Best Practices für bestes Produktmanagement

Hier bei YNAB haben wir viel über bewährte Produktmanagementpraktiken gelernt, indem wir Menschen geholfen haben, die vollständige Kontrolle über ihr Geld zu erlangen. Wir tun dies, indem wir alles daran setzen, eine Produkt-Roadmap zu erstellen, um Software zu entwickeln, die Sie mit dem fest in den Fahrersitz Ihres Finanzlebens versetzt das beste Budgetierungstool da draußen .

Die YNAB-App wird ständig weiterentwickelt, da wir Kundenfeedback zu Wünschen und Bedürfnissen erhalten. Haben Sie sich jemals über unsere allgemeine Produktstrategie Gedanken gemacht? Welche Funktionen werden priorisiert? Oder wie YNAB (das Softwareprodukt) aufgebaut wird? Wie forschen wir? Und was halten wir davon, schnell zu sein und Dinge kaputt zu machen?

Wir haben im Laufe der Jahre viele Experimente durchgeführt und dabei einiges gelernt. Hier sind fünf der besten Produktmanagement-Tipps, die für unseren Erfolg hier bei YNAB unerlässlich sind.

5 Best Practices für bestes Produktmanagement

1. Recherchiere, dann recherchiere weiter
2. Konzentrieren Sie sich auf Probleme, nicht auf Funktionen
3. Haben Sie eine klare Unternehmensvision
4. Halten Sie Roadmaps kurz
5. Werten Sie Handwerkskunst statt Geschwindigkeit

1. Recherchieren Sie, dann recherchieren Sie noch mehr

Alle guten Produktteams beginnen mit der Forschung, aber hier bei YNAB glauben wir gerne, dass wir diese Forschung besonders ernst nehmen. Tatsächlich versuchen wir, in dieser Ermittlungsphase länger zu bleiben, als wir uns sonst wohl fühlen würden.

Als Produktspezialisten wissen wir, dass wir, sobald wir uns einen allgemeinen Überblick über einen bestimmten Problembereich verschafft haben, versucht sein könnten, uns mit bestimmten Problembereichen zu befassen. Bei YNAB zwingen wir uns dazu, diesem Drang zu widerstehen und arbeiten stattdessen daran, ein tiefes Verständnis des Problems zu entwickeln. Wir nehmen uns die Zeit, nicht nur herauszufinden, was wir wissen wir nicht wissen, sondern auch um aufzudecken, was wir nicht wissen wir wissen es nicht.

Zu unseren Produktteams gehören ein Produktmanager, Designer und Forscher, aber auch ein Kundensupport-Team, Softwareentwickler und Lehrer. Alle stimmen ein und nehmen an der Forschungsphase teil, um ein gemeinsames Verständnis des Problembereichs und der Jobs zu entwickeln, die unsere Benutzer uns für sie beauftragen.

In unserer Forschung verwenden wir alles von allgemeinen Nutzungsmetriken bis hin zu ausführlichen Interviews mit Benutzern, um mehr Informationen zu erhalten. Wir versuchen, den Kontext jedes einzelnen Benutzers zu verstehen, und wenn wir glauben, dass wir ihn verstanden haben, graben wir für alle Fälle tiefer.

Der letzte Schritt in unserer Forschungsphase ist es, ein starkes Einfühlungsvermögen für die Probleme unserer Nutzer zu entwickeln. Wir versuchen, es in Worte zu fassen, und das gibt unserem Produktteam (und unserem Unternehmen) ein gemeinsames Verständnis dafür, was wir auf praktischer und emotionaler Ebene in der realen Welt lösen wollen.

2. Konzentrieren Sie sich auf Probleme, nicht auf Funktionen

Nachdem im Laufe der Jahre verschiedene Modelle ausprobiert wurden, hat sich der Ansatz von YNAB bei der Produktentwicklung auf problemorientiert festgelegt statt funktionsbasierte Teams. Das bedeutet, dass sich unsere Teams jeweils auf bestimmte Kundenergebnisse konzentrieren:

• „Ich muss meine Schulden loswerden. ”
• „Ich möchte mit meiner Familie haushalten. „
• “Ich möchte einen besseren Einblick in meine finanzielle Situation. „

Jedes Team hat seine eigene Mission und ist mit einem hohen Maß an Autonomie konzipiert. Bei YNAB bedeutet dies, dass die Teams, sobald wir wissen, wo wir landen wollen, befugt sind, alle Produktentscheidungen zu treffen, von denen sie glauben, dass sie unseren Kunden letztendlich bei diesem Ergebnis helfen werden.

Wir messen den Erfolg mit Analysen und der Übernahme von Funktionen. Aber am wichtigsten ist, dass wir den Erfolg auf menschlicher Ebene messen, indem wir von Kunden hören, wie wir ihnen geholfen haben, einen positiven Einfluss auf ihr Leben zu nehmen.

3. Haben Sie eine klare Unternehmensvision

Es gibt einige Nachteile, die mit der Skalierung autonomer, funktionsübergreifender Teams einhergehen, die keine klaren Produkt- und Funktionsgrenzen haben. Der wichtigste ist, dass mehrere Teams, die an unterschiedlichen Kundenergebnissen arbeiten, an denselben Komponenten der App arbeiten können. Je mehr Teams, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass Teams das Produkt in leicht unterschiedliche Richtungen ziehen.

Wie können wir ein solches Modell aufrechterhalten? Wir glauben, dass ein klarer Polarstern, d. h., Eine klare Unternehmens- und Produktvision ist der Schlüssel zu konstruktiven Schnittstellen zwischen Teams.

Hier bei YNAB ist es unsere Vision, das Budget als das beste Werkzeug für ein erfülltes finanzielles Leben zu fördern. Unsere Vision ist eine Broschüre – wie ein echtes physisches Ding, es ist nicht nur eine hübsche Folie in einem Meeting mit allen Beteiligten – die an alle verteilt wird und die wir herausziehen und nachschlagen können. Unsere ganzheitliche Vision ist unendlich ansprechender als eine glanzlosere Mission wie „Werde Marktführer in der X-Industrie“ und hilft uns, einen Schritt zurückzutreten und neu zu kalibrieren, wenn wir uns festgefahren oder vom Kurs abgekommen fühlen.

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4. Fahrpläne kurz halten

Ein interessanter Aspekt des Projektmanagements und der Produktentwicklung bei YNAB ist unsere Beziehung zu Roadmaps. Wir kommunizieren bewusst sehr wenig über die Langfristigkeit, was zu einer sehr kurzen Roadmap führt.

Wir geben uns alle Mühe, uns niemals auf das festzulegen, woran wir in sechs Monaten arbeiten werden. Wir neigen dazu, viel granularer zu sein und haben kurzfristig eine hohe Sicherheit. Wir sind bestrebt, jedem in der Organisation Sichtbarkeit zu verschaffen und absichtlich zu viel darüber zu kommunizieren, was gerade aufgebaut und erforscht wird , aber wir machen uns nichts vor, indem wir ein Veröffentlichungsdatum für eine Funktion angeben, von der wir glauben, dass wir sie in einem Jahr entwickeln könnten.

Warum ist das gut? Auch wenn es frustrierend für Benutzer sein kann, die wissen möchten, wann wir diese heiß begehrte Funktion veröffentlichen werden, halten wir es für ehrlicher, diese Gewissheit nicht zu geben, wenn wir wissen, dass neue Informationen unsere Prioritäten kurzfristig stark verändern können bis mittelfristig.

5. Sich schnell bewegen und Dinge kaputt machen? Nicht hier

Wir erstellen intern Minimum Viable Products (MVPs) und testen ständig Ideen in unserer eigenen Sandbox-Umgebung. Wenn wir Benutzern zusätzliche Funktionen liefern, stellen wir sicher, dass die MVP-Phase weit überschritten ist.

Unsere Kunden erwarten ein gewisses Maß an Politur, und das geht über einen Proof of Concept hinaus. Das bedeutet, dass wir gerne langsamer versenden. Und wenn wir das tun, erweitern wir die Funktion im Laufe der Zeit:Zuerst lassen wir einen kleinen Prozentsatz unserer Benutzer die Funktion nutzen und erhöhen diese schrittweise auf 100 % aller Benutzer.

Auf dem Weg dorthin stellen wir sicher, dass das, was wir geschaffen haben, tatsächlich das Problem löst, das wir angehen wollten. Und manchmal machen wir Fehler oder erreichen nicht das, was wir uns vorgenommen haben. In diesem Fall scheuen wir uns nicht, umzukehren und das Feature zurückzuziehen, um es noch einmal zu versuchen.

Wir schätzen handwerkliches Können über Geschwindigkeit. Es ist tatsächlich wichtig .

Wir sehen dies als den ultimativen Respekt für unsere Benutzer. Wir versuchen, in einer chaotischen, heterogenen Finanzwelt integrativ zu sein. Beim Entwerfen, Erstellen und Freigeben neuer Werte für unsere Benutzer legen wir Wert auf Handwerkskunst vor Geschwindigkeit. Es ist tatsächlich wichtig.

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