Vorsitzender werden

Von Didier Cossin und Michael Watkins

Der Wechsel vom CEO zum Chairman ist ein wichtiger Rollenwechsel. Erfolg erfordert eine Reihe von Führungsqualitäten, die nur wenige CEOs in ihren früheren Rollen ausgeübt haben. In diesem Artikel, Die Autoren erläutern die Qualitäten großer Vorstandsvorsitzender und wie Führungskräfte sich auf diese neue Führungsrolle vorbereiten können.

Die Qualitäten, die einen großartigen CEO ausmachen, machen keinen großartigen Chairman aus. ¹ Die Rolle des nicht geschäftsführenden Vorsitzenden, längst eine feste Größe in europäischen Unternehmen, wird in den Vereinigten Staaten zunehmend verbreitet (siehe unten – Das sich ändernde Gesicht der Regierungsführung in den USA und in Europa). Auch die Tätigkeit des Präsidenten gewinnt an Bedeutung und Komplexität, Da Unternehmen mit immer mehr technologischen Umbrüchen zu kämpfen haben, geopolitische Instabilität, Regulierungsunsicherheit und gesellschaftlicher Wandel. Dies können blinde Flecken für operative Führungskräfte sein, die von Natur aus Anreize haben, sich auf die kurzfristige Leistung zu konzentrieren. Infolge, Non-Executive Chairmen führen zunehmend Transformationen an, die weit über die Entfernung von CEOs hinausgehen. Aktionäre und Gesellschaft im Allgemeinen blicken auf den Vorstand, geleitet vom Vorsitzenden, als die letztendliche Verantwortung für das Scheitern oder den Erfolg von Unternehmen zu tragen, nachdem er den CEO ausgewählt und die Strategie genehmigt hatte.

Der Wechsel von einer Führungs- zu einer Führungsrolle erfordert insgesamt einen anderen Stil. Gleichgewicht und kontrollierte Distanz, das ermöglicht Unterstützung, Supervision und Co-Creation bei gleichzeitiger gemeinsamer Zielsetzung auf hoher Ebene.

[ms-protect-content id=”9932″]

Wir werden uns speziell auf CEOs konzentrieren, die den Übergang zu nicht geschäftsführenden Vorsitzenden vollziehen, und geben dabei ihre Führungsrolle auf. Jedoch, Vieles von dem, was wir über die Herausforderungen und Qualifikationsanforderungen sagen, gilt für CEOs, die ihre Aufgaben um die Rolle des Chairman erweitern, und an diejenigen, die aus einer anderen leitenden Position zum nicht geschäftsführenden Vorsitzenden ernannt werden, wie Finanzvorstand, COO oder General Counsel.

Der Wandel der Governance in den USA und EuropaDie Dualität von CEOs (d. h. CEOs, die eine Position des Vorsitzenden kombinieren) ist in Europa nach wie vor selten (rund 11% der 350 größten Unternehmen). In den USA., wo es früher das traditionelle Modell war, er ist in den letzten 10 Jahren von 67 % auf 53 % der 500 größten Unternehmen gefallen und nimmt unter dem Druck der Anleger weiter ab. Daher ist es für viele CEOs entscheidend geworden, den Wechsel zum Vorsitz zu meistern.

Es ist nicht einfach, vom CEO zum Chairman zu wechseln. Dafür gibt es zwei Hauptgründe. Zuerst, vielen CEOs fällt es schwer, die Ausübung der exekutiven Macht aufzugeben und den neuen CEO zu „übermanagementen“, potenziell dysfunktionale Kämpfe um Macht und Einfluss ausrichten. Das ist nicht verwunderlich, Angesichts der Tatsache, dass die Führungsqualitäten und die Notwendigkeit, die Show zu führen, CEOs an erster Stelle an die Spitze bringen; es ist ein Kernstück ihrer Identität und der Impuls, die Dinge weiterführen zu wollen, kann unwiderstehlich sein. Aus diesem Grund halten viele Corporate-Governance-Experten den Wechsel vom CEO zum Non-Executive Chairman im selben Unternehmen für nicht ratsam. Interessant, jedoch, einige großartige Vorsitzende (z. B. Peter Brabeck von Nestlé) haben diesen Übergang erfolgreich gemeistert. Manche Personen scheinen die Flexibilität zu haben, ihre Rollen zu wechseln und zu vermeiden, in die Kontrollfalle zu tappen. Ungeachtet, Jede Führungskraft, die nicht-geschäftsführender Vorsitzender wird, muss lernen, loszulassen und gleichzeitig die letzte Verantwortung zu behalten. Das ist, zum Beispiel, etwas, mit dem Phil Knight bei der Zusammenarbeit mit seinem ersten CEO bei Nike zu kämpfen hatte, William Perez. Anschließend hat er es mit Mark Parker zum Laufen gebracht, der der langjährige CEO wurde (und jetzt Vorsitzender ist).

Jedoch, es gibt eine zweite, Ein subtilerer Grund, warum CEOs oft Schwierigkeiten mit dem Wechsel zum Chairman haben:Der Erfolg in den Rollen erfordert ganz andere Führungsqualitäten. Daraus folgt, dass große CEOs mittelmäßige Vorsitzende sein können und vielleicht interessanter, durchschnittliche CEOs können großartige Chairs sein. In der Tat, Einige Personen, die es kaum zum CEO machten, wurden zu starken Stühlen. Schauen Sie sich Michel Demaré an, Wer, als CFO von ABB, war kurzzeitig Interims-CEO, aber führte Syngenta vom Stuhl durch einen Übernahmeangriff von Monsanto, ein CEO-Wechsel, und schließlich ein Verkauf an ChemChina.

Die Qualitäten großer Vorsitzender

Der Wechsel vom CEO zum Chairman ist ein wichtiger Rollenwechsel. Erfolg erfordert eine Reihe von Führungsqualitäten, die nur wenige CEOs in ihren früheren Rollen ausgeübt haben. Auch wenn sie in der Person vorhanden sind, die den Übergang durchführt, sie müssen im Laufe der Zeit entwickelt werden. Der Wechsel von einer Führungs- zu einer Führungsrolle erfordert insgesamt einen anderen Stil. Gleichgewicht und kontrollierte Distanz, das ermöglicht Unterstützung, Supervision und Co-Creation bei gleichzeitiger gemeinsamer Zielsetzung auf hoher Ebene.

Große Vorsitzende sind:

1. Kann ihr Ego unterordnen.

Effektive Vorsitzende akzeptieren, dass der CEO das öffentliche Gesicht des Unternehmens ist (außer in bestimmten Situationen und außergewöhnlichen Umständen – siehe rechts – Wenn der Vorsitzende die Führung übernehmen muss) und sind bereit, das Rampenlicht abzugeben, um effektiv im Hintergrund zu agieren . Dies ist auch deshalb wichtig, weil Boards tendenziell besser arbeiten, wenn die Mitglieder das Gefühl haben, dass sie ungefähr auf der gleichen Ebene sind. Dies bedeutet, dass effektive Vorsitzende mehr als „Erste unter Gleichen“ und weniger als verantwortliche Führungskräfte agieren.“

2. Anmutig in der Ausübung von Macht.

Effektive Vorsitzende haben Autorität, aber selten darauf zurückgreifen, da die legitimste Autorität eher vom Vorstand als von einer Einzelperson ausgeht. Sie nutzen ihre Autorität, um offene und ehrliche Debatten zu fördern und Konsens zu gestalten. Sie agieren als Agenda-Setter, Förderer des konstruktiven Dissens, Schöpfer eines authentischen Konsenses, und die Stimme des Vorstandes, und nicht als maßgebliche Führer.

3. Engagiert für den langfristigen Erfolg.

Sie halten das Managementteam auf den Zeitraum von 1 bis 5 Jahren und den Verwaltungsrat auf den Zeitraum von 5 bis 10 Jahren oder darüber hinaus fokussiert. Einige privilegierte Vorsitzende können sogar 25 Jahre haben, generationsübergreifende Ausrichtung (z. B. in Familienunternehmen und Staatsfonds).

Je nach Kontext, in dem sich die Organisation befindet, einfach, komplex oder chaotisch, und je nach Bereitschaft und Reife des CEO, Der Vorsitzende muss seine oder ihre Rolle anpassen.

4. Stewards ihrer Unternehmen.

Effektive Vorsitzende verkörpern und verteidigen die Grundwerte ihrer Organisationen. Sie geben im Vorstand den Ton an, die Entwicklung der Vision und des strategischen Rahmens steuern, die Kultur gestalten, und legen Sie die Beschränkungen fest, innerhalb derer der CEO agieren kann. Sie streben nach kontinuierlicher Verbesserung und Verjüngung der Fähigkeiten im Vorstand und darüber hinaus, um Anpassungsfähigkeit und Agilität für ein langfristiges Überleben zu gewährleisten.

5. Kann mit dem CEO zusammenarbeiten.

Sie verstehen, dass der CEO und der Vorsitzende einander ergänzende Rollen sein sollten, nicht konkurrierende. Sie legen Grenzen fest (zur Verdeutlichung immer mehr schriftlich) und befähigen den CEO und das Management-Team, innerhalb dieser Grenzen zu agieren. Sie überwachen die Leistung des CEO (zumindest über die entsprechenden Gremien), sondern auch als Resonanzboden fungieren. Vor allem fördern sie das Vertrauen und die umfassende Kommunikation, die erforderlich sind, damit die Rollenteilung funktioniert.

Wenn der Vorsitzende die Verantwortung übernehmen mussBei Lafarge Holcim, der größte Zementproduzent der Welt und einer der globalsten Industriekonzerne, Nachrichten über die Finanzierung terroristischer Gruppen im März 2017 bedrohten plötzlich ihren Ruf und ihr Franchise, unter besonderer Berücksichtigung der Bedeutung von Regierungsaufträgen für seine Kundschaft. Darauf folgten schnell einige kühne CEO-Aussagen über den Beitrag zu einer potenziellen amerikanisch-mexikanischen Mauer. Um ein starkes Signal zu setzen, wurde schnell entschieden:Der CEO trat am 24. April zurück, 2017 und Beat Hess, der Vorsitzende, als Interims-CEO übernommen. Heß, eine der erfahrensten Vorstandspräsenzen in der Schweiz, aus seiner Zeit als Verwaltungsratssekretär von ABB in den 1980er Jahren (Daten), mit einem makellosen Ruf und einem wahren Konsensbildner, allen eine sichere Basis gegeben, Investoren, Mitarbeiter und Kunden, in einer dramatischen Zeit. Ein Vorsitzender, der die Verantwortung übernimmt, kann den Tag retten.

Wichtige Entscheidungen zur Umsetzung der Rolle

Vorsitzende sind natürlich nicht alle gleich, und die Umstände, mit denen sie konfrontiert sind, sind es auch nicht. Dies bedeutet, dass Vorsitzende bei der Entscheidung, wie sie die Rolle spielen, überlegt sein müssen. Zu den wichtigsten Entscheidungen gehören:

1. Supervision vs. Support

Natürlich muss jeder Vorsitzende die Leistung des CEO durch entsprechende Berichterstattung überwachen, Prüfung und Überwachung. Sie müssen jedoch explizit entscheiden, ob inwieweit, und wie sie Unterstützung in Form von Coaching und/oder Mentoring leisten. In der Tat, je nach Kontext, in dem sich die Organisation befindet, einfach, komplex oder chaotisch, und je nach Bereitschaft und Reife des CEO, Der Vorsitzende muss seine oder ihre Rolle anpassen. Auch in einfachen Zeiten und gesegnet mit einem etablierten CEO, ein starker Vorsitzender, während es eher eine Aufsichtsrolle behält, wird genug verstehen und sich einbringen, um in der Lage zu sein, zu coachen und zu unterstützen, wenn sich die Zeiten ändern.

2. Passiv vs. aktiv

Ganz anders sieht das Verhältnis zwischen Präsident und CEO aus, wenn der Präsident eine aktive Rolle im Unternehmen einnimmt. „Aktiv“ zu sein kann bedeuten, das Unternehmen gegenüber externen Stakeholdern in einer Weise zu vertreten, die der CEO nicht kann, Verbindung mit den Teilen der Gesellschaft, die weniger auf dem Radarschirm des Managementteams stehen, oder einfach weniger erreichbar. Stephen Lee, als nicht geschäftsführender Vorsitzender von Singapore Airlines, bekanntermaßen persönlich mit Gewerkschaften beschäftigt, schwierige Situationen regelmäßig abzuwenden. Kritisch, es bedeutet jedoch nicht, sich als unmittelbarer Entscheidungsträger zu engagieren. Eine andere Form des Aktivismus entsteht, wenn der Vorsitzende die Verantwortung dafür übernimmt, eine strategische Initiative auf eine Weise voranzutreiben, die der CEO und das Managementteam nicht können. zum Beispiel bei Transformationstransaktionen. Betrachten Sie den Verkauf von BG an Shell:Andrew Gould, der nicht geschäftsführende Vorsitzende, mit lebenslanger Erfahrung in Öl und Finanzen, war das notwendige Element, um 2016 die größte Transaktion in Europa voranzutreiben. jedoch, Aktivismus muss von der Notwendigkeit angetrieben werden, und nicht durch den Wunsch des Präsidenten, „Schatten-CEO“ zu sein.

3. Intern vs. extern

Angesichts begrenzter Zeit, Worauf wird der Vorsitzende seine Aufmerksamkeit richten? Wenn eine interne Strategie gut etabliert ist, eine Umstrukturierung erforderlich ist, oder ein Kulturwandel im Gange ist, dann wird sich der Vorsitzende mehr auf interne Themen konzentrieren, je nach Bedarf Supervision oder Unterstützung in Anspruch nehmen. Vorbild dafür ist ein Private-Equity-Board, das eine Initiative für operative Exzellenz vorantreibt. In einem gut ausgerichteten, fein abgestimmte Organisation, die Notwendigkeit, sich mit externen Fragen im Zusammenhang mit Technologie zu befassen, Verordnung, politische Instabilität und sozialer Wandel werden den Vorsitzenden dazu veranlassen, sich stärker nach außen zu richten. Letzten Endes, ein Präsident, der auf allen Ebenen bis zum CEO von organisatorischer Exzellenz unterstützt wird, konzentriert seine Energie auf das Verständnis und die Gestaltung des externen Umfelds zur Unterstützung der Strategie.

Vorbereitung auf die Rolle

Der Übergang in die Funktion des Vorsitzenden ist eine Zeit besonderer Verwundbarkeit und Chancen, Daher ist es wichtig, die richtigen Dinge zu tun, um sich vorzubereiten. Wie wir besprochen haben, Führungskräfte, die in anderen Rollen erfolgreich waren (insbesondere CEO), können Schwierigkeiten haben, die Rolle des Vorsitzenden zu übernehmen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sie die CEO-Rolle aufgeben, um sich ausschließlich auf den Vorsitz zu konzentrieren. Es gibt einige Dinge, die der neue Vorsitzende tun kann, die wirklich helfen:

In einem gut ausgerichteten, fein abgestimmte Organisation, die Notwendigkeit, sich mit externen Fragen im Zusammenhang mit Technologie zu befassen, Verordnung, politische Instabilität und sozialer Wandel werden den Vorsitzenden dazu veranlassen, sich stärker nach außen zu richten.

• Erfordern Sie erstklassiges Onboarding. Der neue Vorsitzende muss oft in der Lage sein, das Unternehmen mit einem viel höheren Detaillierungsgrad zu erkunden, als das Management erwartet. Vorbei sind die Zeiten, in denen ein Vorsitzender nur um 10, 000 Fuß Höhe, oder nicht einmal den Wert der Vermögenswerte des Unternehmens kennen (obwohl wir heute noch einige Fälle sehen). Um den Prozess des Kennenlernens des Unternehmens so effizient und effektiv wie möglich zu gestalten, der neue Vorsitzende muss über einen ausgezeichneten Onboarding-Prozess verfügen, einschließlich gut aufgebauter Briefing-Bücher, organisierte Treffen mit internen und externen wichtigen Stakeholdern, und Exposition gegenüber Unternehmensabläufen und -einrichtungen.

• Holen Sie sich einen Mentor. Oben ist es einsam. Aber wenn der Job des CEO einsam ist, die Rolle des Vorsitzenden ist noch einsamer. Durch die Natur der Rolle, zum Beispiel, Der Vorsitzende kann keine vertrauenswürdigen Berater innerhalb des Führungsteams des Unternehmens oder mit wichtigen externen Beratern entwickeln, die mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Jedoch, es ist sehr schwierig, aus den oben genannten Gründen, für neue Vorsitzende, um es nachzuholen, wenn sie sich gegenüberstehen, zum Beispiel, ein versteckter Aktionärskampf im Vorstand oder unethisches Verhalten eines in Konflikt geratenen Vorstandsmitglieds. Ratschläge von erfahrenen Vorsitzenden sind von unschätzbarem Wert, um häufige Fallen zu vermeiden. fundierte Entscheidungen treffen, und navigieren Sie durch die Vorstandspolitik durch den Übergang und darüber hinaus. Mentoren müssen nicht, in der Tat sollte die Möglichkeit nicht, aus derselben Branche oder Region stammen. Der Vorsitzende eines führenden deutschen Einzelhändlers, zum Beispiel, wurde erfolgreich von einem führenden Schweizer Industrielehrstuhl betreut, trotz nationaler und branchenspezifischer Unterschiede.

• Pflegen Sie ein Netzwerk von Fachberatern. Angesichts der geringen Größe ihres „Teams“ ein erfolgreicher Vorstandsvorsitzender auf fachkundige Beratung bei der Vorstandserneuerung angewiesen ist, strategische Überprüfungen, M&A und mehr. Er oder sie ist sich der potenziellen Interessenkonflikte der Berater sehr bewusst und findet Wege, diese zu bewältigen, um dem Unternehmen besser zu dienen. Große Vorsitzende verjüngen oft ihren Vorstand, um sicherzustellen, dass die Fähigkeiten frisch und fokussiert sind. Ein Vorstandsvorsitzender eines über 200 Milliarden Unternehmen hat uns erzählt, dass er den Personalberater alle zwei bis drei Jahre für die Vorstandssuche wechselt. als „der Berater beginnt sehr bald sein eigenes Spiel bei den Nominierungen für das Board zu spielen“. Ein anderer Vorsitzender rekrutierte eine berühmte Investmentbank nur, um die Mechanik einer erfolgreichen 70-Milliarden-Transaktion durchzuführen (um sicherzustellen, dass die Bank nicht für die andere Seite arbeitet), nutzte jedoch ausgiebig den Rat einer Nischenfirma (weniger als 20 Mitarbeiter), mit der er hatte eine vertrauensvolle Beziehung.

• Erhalten und bleiben Sie weitergebildet. Die Vorstandsarbeit entwickelt sich rasant, und fast täglich werden neue Best Practices entwickelt. Great Governance ist zu einem Wettbewerbsvorteil geworden und wird von Investoren immer mehr als Differenzierungsmerkmal angesehen. Bleiben Sie über die neuesten und besten Ideen zu Kernthemen auf dem Laufenden, wie zum Beispiel:Wie halte ich Personen, die sich ein paar Mal im Jahr treffen, voll an ihrem Engagement? Wie kann ich den Vorstand zu einem positiven Beitrag zur strategischen Innovation machen? Wie stelle ich einen integrativen Informationsstand sicher, aufschlussreich, und hilft, Perspektiven über die Sicht des Managements hinaus zu bieten?

• Sorgen Sie für erstklassigen Support. Der Vorstandssekretär ist zu einem diskreten, aber unverzichtbaren Aktivposten für große Organisationen geworden. Streng, effiziente Vorstandsprozesse (wie Strategieprozess, Risikoprozess, Nominierungsverfahren, nichtfinanziellen Prüfungsverfahren) sind für die Widerstandsfähigkeit der Organisation absolut entscheidend geworden. Trotz ihrer relativen Isolation Vorsitzende dürfen nicht vom Do-It-Alone-Syndrom in Versuchung geführt werden. Während Ihr Team inzwischen weit über die Mitarbeiter (und sogar über die Vorstandsmitglieder) hinausreicht, Die Sekretärin ist ein guter Anker im Inneren.

[/ms-protect-content]