Konfliktansteckung:Ein Virus, das man frühzeitig beobachten und behandeln sollte

Von Karsten Jonsen, Karen A. Jehn, Sonja Rispens und Lindred L. Greer

Konflikte sind tägliche Realitäten von Organisationsteams, und die meisten Menschen sind sich bewusst, wie sich diese negativ auf die Leistung einer Organisation auswirken. In diesem Artikel wird untersucht, wie Manager Konflikte lösen können, und warum es wichtig ist, dies so früh wie möglich zu tun.

Konflikte können Teams lähmen und Leistung erdrücken, Doch nur wenige Manager und Führungskräfte erkennen, wie schnell sie sich auf ein verheerendes Niveau ausbreiten können. Nehmen wir John Sculley. 27 Jahre nach seinem Konflikt mit Steve Jobs gab er zu, unsensibel gewesen zu sein, als er seinen Konflikt mit Steve Jobs (nicht) gehandhabt hatte. Sculley gab Jobs nie die Chance, sein Gesicht zu wahren, und habe es später bereut. ¹ Es wirkte sich auf das gesamte Unternehmen aus, als die Leute Partei ergriffen.

Auch HP verlor sich ab den 1990er Jahren mit epischen Boardkonflikten, darunter eine ziemlich desaströse CEO-Einstellung vor wenigen Jahren und ein dysfunktionales Top-Team:„Lane hat schnell ein Komitee gegründet – Apotheker, Babbio, McKesson, Hammergren, und er selbst – um zu entscheiden, welche Köpfe er abhauen soll. Das Gerangel begann fast sofort. Hammergren wollte Salhany verdrängen; im Gegenzug, sie hielt ihn für arrogant und egoistisch. Die meisten Direktoren konnten Hyatt nicht ausstehen und drängten darauf, dass er abgeladen würde. Drei hatten sich geweigert, mit ihm in Ausschüssen zu sitzen; Andreessen hatte sogar eine komplette Vorstandssitzung ausgelassen, damit er nicht mit Hyatt im selben Raum sein musste.“ ²

Während ein Konflikt, der auf zwei Personen beschränkt ist, für ein Team positiv sein kann, weil er dazu beiträgt, konkurrierende Ideen an die Oberfläche zu bringen, die letzten Phasen eines ausgewachsenen Konflikts wirken sich negativ auf die Teaminteraktionen aus, Leistung, Kreativität, Umsatz und Zufriedenheit. In schlimmen Fällen, vollständige Konflikte können Teams stören und zerstören, wenn sie implodieren.

Konflikte sind wie Viren:Führungskräfte sollten Konflikte frühzeitig erkennen, entscheiden, wie sie behandelt werden, und erkennen Sie schnell, welche Vorkehrungen zu treffen sind, um eine Ausbreitung zu verhindern.

„Teamleistung stieg, aber einige der Vorteile werden nie bekannt sein, wegen all der Konflikte, die nie in vollem Umfang ausbrachen, “ sagte Nathalie Limousine. „Vieles, was wir gemacht haben, Wir haben dies getan, weil wir den Arbeitsplatz für unsere Mitarbeiter und unsere Kunden zu einem besseren Ort machen wollen.“

– Nathalie Limousine, Senior Teamleiter, Hewlett Packard.

Konfliktmuster, einmal etabliert, verschwinden nie von selbst. Vor kurzem, Führungskräfte, die für das Design einiger der wichtigsten Produkte von Apple Inc. verantwortlich sind, einschließlich des iPhones, verließ das Cupertino, kalifornisches Unternehmen, inmitten weit verbreiteter Berichte über interne Konflikte. Die Abgänge trafen die Medien, und die Führungskräfte wurden als „ambitioniert“ und „spalterisch“ beschrieben. Bei einem, Designer Greg Christie, der Abgang erfolgte, nachdem das Unternehmen ihn als eine einflussreiche Figur in der Entwicklung des iPhones positioniert hatte. Nach unserem Wissen über Konflikte zu urteilen, die Abgänge kamen wahrscheinlich während der Phase, die wir „partielle Ansteckung“ nennen, “, wenn Koalitionen begonnen haben, die Teamproduktivität zu bilden und zu beeinträchtigen. Das gleiche Unternehmen erlitt 1985 einen berühmten Fallout, zwischen Steve Jobs und John Sculley. Dieser entscheidende Moment in der PC-Branche spaltete den Vorstand und führte zur Degradierung des Mitbegründers von Apple und zum anschließenden Ausscheiden aus dem Unternehmen.

Konflikte und Spannungen sind unvermeidlich, insbesondere in High-Stakes-Situationen, in denen ambitionierte Menschen gemeinsam an großen Zielen arbeiten, und Meinungsverschiedenheiten können für die Problemlösung und Kreativität entscheidend sein:

"Unterschiede, selbst starke Meinungsverschiedenheiten zwischen Menschen können für jede Organisation sehr nützlich sein, auch wenn das mit irgendeiner Form von Spannung einhergeht. Jedoch, es funktioniert nur gut, wenn es auf gegenseitigem Respekt und Menschen basiert, die sich miteinander verbunden fühlen.“

– Mads Ingholt, SVP-Führungskräfteentwicklung, Mäersk-Gruppe.

Denn Aufgabenkonflikte gelten als hilfreich und persönliche Konflikte ganz im Gegenteil. ³ Das Problem besteht darin, sicherzustellen, dass die Unterschiede aufgabenbezogen bleiben und nicht auf persönliche Konflikte oder „Angriffe, “, um sich dann im gesamten Team zu verteilen.

Was können Führungskräfte – oder wir selbst, als Teammitglieder – tun, um eine Spirale zu vermeiden? Das Management von Konflikten in Organisationen basiert auf Diagnosen und Interventionen. ⁴ Um gute Interventionen zu entwickeln, wir müssen wissen wie, etwas präziser, Konflikte verteilen sich auf ein Team, jede Mannschaft.

Wir haben festgestellt, durch langjährige Forschung und Zusammenarbeit mit Unternehmen, dass, wenn Manager nicht schnell handeln, ein Konflikt kann sich innerhalb von Wochen oder Tagen – oder noch schneller – auf ein ganzes Team ausbreiten. Ungelöste Konflikte verblassen nie:Wie Herpes Sie bleiben für immer bei einem Team, und kann jederzeit ausbrechen. Für alle Manager ist es wichtig zu erkennen, dass ein Konflikt immer in einer Dyade beginnt, Spannung zwischen zwei Menschen, und kann auf Teile des Teams und schließlich auf das gesamte Team eskalieren.

Die Forschungsanalyse hat uns gezeigt, dass, sobald ein Konflikt begonnen hat, es wird drei Phasen durchlaufen:Die erste Phase ist die Koalitionsbildung durch die ursprünglichen Teammitglieder, die sich nicht auf das weitere Vorgehen einigen können. Konflikte sind, eigentlich, wahrscheinlich, Koalitionen zu katalysieren oder zu aktivieren, die noch nicht existieren oder nicht hervorstechen. In der zweiten Phase werden andere Teammitglieder durch einen Prozess der emotionalen Ansteckung infiziert. Wenn negative Emotionen aus zwischenmenschlichen Konflikten innerhalb eines Teams entstehen, hauptsächlich aufgrund wahrgenommener Inkompatibilitäten, diese Emotionen verbreiten sich leicht – und leichter als angenehme Emotionen. Die dritte Phase ist gekennzeichnet durch eine wachsende Überzeugung bisher nicht betroffener Teammitglieder, dass sie sich dem Konflikt anschließen müssen. Partei ergreifen, um die eigenen Interessen oder das Ergebnis des Projekts zu schützen. Dies ergibt sich aus der Interdependenz, die Teams innewohnt, im Gegensatz zu Menschen, die einzeln arbeiten. Teammitglieder fühlen sich natürlich verantwortlich und sorgen sich um andere Teammitglieder, die Organisation und das Ergebnis.

Diese Phasen führen zu Verhaltenskonflikten, wie wir in der obigen Abbildung zeigen. Unser neues Modell zur Konflikteskalation beleuchtet, wie Konflikte durch das Verhalten bereits beteiligter Teammitglieder an andere Teammitglieder übertragen werden.

Manager sollten viele verschiedene Faktoren berücksichtigen, wenn sie über die Geschwindigkeit und Intensität nachdenken, mit der sich ein Konflikt entwickelt und ausbreitet:Teamzusammensetzung, Machtverhältnisse, Persönlichkeitstypen, Aufgabentyp und Interdependenz, Netzwerke, Teamgröße, die Art des Konflikts und seine Bedeutung, und die Nähe der Teammitglieder.

Betrachten Sie einen typischen Konflikt in einem Vorstandszimmer eines Unternehmens. Ein Teammitglied schlägt eine Idee vor. Ein anderes Teammitglied ist anderer Meinung. Andere Teammitglieder hören diese Meinungsverschiedenheit, haben sich aber noch nicht geäußert oder Partei ergriffen – ihr Engagement ist gering. Der Konflikt ist in erster Linie ein dyadischer, zwischenmenschlicher Konflikt zwischen dem Mitglied mit der Idee und dem Mitglied, das anderer Meinung ist.

Bei der nächsten Teambesprechung diese beiden Mitglieder sind weiterhin anderer Meinung. Ein Mitglied, wer ist ein persönlicher Freund des Mitglieds, das die Idee präsentiert hat, springt in die Debatte ein, das erste Beispiel für eine Konfliktansteckung. Ein anfänglicher Konflikt, an dem nur wenige Mitglieder beteiligt sind, beginnt, andere Mitglieder zu infizieren. Ein anderes Mitglied, nach Abwägung der Argumente beider Seiten, entscheidet schließlich, dass das Mitglied, das das Gegenargument vorträgt, die stärkste Argumentation hat und befürwortet diese Seite. Es bilden sich klare Koalitionen.

Jedoch, es könnte noch Mitglieder geben, die noch nicht in den Konflikt hineingezogen sind. Sie interessieren sich vielleicht noch nicht genug, um sich zu engagieren, oder sind sich des Konflikts nicht einmal bewusst. An diesem Punkt, es gibt ein moderates Maß an Konfliktbeteiligung im Team, aber der Konflikt hat die Teamebene noch nicht erreicht:Es gibt noch unterschiedliche Ebenen der Konfliktbeteiligung.

Wenn diese Fraktionen beginnen, in anderen Fragen – außerhalb des ursprünglichen Konfliktpunkts – Partei zu ergreifen, können Spannungen zwischen Untergruppen aufflammen. Diese negativen Gefühle (Vibes) können sich ausbreiten, selbst die Mitglieder infizierten, die versucht hatten, vom Konflikt Abstand zu halten. Sogar zunächst unbeteiligte Mitglieder könnten beginnen, Konfliktverhalten zu zeigen, wie streiten, ihre Stimmen erheben, und Türen zuschlagen. Während die Konfliktansteckung anhält, Probleme, die sich auf die Ergebnisse aller Teammitglieder auswirken könnten, wie Fairness, kann ausgeprägter werden. Wenn das passiert, die restlichen Teammitglieder können sich einbringen, zu einem vollständigen Konflikt innerhalb des Teams führen.

Wir haben fünf Empfehlungen entwickelt, um Menschen bei der Bewältigung von Teamkonflikten zu helfen.

• Wenn es in Ihrem Team zu Konflikten kommt, gehe davon aus, dass es sich ausbreitet. Konflikte beginnen immer zwischen zwei Menschen, aber es bleibt oft nicht dort. Eins-zu-eins-Konflikt wird zu einer teilweisen Ansteckung, wenn andere Teammitglieder Partei ergreifen. Manchmal, sie tun dies um ein Ziel herum. Zu anderen Zeiten, persönliche Beziehungen oder Ambitionen ins Spiel kommen. Wenn Sie bemerken, dass sich ein Konflikt ausbreitet und Teammitglieder aus anderen Gründen als reinen Aufgabenmeinungen einzieht – mit anderen Worten, Menschen stehen auf der Seite von Freunden oder nutzen den Konflikt, um persönliche Ziele voranzutreiben – es ist wahrscheinlich an der Zeit, einzugreifen. Ein Mittagessen zum richtigen Zeitpunkt oder ein unverbindliches Treffen könnten hilfreich sein. Eine Reorganisation zur Trennung der Kriegsparteien, aber einer, der auch von keinem als Herabstufung angesehen wird, ist eine andere Möglichkeit.

• Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie viel Zeit haben. Unsere Erfahrung ist, dass Konflikte zwischen zwei Menschen entstehen und sich innerhalb von Wochen ausbreiten können, Tage, Std, oder noch weniger.

1. Auf der Ebene der teilweisen Ansteckung, der Konflikt fordert bereits einen moderaten Tribut von den Teamergebnissen. Einige Teammitglieder, die sich mit Konflikten am wenigsten wohl fühlen, können beginnen, auszuchecken, physisch oder intellektuell.

2. Sobald sich ein Konflikt auf ein ganzes Team ausbreitet, es wird unmöglich, dass sich irgendjemand aus dem Konflikt heraushält. Wenn Konflikte dieses Stadium erreichen, die anstehende Arbeit, die Daseinsberechtigung des Teams, leidet sehr darunter.

• Bevor Sie eingreifen, versuche das eigentliche Problem zu verstehen. Für jede Person, der Kampf könnte um etwas anderes gehen, und Sie können verschiedene Ansichten über die Konfliktebene hören. Vielleicht ist es eine persönliche Schwäche, von vor einem Jahr, das nervt immer noch. Oder, höchstwahrscheinlich in einem hochkarätigen Team ambitionierter Führungskräfte, eine oder beide Personen könnten versuchen, die Hebelwirkung zu erhöhen, indem sie die andere Person nach unten drücken. Wir haben festgestellt, dass Prozesskonflikte, bei denen es zu Konflikten über scheinbar banale Angelegenheiten kommt, z. B. wo ein Treffen abgehalten wird, ist oft ein Zeichen für einen zugrunde liegenden Machtkampf. Das Schlechteste, unproduktiv, Konflikte sind immer affektiv und persönlich, wo Feindschaft herrscht, im Gegensatz zu Konflikten im Zusammenhang mit der anstehenden Aufgabe und möglichen Lösungen für ein Problem. Seien Sie frühzeitig besonders aufmerksam auf erstere Arten von Konflikten und schaffen Sie ein Ethos, das auf gegenseitigem Respekt basiert, Inklusion und Engagement für übergeordnete Ziele.

• Ziehen Sie in Betracht, Teammitglieder physisch zu trennen. Konflikte verbreiten sich durch emotionale Ansteckung – und während wir die Tatsache nicht außer Acht lassen, dass sich Emotionen aufgrund ungefilterter Nachrichten (z. B. auf Facebook, E-Mail oder soziale Medien) – Untersuchungen legen nahe, dass eine emotionale Ansteckung leichter auftritt, wenn Menschen physisch zusammen sind. Gruppen, die aus der Ferne arbeiteten, waren seltener Opfer von dysfunktionalen Konflikten. Ausser Sicht, aus dem Verstand geht immer noch.

• Seien Sie sich Ihrer eigenen Vorurteile und Schwächen bewusst. Führung beginnt immer in Ihnen selbst. Die Forschung legt nahe, dass, wenn Menschen in einen Konflikt eingreifen, sie enden oft auf der Seite einer der Parteien, verschärft den Koalitionseffekt. Wissen Sie, wann Sie die Intervention an eine neutralere Partei delegieren müssen. Menschen in Ihrem Unternehmen, die in der Konfliktlösung kompetent sind, natürlich oder durch Training, sind eine große Bereicherung. Sie können auch davon profitieren, zu wissen, und verwenden, verschiedene Arten des Umgangs mit zwischenmenschlichen Konflikten, wie Integration, dominierend, vermeiden, sich zurückziehen, Kompromisse und Problemlösungen.

Offene Diskussionen in einem Klima des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit gehen den meisten guten Ansätzen und Entscheidungen voraus. Manager, die ihren Teams helfen, über persönliche Probleme und Positionierungen hinaus zu sehen, übergeordnete Ziele vor Augen führen, ob die Ziele für die Organisation sind, die Gemeinde, oder Gesellschaft.

Dieser Artikel basiert auf dem preisgekrönten Papier „Konfliktansteckung:Eine zeitliche Mehrebenenperspektive auf die Entwicklung von Konflikten in Teams“, veröffentlicht in Internationale Zeitschrift für Konfliktmanagement , mit Karen E. Jehn, Sonja Rispens, Karsten Jonsen, und Lindred Greer. vol. 4, 2013