Der Wille und die Fähigkeit, strategisch zu sein

Die Strategieberatung ist die wichtigste Verantwortung eines Vorstands.

Da zeitgenössische Regisseure immer wieder ermahnt werden, ihren Beitrag zur Strategie zu verstärken, Die folgende Frage testet das Vertrauen eines Vorsitzenden in seinen Vorstand.…

…Bietet mein Board einen unverwechselbaren strategischen Vorteil?

Vorsitzende müssen beurteilen, ob die Talente des Vorstands und der Vorstandsprozess ausreichende strategische Fähigkeiten bieten [oder, Haftung] für die Gestaltung neuer Wege, Eindämmung abgenutzter strategischer Initiativen, oder fehlgeleitete Pläne zu kratzen.

Leider, wenn Direktoren weder den Willen noch die Fähigkeit haben, zum Strategieprozess beizutragen, unbeabsichtigte Konsequenzen aus ihrem verstärkten Engagement können eintreten. Regiemängel manifestieren sich als wohlwollendes Herumprobieren oder bis zum Äußersten, die Annahme von Fehlentscheidungen und Fehlentscheidungen, die zu destruktiven Folgen für das Unternehmen führen. Und, diese unglücklichen Szenarien spielen sich oft im Kontext der enthusiastischen Teilnahme wohlmeinender Regisseure ab … nicht nur in feindlichen Umgebungen.

Die Auswahl der Regisseure war noch nie so wichtig
In diesem Artikel geht es nicht um Strategie. Es geht um die Auswahl des Regisseurs.

Da die Erwartungen an die Teilnahme steigen und die Halbwertszeit der Strategien sinkt, Risikoerhöhungen für einen entgleisten strategischen Prozess und dysfunktionale Beziehungen innerhalb des Vorstands und mit dem Management. Mit diesen Risiken Die Bedeutung der Auswahl von Direktoren, die die Fähigkeit haben, zum Strategieprozess beizutragen, war noch nie so wichtig. Wir nennen dies… den Willen und die Fähigkeit, strategisch vorzugehen.

Dieser Artikel befasst sich eingehend mit der Bewertungsphase der nachfolgend vorgestellten Roadmap für die Board-Auswahl.

Strategiemanagement überprüft, Knapp
Von den Direktoren wird erwartet, dass sie prominent involviert sind was eine Organisation sein möchte und in geringerem Maße, in Aspekten von wie es kommt dort an.

Von den Direktoren wird erwartet, dass sie prominent in das, was eine Organisation sein möchte, eingebunden sind und in geringerem Maße, in Aspekten, wie es dorthin gelangt.

Strategieformulierung [auch als strategische Absicht] befasst sich ausschließlich mit was Entscheidungen – d. h. Entscheidungen über die richtige oder falsche langfristige Ausrichtung des Unternehmens. Führungskräfte formulieren eine Vision, die die Zukunft einschließt, zu deren Gestaltung sie sich verpflichten, der Zweck der Organisation, und jene Werte, die leiten werden. Bei vollständiger Montage, Strategie ist die Kohärenz zwischen den Fähigkeiten des Unternehmens, die erkannten Chancen, und das Ziel der Führungskräfte. Strategie ist Denken arbeiten.

Es gibt eine Reihe von erreichen und riskieren die jede strategische Vision misst. An einem Ende der Skala, ein marktführendes Schicksalsgefühl wird verfolgt. Im Mittelfeld, Strategie wird größtenteils standardmäßig erstellt, wenn Organisationen übermäßig durch staatliche Eingriffe beeinflusst werden, Banken, starke Konkurrenten, Gewerkschaften, oder starke Divisionsgeschäftstätigkeiten. Das andere Ende der Palette ist eine kontinuierliche Verbesserung Strategie die sich hauptsächlich auf die interne operative Effektivität konzentriert. Manchmal, das heißt a Überleben Strategie ; es besteht eigentlich aus einer kleinen Richtungseinstellung und ist fälschlicherweise beschriftet Strategie .

Die Aufgabe der Direktoren besteht darin, ermöglichen, und Überwachung der Prioritäten, Ressourcen, und Kultur der Organisation, damit sie das Ziel erreicht oder übertrifft.

Langfristige Planung folgt Strategie. Planung ist die Brücke zwischen Strategie und Umsetzung. Bei der Planung geht es darum, eine präzise Vorgehensweise zu entwerfen und bereitzustellen, um strategische Meilensteine ​​oder Ziele zu erreichen. Die Wahl der Vorgehensweise wird irgendwo zwischen einer vorsichtigen Vorgehensweise am einen Extrem bis hin zu einer aggressiven Reichweite am anderen Ende liegen. Was auch immer der gewählte Plan ist, Präzision, in der Regel mit Schwerpunkt auf Finanzprognosen, wird sehr geschätzt. Langfristige Planung ist wie arbeiten.

Die Strategieumsetzung ist das dritte Element, um visionäres Denken in Leistungsergebnisse umzuwandeln. Diese Angelegenheiten beschäftigen sich mit wie die Vision wird erreicht.

Bei der Umsetzung geht es um gezieltes Handeln und Kontrolle. Die Aufgabe der Direktoren besteht darin, ermöglichen, und Überwachung der Prioritäten, Ressourcen, und Kultur der Betriebsorganisation, damit diese das Ziel erreicht oder übertrifft. Während Boards in der Regel bei Aspekten des Handelns aus der Hand genommen werden, von ihnen wird erwartet, dass sie überwachen, Problem gelöst, und die Umsetzung im Hinblick auf die wichtigsten Aufgaben im Zusammenhang mit der Umsetzung beurteilen.

Tabelle 1. Die Rolle der Direktoren im Strategiemanagement fasst den Beitrag zusammen, den die Direktoren in den drei Phasen des Strategiemanagements leisten sollen. Die Beschreibungen in Tabelle 1 setzen eine aktive Partnerschaft mit dem Management in der Formulierungsphase voraus, eine herausfordernde, Gestaltungsrolle des Vorstandes bei der langfristigen Planung, und eine wachsame Überwachungs- und Bewertungsrolle während der Umsetzung.

Jedes Board muss seine Rolle sinnvoll definieren
In der Theorie, ein Vorstand ist für die Gestaltung der Strategie und die Genehmigung des strategischen Plans verantwortlich; Das Management ist für die Umsetzung des Plans verantwortlich.

In der Praxis, die Rollen sind miteinander verwoben. Manchmal treten problematische Implikationen auf. Wörter und Ausdrücke, die auf die Art und Weise angewendet werden, in der Boards und Management eine risikomindernde Strategie formulieren – d.h. Partner, einsetzen, einbeziehen, dazu beitragen, Form , — leicht die Rollenerwartungen zwischen Management und Vorstand verwechseln.

Noch, diese Worte scheinen die aktuelle Realität der Interdependenz zwischen Vorstand und Management widerzuspiegeln. Das Management möchte oft den strategischen Planungsprozess kontrollieren, und dem Vorstand einen „kugelsicheren“ Plan vorlegen, in der Hoffnung, dass der Vorstand den Plan schnell erfasst und genehmigt. Im Gegensatz, Moderne Direktoren streben nach einer stärkeren Beteiligung am Strategieplanungsprozess mit erhöhter praktischer Kontrolle und emotionaler Verantwortung für die Strategie. Direktoren sind möglicherweise nicht zufrieden damit, zu sein einfach Berater und Aufseher; sie möchten vielleicht aktiver und direkter beitragen. Falsch gespielte Rollen führen zu Verwirrung und Konflikten.

Unterm Strich müssen Vorstände ihre Rolle im Strategiemanagement sinnvoll definieren. Vorstände sollten gut informierte Direktoren erwarten, eine gesunde Vorstandskultur, und eine maßgeschneiderte strategische Planungspolitik, die die Rolle und Verantwortlichkeiten des Vorstands abgrenzt, diese geteilten Rollen, und schließlich die Rolle und Verantwortlichkeiten des Managements. Eine disziplinierte Herangehensweise an den Prozess, oft vom Lehrstuhl geleitet, fördert diesen angemessenen Beitrag von Management und Direktoren.

In der Theorie, ein Vorstand ist für die Gestaltung und Genehmigung des strategischen Plans verantwortlich; Das Management ist für die Umsetzung des Plans verantwortlich. In der Praxis, die Rollen sind miteinander verwoben.

Kompetenzprädiktoren:Die Wille und Fähigkeit Faktoren
Von Regisseuren werden unterschiedliche Fähigkeiten zum Denken, Planung, und Umsetzung – Fähigkeiten werden in Willens- oder Fähigkeitsfaktoren unterteilt.

„Wille“ ist eine Funktion der Verpflichtung zu dienen im Vergleich zu einer bestimmten Fähigkeit oder Kompetenz, zu dienen. Wir handeln mit Engagement getrennt von Kompetenz .

Der Wille strategisch zu sein.
Es scheint einfach – außergewöhnliche Regisseure müssen auftauchen und bereit sein, ihren Beitrag zu leisten. Strategiemanagement erfordert zwei Verpflichtungen:Verfügbarkeit; Bereitschaft.

Verfügbarkeit . Direktoren müssen für den Dienst verfügbar sein – innerhalb und außerhalb des Sitzungssaals. Direktoren müssen regelmäßig außerhalb der traditionellen Vorstandssitzungen für Ad-hoc-Telefonkonferenzen verfügbar sein, telefonische Besprechungen, und für unabhängige Studien und Untersuchungen. Laut dem NACD Director Compensation Report 2010-2011, Vorstandssitzungsgebühren machen jetzt nur noch 3% der gesamten Direktvergütung für die Top-200-Unternehmensvorstände aus. Direktoren werden für ihre Dienste bezahlt, keine Sitzungsteilnahme.

Bereitschaft . Direktoren müssen gut vorbereitet erscheinen. Strategiearbeit erfordert eine eigenständige Untersuchung und Synthese der Kernkompetenzen eines Unternehmens, sein Wertversprechen gegenüber Wettbewerbern, das Altern seiner Strategien, und aufkommende Bedrohungen und Chancen.

Strategie läuft darauf hinaus, Entscheidungen darüber zu treffen, wo Sie gewinnen können. Jene Teams, die mit besseren Fähigkeiten und Prozessen ausgestattet sind, werden häufiger bessere Entscheidungen treffen.

Die Fähigkeit, strategisch zu sein.
Strategie läuft darauf hinaus, Entscheidungen darüber zu treffen, wo Sie gewinnen können. Jene Teams, die mit besseren Fähigkeiten und Prozessen ausgestattet sind, werden häufiger bessere Entscheidungen treffen.

Die Arbeit von Gremien sind Entscheidungen. Und strategische Entscheidungen sind die wichtigsten und wichtigsten Entscheidungen, die Gremien treffen. Noch, Entscheidungsnotwendigkeit erzeugt Unsicherheit. Für Bretter, Unsicherheit erzeugt das Bedürfnis nach mehr Informationen, mehr Analysen, und mehr Zeit damit Entscheidungen getroffen werden können perfekt . Auf der anderen Seite, wenn Vorstände über das Risiko ihrer Entscheidungen besorgt sind, mehr Kontrollen werden über den Betrieb der Organisation auferlegt; Hände weg wird praktisch mit der Marginalisierung des Betriebsmanagements und der Verwirrung und Konflikt zwischen der Rolle des Vorstands.

Vorstände müssen die richtigen Dinge tun und das Management muss die Dinge richtig machen, Daher ist die Qualität der Entscheidungen der Direktoren und ihre Entschlossenheit für die Organisation von entscheidender Bedeutung.

Schauen wir uns nun die Fähigkeiten an, die außergewöhnliche Direktoren in jede Phase des Strategiemanagementprozesses einbringen.

Strategieformulierung. Während der Strategieformulierung, der ausserordentliche ausschuss ist aktiv im strategieprozess – nicht nur auf die bewertung von managementpräsentationen beschränkt. Ihre Arbeit konzentriert sich auf drei Bereiche:Definition und Einbeziehung des Managements in einen disziplinierten Prozess zur Erstellung der strategischen Vision; umfassende Wettbewerbsanalyse, Marktrealitäten und das volle Risikospektrum, unter Beibehaltung von Werten und Leitbildern und der Trennung der Entscheidungsverantwortung zwischen Management und Vorstand in immerwährendem Gleichgewicht. Tabelle 2, Die Strategieformulierungskompetenz des Direktors stellt Kompetenzen dar, die Nominierungs- und Auswahlkommissionen bei Kandidaten prüfen sollten.

Langzeit-Planung
Bei der langfristigen Planung, Die Rolle des Boards verlagert sich angemessenerweise eher in Richtung quantitativer Analyse und Prozessaufsicht als in der Rolle der gemeinsamen Partnerschaft während der Formulierung. Meistens, Es gibt eine Überflutung von Daten, die sortiert und in Informationen entschlüsselt werden müssen. Das Vertrauen eines Boards auf die Informationen und Analysen des Managements nimmt in der Regel zu, die Rechenschaftspflicht des Boards bleibt jedoch unverändert.

Tisch 3, Die langfristige Planungskompetenz des Direktors präsentiert Kompetenzen zur Beurteilung von Vorstandskandidaten und zur Weiterentwicklung innerhalb bestehender Vorstandsmitglieder.

Strategieumsetzung
Die Aufsicht über die Umsetzung ist für moderne Boards eine wichtigere Angelegenheit, da die Erwartungen der Stakeholder an die Wachsamkeit des Boards aufgrund einer geringen Anzahl von sensationell gemeldeten Fällen von Unternehmensmissbrauch und Unaufmerksamkeit des Boards in den letzten zehn Jahren dramatisch gestiegen sind.

So, die Einsätze für das Management sind gestiegen, um einen schärferen Fokus zu legen, mehr Kontrolle, und mehr Transparenz in ihren Unternehmensangelegenheiten. Es gibt keine Freikarten – es wird erwartet, dass das Management jährlich Ergebnisse im obersten Quartil des Total Shareholder Return-Rankings seines Sektors liefert. Und, Von den Boards wird erwartet, dass sie die Hochleistungsimplementierung überwachen.

Die Wettbewerbsstrategie erfordert größere Aufmerksamkeit bei den Nominierungsprozessen für Direktoren, sowie bessere Werkzeuge und mehr Strenge bei der Beurteilung von Regisseuren.

Tabelle 4, Die Strategieumsetzungskompetenz des Direktors stellt Fähigkeiten und Fertigkeiten dar, die bei Vorstandskandidaten gesucht und innerhalb bestehender Vorstandsmitglieder weiterentwickelt werden können.

Gestalten Sie Ihr Board als Wettbewerbsvorteil
Ein effektiver Vorstand besteht aus versierten Führungskräften, jeder von ihnen bringt sein spezielles Wissen und seine Erfahrung in die Arbeit dieses Gremiums ein. Jeder Direktor war in der Regel eine Führungspersönlichkeit und ein Entscheidungsträger in seinem eigenen Geschäft. Jetzt müssen sie zusammenarbeiten, Bündelung unterschiedlicher Meinungen und oft widersprüchlicher Standpunkte, eine gemeinsame Position zu schaffen. Es ist wichtig, dass jeder Direktor den Wert respektiert, den jedes Vorstandsmitglied dem Gesamtteam bringt.

Das Fundament eines jeden Boards ist die Summe der fest verdrahteten Eigenschaften und kognitiven Fähigkeiten jedes der Directors. Diese Topologie beschreibt das Ausmaß der Vielfalt unter den Mitgliedern in der Art und Weise, wie sie kommunizieren; wie sie lernen; was ihnen in der Diskussion wichtig ist; ihre Aufmerksamkeit im Geschäft; ihre Beteiligung an Debatten; ihre Einstellung zu Veränderungen; und vieles mehr. Diese Topologie kann mit neuer Bewertungstechnologie leicht abgebildet werden. Dies nennt man Team-Engineering. Mit dieser Art von Daten, Der Vorstand kann Regeln für das Engagement aufstellen, die den Bedürfnissen jedes Direktors entsprechen.

Team Engineering dient auch als Bestandsaufnahme der Stärken und Fähigkeiten des Vorstandes. Wenn sich die Anforderungen des Unternehmens ändern oder der Vorstand einen Direktor hinzufügen muss, Die Teamdaten können verwendet werden, um zu sehen, welche Stärken von größtem Nutzen sind. Dies ermöglicht es, die Fähigkeiten des Boards auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens auszurichten.

Die Wettbewerbsstrategie erfordert größere Aufmerksamkeit bei den Nominierungsprozessen für Direktoren, sowie bessere Werkzeuge und mehr Strenge bei der Beurteilung von Regisseuren.