Vier toxische Erfolgssymptome

Von Risto Siilasmaa

Alle Unternehmen machen Fehler, aber Erfolg – ​​insbesondere großer Erfolg – ​​kann Unternehmen für ihre Fehler blenden, bis es zu spät ist, sich zu erholen. Risto Siilasmaa, Vorsitzender von Nokia, teilt hart erarbeitete Lehren aus Nokias Nahtod-Erfahrung im Jahr 2012:Wie man die Giftigkeit des Erfolgs erkennt und verhindert.

Als ich 2008 in den Vorstand von Nokia eintrat, Nokia war an der Weltspitze. In den späten 1990er Jahren, Nokia war aus dem Nichts hervorgegangen, um sich zu einem Kraftpaket in der heißesten neuen Branche der Zeit zu entwickeln:Mobiltelefonen. Seine Telefone hatten modernste Technologie und sexy Designs, und Menschen auf der ganzen Welt verschlangen sie. Das Unternehmen besaß mehr als die Hälfte des weltweiten Smartphone-Marktes. Es hatte eine bessere Markenbekanntheit als Toyota, Intel, Walt Disney – sogar besser als McDonald’s.

Vier Jahre später, Nokia kämpfte um sein Leben. Blindseitig vom iPhone und Android-Betriebssystem, Das Unternehmen, das einst mehr Mobiltelefone verkaufte als jeder andere auf der Welt, hatte über 90 Prozent seines Wertes verloren. Als ich im Mai 2012 zum Vorsitzenden ernannt wurde, wir hatten innerhalb von drei Monaten zwei Gewinnwarnungen angekündigt. Der Wert des gesamten Geschäfts lag unter dem Wert unseres Patentportfolios. Viele Branchenanalysten sagten voraus, dass Nokia in die Insolvenz gehen könnte.

Was ist passiert?

Es ist leicht zu sagen, dass Nokia überrascht wurde. Das stimmt aber nicht. Nokia war sehr früh mit all den Technologien beschäftigt, die uns schließlich gestört haben. Beispielsweise, wir haben den App Store erfunden – und Apple zahlt uns immer noch Lizenzgebühren. Wir hatten einige der ersten Touch-Geräte, inklusive separatem Betriebssystem für Touch-Geräte, die abgebrochen wurde. In 2006, ein interner Brain Trust wurde gebeten, die zehn Dinge zu nennen, die Nokia als nächstes vermissen würde. Nummer eins auf der Liste war ein iPod mit mobiler Konnektivität, das ist im Grunde ein iPhone.

Wir können also nicht sagen, dass wir das alles nicht vorhergesehen haben. Wir machten. Wir haben einfach nicht gehandelt. Was hat dazu geführt, dass wir die Bedrohung so langsam verstanden und nicht in der Lage waren, sie einzudämmen?

Ein wesentlicher Faktor war die Toxizität des Erfolgs. Alle Unternehmen machen Fehler, aber Unternehmen, die von ihrem eigenen Erfolg geblendet sind, sind möglicherweise nicht in der Lage, diese Fehler zuzugeben oder sogar zu sehen, und können sich daher kulturell nicht mehr erholen. Anders ausgedrückt, überwältigender Erfolg kann zu der Annahme führen, dass vergangene Erfolge zukünftigen Erfolg garantieren. Nennen Sie es Arroganz oder Selbstgefälligkeit:Beides kann tödlich sein.

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Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben:In Indien Es ist wichtig, Dual-SIM-Telefone zu haben. Die Leute haben in der Regel mehrere Abonnements bei verschiedenen Betreibern und tauschen die SIM-Karten aus, sodass sie immer diejenige verwenden, die zu einer bestimmten Tageszeit in einer bestimmten Stadt für eine bestimmte Nutzungsart am günstigsten ist. Die Möglichkeit, zwei SIM-Karten in ein Gerät zu stecken und per Knopfdruck zwischen ihnen zu wechseln, war also viel besser, als eine Tasche voller SIM-Karten zu haben und das Telefon immer auseinandernehmen zu müssen, um sie auszutauschen. Nokia wusste das. Aber die Begründung war:Wir sind so dominant, dass, wenn wir kein Dual-SIM-Telefon anbieten, es wird keinen Markt dafür geben.

In 2010, Die Konkurrenz brachte Dual-SIM-Telefone auf den Markt, und Dual-SIM-Telefone wurden schnell zu einem absoluten Muss auf dem indischen Markt. Inzwischen, weil Nokia die Anzahl der SIM-Karten, die ein Gerät verwenden kann, fest in unser Betriebssystem einprogrammiert hat, Es dauerte über ein Jahr, das Betriebssystem neu zu programmieren, und wir fielen in einem wichtigen Markt stark zurück.

Na sicher, Das Unternehmen empfand es nicht als arrogant oder selbstgefällig. Das Managementteam glaubte, logische Entscheidungen zu treffen. Die strategischen Ziele machten Sinn. Um sicher zu sein, die Warnschilder waren da. Aber aus der Vielzahl der Datenpunkte, Es ist so einfach, sich auf die 90 Prozent zu konzentrieren, die gut sind, und die anderen 10 Prozent zu ignorieren. Die Warnschilder wurden übersehen.

Viele CEOs und Vorstandsvorsitzende einiger sehr erfolgreicher globaler Unternehmen haben mich gefragt:„Wie können wir vermeiden, dass uns passiert, was mit Nokia passiert ist?“

Eine der wertvollsten Lehren aus dieser Erfahrung war, die vier toxischen Symptome des Erfolgs zu erkennen:

1. Schlechte Nachrichten erreichen weder Sie noch Ihr Team.

Die Leute haben vielleicht Angst davor, negative Nachrichten zu verbreiten, weil sie befürchten, kritisiert zu werden. Oder wenn sie trotzdem darauf bestehen, Ihnen schlechte Nachrichten zu überbringen und anschließend gefeuert oder gerügt werden, das sendet eine Nachricht für alle anderen, sich zu sammeln.

In Vorstandssitzungen, Wir diskutierten die ganze Zeit über schlechte Nachrichten, aber die „Nachrichten“ waren typischerweise historische Tatsachen, die nicht vermieden werden konnten. Datenpunkte, die auf wesentliche Schwachstellen in unseren Zukunftsplänen hinweisen, haben wir nicht diskutiert. Am wichtigsten, Wir bestanden nicht darauf, die Ursache der Fehler zu verstehen.

Heute, Einer meiner Lieblingssprüche ist, „Keine Nachrichten sind schlechte Nachrichten. Schlechte Nachrichten sind gute Nachrichten. Und gute Nachrichten sind keine Nachrichten.“ Fakten sollten immer eine willkommene Gelegenheit sein, nie negativ. Nur wenn Sie schlechte Nachrichten annehmen, können Sie sicherstellen, dass die Leute Ihnen und Ihrem Team sagen, was wirklich passiert.

Schlechte Nachrichten müssen Sie erreichen, aber Sie müssen auch danach suchen. Sie können in Ihrem eigenen Kopf rechtfertigen, dass Sie zwar nicht die Ursachen der Probleme untersuchen, aber die Leute, die Ihnen Bericht erstatten, sind es sicherlich. Und wenn sie etwas Bedeutsames fanden, sicherlich würden sie es Ihnen sagen. Aber das kann nicht wahr sein. Keine Nachrichten sind schlechte Nachrichten. Deshalb sind Sie verpflichtet, herauszufinden, wie die Dinge wirklich sind. Deshalb müssen Sie Fragen stellen und nicht davor zurückschrecken, ignorieren, oder etwas leiser machen, das Sie nicht hören möchten.

2. Ihr Team konzentriert sich auf die falschen Dinge.

Dies ist eine große Herausforderung für jedes Team. Wie trennt man das, was langfristig von größter Bedeutung ist, von dem, was taktisch interessant ist, aber strategisch wenig Bedeutung hat?

Beispielsweise, während meines ersten Jahres als Vorstandsmitglied von Nokia, ein sehr großer Teil jeder Vorstandssitzung wurde mit Themen wie der Überprüfung vergangener Finanzzahlen verbracht, Berichterstattung an die Börse, Beaufsichtigung der Wirtschaftsprüfer, folgenden Compliance-Themen, Analyse der Bilanz des Unternehmens, Diskussion von Aktionärsausschüttungen und Aktienrückkäufen, über die Bereitschaft zur Cybersicherheit zu hören, und einen Blick auf unsere Bemühungen zur sozialen Verantwortung von Unternehmen. Das waren wichtige Themen, aber sie sprachen nicht das Kernthema an:unsere zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.

Als ich Vorsitzender wurde, Ich habe mich bewusst dafür entschieden, den Zeitaufwand für die Themen von untergeordneter Bedeutung zu minimieren und die Zeit für die wirklich wichtigen Themen zu maximieren. Dies waren und sind die Themen, die die Gesundheit und das Wohlbefinden des Unternehmens beeinflussen:unsere Quellen der Wettbewerbsfähigkeit; wie unsere Kerntechnologien und Produkte im Vergleich zu denen der Konkurrenz abschneiden; was unsere Kunden denken; wie es unseren Leuten geht. Wenn Sie beginnen, weniger Zeit mit diesen vier Themen zu verbringen, das sollte eine große rote flagge sein.

Das soll nicht heißen, dass es manchmal extrem schwierig sein kann, die wesentlichen Themen von den trivialen zu trennen. Mein Vorschlag:Treten Sie einen Schritt zurück, um mit Ihrem Team herauszufinden, was wirklich wichtig ist. Das bringt Sie unweigerlich näher an den richtigen Fokus. Sie profitieren immer, wenn Sie innehalten, um darüber nachzudenken. Wenn nicht, du wirst bestimmt etwas vermissen.

3. Sie diskutieren die richtigen Themen falsch.

Ist Ihr Verhalten unter diesen Umständen richtig? Wenn Sie nicht in der Lage sind, tiefe und offene Diskussionen zu führen, dann wird die Zeit, die man damit verbracht, über die richtigen Themen zu sprechen, keine nützlichen Ergebnisse bringen. Aus diesem Grund stand bei meiner ersten Vorstandssitzung als Vorsitzender der erste Tagesordnungspunkt, das Umfeld zu bestimmen, das für uns am förderlichsten ist, um unsere unmittelbaren und langfristigen Herausforderungen zu lösen.

Die Richtlinien, die wir erarbeitet haben, kristallisierten sich in den sogenannten „Goldenen Regeln“ heraus. Die acht Regeln legten fest, wie wir zusammenarbeiten und welche Prinzipien wir anwenden würden, wenn wir dem Chaos, mit dem wir konfrontiert waren, konfrontiert und versuchten, sie zu kontrollieren. Die erste Regel war ganz einfach:Nehmen Sie die besten Absichten von anderen an. Alles andere kam von dort. Wir wollten Vertrauen aufbauen und Menschen ermutigen, offen zu sein, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder jeden respektvoll herausfordern kann – einschließlich des Vorsitzenden oder der Person mit der lautesten Stimme – Fehler zugeben und lernen.

Solche Diskussionen werden oft – wenn überhaupt gedacht – als nicht pragmatisch oder die Dringlichkeit der Situation ignorierend abgetan. Aber sie werden sich über Jahre in einem Team auszahlen, das effektiver ist und nicht unwichtig, eine, mit der man angenehmer arbeiten kann.

4. Oft gibt es nur einen einzigen Plan ohne Alternativen.

Alternativen zu sehen und anderen zu präsentieren erfordert Vertrauen, die Fähigkeit, mögliche schlechte Ergebnisse zu diskutieren, und eine offene Kommunikationskultur. Und umgekehrt, ein allgemeiner Mangel an Alternativen in der Planung spricht von möglichen kulturellen Problemen. Jede wichtige Entscheidung, die ohne Berücksichtigung verschiedener Szenarien getroffen wird, ist ein Warnsignal.

Auf dem alten Nokia-Board, Wir sahen die Zukunft als dunkle Landschaft, durch die nur ein heller Weg führte – das war der offizielle Plan. Aber wie wir immer wieder entdeckten, der Plan ging nie auf und statt uns in die Zukunft zu führen, der Weg ließ uns in der Wildnis wandern. Deshalb entschied das neue Nokia-Board, dass wir unbekanntes Terrain erkunden mussten. Mit Blick in die Zukunft konnten wir uns nur sicher sein, dass wir nicht dem einzigen beleuchteten Weg folgen würden, den wir vor uns sahen.

Die Szenarioplanung ermöglichte es uns, verschiedene Vorgehensweisen zu identifizieren. Auch wenn wir diesen Pfaden nicht strikt gefolgt sind, wir hatten ein besseres Gespür für die Landschaft, die sie bedeckten.

Habe immer Alternativen. Alternativen befreien Ihren Geist, um sich alles vom besten bis zum schlechtesten Ergebnis vorzustellen – und entwickeln Sie einen Aktionsplan für jede Option. Die Szenarioarbeit, die wir heute leisten, hilft uns, sicherzustellen, dass alles, was passiert, keine völlige Überraschung ist.

Heute, Nokia ist ein völlig neues Unternehmen, das Ergebnis einer vollständigen und grundlegenden Transformation. Wir sind eines der beiden führenden Unternehmen im milliardenschweren globalen Markt für digitale Kommunikationsinfrastrukturen. Unser Unternehmenswert ist zwischen Mitte 2012 und Mitte 2017 mehr als 20-mal gestiegen. Zur selben Zeit, wir haben im Grunde alle Atome im Unternehmen verändert. Von unseren 100 000 aktuelle Mitarbeiter, 2012 trugen weniger als ein Prozent ein Nokia-Badge.

Heute, Wir halten ständig Ausschau nach den Warnzeichen. Wir denken über die schlimmsten Ergebnisse nach und sprechen darüber, bereiten Sie sich darauf vor und planen Sie konkrete Maßnahmen, um sie zu vermeiden oder zu verhindern.

Es gibt keine Garantien – niemals. Sie müssen sich unsicher fühlen. In dem Moment, in dem du anfängst zu fühlen, "Hallo, wir haben alles im Griff“, du bist schon auf dem weg nach unten. Jedes Mal, wenn Sie glauben, dass Ihr Vorteil so groß ist, dass neue Marktteilnehmer nicht konkurrieren können, Du solltest dir selbst ins Gesicht schlagen und sagen, "Ich liege falsch, auch wenn ich noch nicht weiß wie."

Umgekehrt, indem Sie ständig nach den Anzeichen von Schwierigkeiten Ausschau halten, Sie können länger erfolgreich bleiben.

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