand der Dinge, wie sie sein sollten, darüber, was das Unternehmen tun sollte, wenn die Dinge so sind, wie sie sind. Sehr oft, das Befragungsrepertoire der Vorstandsmitglieder – die Fragen, die sie stellen und die Herausforderungen, die sie aufwerfen – ist begrenzt und schwach. Die Fragen selbst sind zu höflich, zu locker, zu allgemein, zu ehrerbietig und zu unscharf. Herausforderungen werden gestellt pro forma: ihnen fehlen zähne. Boards müssen das wiederholte Posieren von . üben Scharf Fragen – Fragen, die eher schneiden als heilen. Um dorthin zu kommen, Wir haben mit Dutzenden von Vorstandsmitgliedern und Führungskräften gesprochen, sowie Fachleute und Experten, die für ihren Lebensunterhalt darauf angewiesen sind, glaubwürdige Diagnosen und Prognosen zu stellen – meist basierend auf Informationen anderer Personen:Ärzte und Chirurgen, Richter und Prozessanwälte, ausländische Geheimdienstler – zusammen mit Kognitionspsychologen, Linguisten und analytische Philosophen – und haben ihre Erkenntnisse auf eine minimale Liste maximal aussagekräftiger Fragen reduziert – diejenigen, die es Ihnen ermöglichen, herauszufinden, ob der Integrität und Kompetenz einer Person vertraut werden kann:

Die soziale Technologie zur Überbrückung der Simplexity-Lücke liegt auf der Hand:Wir können die Kultur eines Boards gestalten und entwickeln, auch wenn es nicht das ideale Board ist und selbst wenn es nicht die richtige Gremien- und Autoritätsstruktur hat.

Die resultierende „Fragenbatterie“ kann als Leitfaden für Board-Gespräche dienen – ein gemeinsamer Kanon von Soundboard-Überlegungen, der darauf abzielt, tiefere, strengere Kontrolle der Aussagen des Managements. Sobald sie öffentlich gefragt werden, Sie werden Allgemeinwissen unter den Vorstandsmitgliedern:Jeder weiß, dass jeder weiß, dass er im Spiel ist. Und wenn der Stuhl als Schiedsrichter und Punktrichter der Untersuchung in einer Vorstandssitzung, dann muss jede öffentlich gestellte Frage öffentlich beantwortet – und protokolliert oder sogar transkribiert – werden, was bedeutet, dass Antworten auffindbar und allgemein bekannt werden. Kein Fragenkatalog allein kann den Gremien den „Hieb“ liefern, um die Glaubwürdigkeit und Kompetenz ihrer Führungsteams zu testen – deshalb müssen sie mit direct . ergänzt werden Herausforderungen dass weitere Presseverantwortliche Behauptungen untermauern, Fakten bestätigen, und entwickeln Argumente und Gründe für ihre vorgeschlagenen Vorgehensweisen.

Die sofortige Wiedergabe. Wie wäre es einem VW- oder Wells-Fargo-Vorstand ergangen, wenn sie die Informationen, die das Top-Management präsentierte, eher auf Anfrage als auf Ratifizierung bezogen hätten? Man kann nur raten – aber eine detaillierte Schätzung kann für andere Boards, die mit ähnlichen Problemen konfrontiert sind, aufschlussreich sein (siehe Abbildung 9). Die richtigen Fragen – gestellt zum richtigen Zeitpunkt im Prozess – hätten Entdeckungspfade in Gang setzen können (Folgen von Fragen, die beantwortet werden müssen und Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt), die es dem Unternehmen als Ganzes ermöglicht hätten, das Debakel zu vermeiden , anschließende Katastrophe und daraus resultierender Geldverlust, Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Marktanteil.

Abschließend. Die soziale Technologie zur Überbrückung der Simplexity-Lücke steht zur Verfügung:Wir können die Kultur eines Boards (seine Praktiken zum Informationsaustausch und sein Gesprächskapital) entwerfen und entwickeln, selbst wenn es nicht das ideale Board ist und selbst wenn es nicht über den richtigen Ausschuss und die richtige Autorität verfügt Struktur. Gremien können sich entscheiden, auf diesem Wissen zu reagieren, muss aber nicht. Ziemlich wahrscheinlich, die Zukunft der Aktienklasse Publikumsgesellschaft hängt in der Schwebe.