Brillante Teamarbeit für Senioren

Von John Sutherland

Viele Unternehmen haben eine Lücke zwischen der verfolgten Strategie und dem, was täglich passiert. So sehr, dass es in der Beratungswelt sogar einen eigenen Begriff hat – „der Riss zwischen Rhetorik und Realität“. In diesem Artikel, John Sutherland erläutert, wie die Lücke zwischen dem operativen und dem politischen Zyklus geschlossen und eine brillante Teamarbeit von Führungskräften in Organisationen erreicht werden kann.

Dave war der fünfte CEO im Geschäft in ebenso vielen Jahren. Würde er dauern? Sie hatten seinen Namen mit Kreide an seine Bürotür geschrieben, damit er nicht den besten Start hatte. Aber Dave war belastbar und bereit für eine Herausforderung. Genausogut, wie sich herausstellte.

Bestandsaufnahme

Dave tat das Vernünftige und brauchte zwei Monate, um das Geschäft zu verstehen, das er übernommen hatte. Verständlicherweise, Seine drängende Frage war, warum die vorherigen vier CEOs zum Rücktritt aufgefordert wurden. Der Vorstand teilte ihm mit, dass sie ihm nicht „im Stande“ seien, aber was „es“ sei, sei nie zu seiner Zufriedenheit festgelegt worden. Etwas war nicht in Ordnung und er roch eine Ratte. Er bat mich, ihm zu helfen, das Problem zu beseitigen und es an der Quelle zu beheben. Die Uhr tickte für seinen ersten Halbjahresrückblick.

Das Problem, es stellte sich heraus, war zweifach. Zuerst, es gab eine leitende Person im Team, Barry, der der erste CEO war, der der technische „Großvater“ ihres Prozesses war. Er wollte keinen Chef und machte sein eigenes Ding, unabhängig von Entscheidungen der Seniorenmannschaft. Zweitens, Die Arbeit des Senior-Teams war schrecklich und bot nicht die Führung, die das Unternehmen brauchte, um sich selbst zu erholen und aus dem Abschwung herauszukommen. Sonnenseite nach oben.

Ein Unternehmen kann nicht zwei Köpfe haben

Das wichtigste zuerst. Ein Geschäft kann nicht mit zwei Köpfen gedeihen. Es funktioniert nie gut. Sie müssen in der Lage sein, als Führungsteam eine Einigung zu erzielen und die Linie zu halten. Hinter verschlossenen Türen stark widersprechen ist in Ordnung, Aber wenn sich die Türen öffnen, muss man sich einigen, Kohärenz und Compliance. Barry hatte informelle Netzwerke, die die formellen Managementkontrollen umgingen und die Leute im Maschinenschuppen verwirrten. Auf wen sollen sie hören? Aber, weil er der Technologiegründer war, die vorherigen drei CEOs hatten sich nicht in der Lage gefühlt, ihn abzusetzen, aus Angst, einen kritischen Technologie-Input zu verpassen, vorwärts gehen. Daves Verständnis war, dass sie den kommerziellen Wert ihrer aktuellen Technologie maximieren mussten. nicht mehr entwickeln, und einen Ausstieg für ihre Investoren vorantreiben, ihre Geschichte der F&E-Ausgaben nicht fortsetzen. Also ging Barry und eine große Handbremse für den Fortschritt wurde freigegeben.

Fokus des Senior-Teams

Das zweite Problem erwies sich als schwieriger zu beheben. Die Sitzungen waren in operative Details versunken und wurden von allen als nicht wertschöpfend angesehen. Sie waren auch unglaublich langweilig. Beim ersten Treffen, an dem ich teilnahm, saßen 10 Personen um einen großen Tisch herum, die sich abwechselten, um über Fortschritte (oder mangelnde Fortschritte) ihrer monatlichen Ziele zu berichten. Der Tod durch PowerPoint war weit verbreitet, Also holten wir Luft. Sie befanden sich im operativen Zyklus der strategischen Prozesslandkarte. (siehe Betriebszyklusmodell) Lassen Sie uns das klarstellen. Sie wussten, was ihr strategisches Ziel war – es war, die aktuelle Technologie kommerziell erfolgreich zu machen und in drei Jahren einen Ausstieg aus ihren Investoren zu erreichen. Aber in diesem Raum könnte man meinen, dass der Hauptfokus des Geschäfts darin bestand, über die mangelnden Fortschritte gegen den Plan bei 27 hochtaktischen Zielen zu sprechen, jedes in großen Details.

Der Betriebszyklus

Nach 25 Jahren Beratungstätigkeit ist die größte Überraschung für mich immer noch der Grad, in dem Senior-Teams (weltweit) überproportional viel Zeit im Betriebszyklus verbringen. Dies ist die Phase, in der wir uns darauf konzentrieren, die Pläne und Ziele, die vom CEO/Board/Senior Team festgelegt wurden, in die Tat umzusetzen. Es ist die „Doing“-Phase des Geschäftszyklus, in der wir im Geschäft arbeiten. nicht im Geschäft. Und daran ist nichts auszusetzen. Wir alle müssen unsere Strategie dem Risiko aussetzen, durch intelligentes Handeln mit den verfügbaren Ressourcen erfolgreich zu sein. Aber allein reicht es nicht. Es muss ein Gleichgewicht bestehen zwischen dem, was wir gesagt haben, und der Verfeinerung unseres Ansatzes und unseren Bestrebungen für die Zukunft halb im Auge zu behalten. auch bekannt als der Richtlinienzyklus.

Manche Unternehmen geraten in eine Betriebsschleife. Marcs war ein typisches Beispiel. Jedes Quartal schafften sie es heldenhaft, ihre Prognose geradezu einzuhalten, sich für ihre Bemühungen auf die Schulter klopfen. Lieber nicht die Zahlen treffen, wie wir wissen, aber sie waren bestürzt, als ich sie darauf aufmerksam machte, dass es nicht gleichbedeutend ist, sich alle drei Monate aus einer Einnahmelücke herauszukämpfen. Sie waren im ständigen Aufholmodus. Ja, sie waren „im Plan“ (in gewisser Weise), aber die mittelfristige Zukunft sah eher ähnlich aus – ein hektischer Ansturm auf eine Zahl, die immer unerreichbar schien.

Marcs Abteilung war ein bemerkenswerter Fall, aber nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um Ihren eigenen Fokus auf die Teamarbeit zu überprüfen. Welcher Prozentsatz Ihrer Besprechungszeit wird von einzelnen Direktoren/Managern für Projektaktualisierungen und operative Berichterstattung verwendet? Bei vielen Unternehmen sind es über 75 %. Und in diesen Geschäften wenn wir fragen, wo die Arbeit des Policy Cycle ist, sie weisen auf Tagesordnungspunkte hin, die sich auf zukunftsorientierte Themen beziehen. Das Problem ist, dass sie anscheinend nie die Zeit finden, an diese Dinge zu kommen, weil das Dringende das Wichtige verdrängt, immer wieder, und der zukunftsgerichtete Punkt wird noch einmal für ein paar weitere Sitzungen verschoben, bevor er einige Monate später die Tagesordnung ganz fallen ließ. Marcs Teammeetings gerieten in ein übliches Muster des Hackens durch den Dschungel des betrieblichen Unterholzes. Von Zeit zu Zeit müssen wir auf einen Baum in der Nähe klettern, um zu überprüfen, ob wir noch in die richtige Richtung gehen. „Falscher Dschungel“ ist nicht der Ruf, den Sie hören wollen, wenn Sie so viel wie möglich arbeiten und Ihre Familie sich beschwert, dass Sie eher ein Untermieter als ein Elternteil sind.

Der Politikzyklus

In dieser Phase ist es für eine A-Nationalmannschaft allzu leicht, einen klassischen Fehler zu machen, eine, die Dave unbedingt vermeiden wollte. Ein Außendienst wird gerufen, um die strategische Ausrichtung neu festzulegen, und das Senior-Team verschwindet für ein paar Tage Perspektiveneinstellung und Geschäftsplanung in sein Lieblingshotel. Daran ist nichts auszusetzen, an und für sich. Das Problem liegt in der Trennung, die oft nach dem Off-Site erfolgt. In Daves Organisation hatten sie sich daran gewöhnt, dass das Seniorenteam nicht vor Ort war. Sie taten es zweimal im Jahr und hatten dies in den letzten drei Jahren getan. Das Problem war, dass es so war, als ob es zwei verschiedene Welten gäbe. Eine Welt, im Hotel, wo reines Geschäftsdenken stattfand, Berücksichtigung der Vision (eine Aussage über eine gewünschte Zukunft in etwa 3-5 Jahren mit einem objektiven Ergebnismaß, damit wir wissen, ob wir Fortschritte machen) und der sich entwickelnden Strategie (ein sich entfaltender Plan, wie die Vision mit den verfügbaren Ressourcen am besten erreicht werden kann und in unserem Marktkontext). In den vergangenen Jahren wurden einige schöne Ideen diskutiert und vereinbart, aber sie waren von der realen Welt des Geschäfts abgekoppelt. wo wie gewohnt weitergearbeitet wurde. Die Seniorenmannschaft würde zurückkommen, strahlend vor Freude und Klarheit, wurde aber schnell frustriert durch das Fehlen einer wirklichen Veränderung, die folgte. Ein paar Monate später und Noch einmal, das operative Dringende hatte das strategisch Wichtige verdrängt und der nächste Off-Site war geplant, um den Fokus neu zu setzen. Nettoergebnis:keine tatsächliche Veränderung des Geschäfts. Und das war die zweite Herausforderung, die Dave geerbt hatte. (siehe getrenntes Betriebs- und Politikzyklusdiagramm)

Dave ist nicht allein. Viele Unternehmen haben eine Lücke zwischen der verfolgten Strategie und dem, was täglich passiert. So sehr, dass es in der Beratungswelt sogar einen eigenen Begriff hat – „der Riss zwischen Rhetorik und Realität“. Alles Gerede und keine Aktion, mit anderen Worten. Frustrierend rundum. Das Senior-Team ärgert sich darüber, dass der Rest des Geschäfts nicht aufholt. Der Rest des Geschäfts ist frustriert, dass das Senior-Team in seiner eigenen flauschigen Wolke zu leben scheint, schwebend über der realen Welt des Alltags. Ein Match made in hades.

Das Doppelschleifenmodell

Es war Chris Argyris, der die Welt zum ersten Mal auf die Idee brachte, diese beiden Welten in einer bewussten Lernschleife zu verbinden. zurück in den 1970er Jahren. Manchmal sind alte Ideen die besten. Seine erste Idee war die überzeugendste und direkteste. Wir wissen, dass die Umsetzung eines Plans auf Probleme stoßen wird. Es funktioniert nicht, einfach einen Plan auszubrüten; Sie müssen sich anpassen, wenn Sie lernen, was funktioniert. Argyris schlug daher vor, uns auf diese Abweichungen vom Plan als einen Prozess des absichtlichen Lernens zu konzentrieren. Jedes Mal, wenn wir scheitern, lernen wir ein bisschen mehr. Jeder Lernzyklus hilft uns, unseren Ansatz zu verfeinern, bis letztlich, Wir gewinnen Meisterschaft in der Umsetzung unserer Strategie. Wie alle revolutionären Ideen ist sie elegant und tiefgründig zugleich. Nehmen Sie genau die Probleme, die ältere Teams in der Vergangenheit frustrierten, und wandeln Sie sie in eine kontinuierliche Verbesserungsschleife um. Brillant. (siehe Doppelschleifenmodell)

Ausgestattet mit dieser neuartigen Idee könnten Seniorenteams mit einer kohärenten Leitung von ihren Außenstellen zurückkehren, wohl wissend, dass es eine steile Lernkurve geben würde, wie dies in der Praxis funktioniert, und machte sich dann daran, sicherzustellen, dass ihre Organisation agil genug war, um sich weiter anzupassen, bis der Weg nach vorne glaubwürdig wurde, praktisch und umsetzbar. Nachdem sie delegierte Maßnahmen für die Organisation festgelegt hatten, waren sie wachsam auf Rückmeldungen aus dem Betriebszyklus, wie sie ihre Ziele am zeiteffizientesten erreichen können. Sie müssen die ganze Zahl von acht Politik- und Betriebszyklen viele Male durchlaufen, bevor der Weg nach vorne klar wird.

Wie Dave seinem Team sagte, Wir wissen, dass wir die Kommerzialisierung unserer aktuellen Technologie vorantreiben müssen, aber wir müssen noch herausfinden, wie dies wirklich gut gelingt. also ist unsere primäre aufgabe zu lernen. Ja, wir wollen verkaufen, aber die höchste Priorität hat schnelles Lernen. Und da kippte die Organisation um ihre eigene Achse. Wir haben es alle gespürt. Danach, seine Senior-Team-Meetings waren voller Diskussionen darüber, was funktioniert und, ebenso wichtig, was nicht funktionierte. Anstatt sich in den operativen Details jedes Projekts zu verlieren, wie zuvor, Sie haben sich selbst trainiert, im schattierten Bereich zwischen den Richtlinien- und Betriebszyklen zu bleiben, wo sie die Spannung zwischen ihrer hochrangigen Vision und ihrer gegenwärtigen Realität hielten. Und das erfordert etwas Übung, um das zu erreichen. Viele Teams „schlafen ein“ und verwechseln absichtliches schnelles Lernen mit dem bloßen Erreichen eines gesetzten Ziels. Ersteres schärft immer Ihre Fähigkeit, Ihre Vision elegant zu verwirklichen. Letzteres kreuzt lediglich eine andere Aufgabe auf der To-Do-Liste an. Nur ein weiterer arbeitsreicher Narrentag braut sich zusammen. Der Aufenthalt im schattigen Bereich ist ein strategischer Prozess; der sich entfaltende Tanz zwischen der Zukunft, die wir erschaffen, und der gegenwärtigen Realität, mit der wir es zu tun haben; und das, wenn erreicht, ist brillante Teamarbeit für Senioren.

Dave hat sich in der Rolle des CEO niedergelassen und hat jetzt die volle Unterstützung seines Vorstands. Das Unternehmen hat sich unter seiner Führung gewandelt und sie sind auf dem Weg, innerhalb von 18 Monaten auszusteigen. An dem Tag, an dem er seinen Namen mit Kreide durch ein richtig gedrucktes Zeichen ersetzte, rief er mich an. Das war ein lustiger Anruf.