Vertriebsplanung:Definition, Methoden und Vorteile für das Geschäftswachstum

Übersicht

Die Vertriebsplanung bestimmt die Absatzmengen, ist Teil der Unternehmens- und Supply-Chain-Planung und gliedert sich in strategische (langfristige) und operative (kurzfristige) Planung. Um die Genauigkeit zu verbessern und Kosteneinsparungen, Bestandsoptimierung und verbesserte Servicequalität zu erzielen, werden zunehmend automatisierte Prognosemethoden eingesetzt. Gleichzeitig muss eine kontinuierliche Abstimmung mit anderen Planungsbereichen wie Produktion und Lieferanten erfolgen.

Die meisten Teams sind sich einig, dass Planung wichtig ist, doch die Vertriebsplanung gehört immer noch zu den Bereichen, die häufig überstürzt oder übersehen werden. Wenn es jedoch richtig gemacht wird, kann es später viel Aufwand sparen. In diesem Blog erläutern wir den Zweck der Vertriebsplanung, die verschiedenen Arten, die dahinter stehenden Prognosemethoden und die Auswirkungen, die sie auf das gesamte Unternehmen hat.

Unter Umsatz versteht man die Anzahl oder Menge der innerhalb eines bestimmten Zeitraums verkauften Waren oder Dienstleistungen. Innerhalb eines Unternehmens quantifiziert der Verkaufsplan für jedes Produkt das Volumen oder die Anzahl der Einheiten, die das Unternehmen während eines Planungszeitraums verkaufen möchte. Die Vertriebsplanung ist daher ein integraler Bestandteil der Unternehmensplanung und wird durch die Umsatzplanung ergänzt.

Verkaufsplanung im Marketing

Die Vertriebsplanung dokumentiert die Absichten und Prognosen von Einzelpersonen innerhalb eines Unternehmens darüber, wie oft ein bestimmtes Produkt innerhalb eines definierten zukünftigen Zeitraums verkauft werden soll oder wird. Es gleicht die Absichten des Unternehmens mit den erwarteten Umsatzzahlen ab und ist daher von grundlegender Bedeutung für die strategische Planung. Die Verantwortung für die Vertriebsplanung liegt in der Regel bei der Marketingabteilung.

Absatzplanung in der Logistik und der Supply Chain

Die Vertriebsplanung ist ein zentraler Bestandteil der Lieferkette. Aufgrund der sich ständig ändernden und steigenden Anforderungen durch Globalisierung und Digitalisierung ist eine kontinuierliche Optimierung der Vertriebsplanung in allen Bereichen erforderlich. Dies spiegelt sich in der wachsenden Verknüpfung zwischen der Vertriebsplanung und allen anderen Bereichen der Lieferkette wider.

Strategische und operative, kurz- und langfristige Vertriebsplanung

Je nach Zweck nimmt die Vertriebsplanung unterschiedliche Formen an. Das übergeordnete Ziel der Vertriebsplanung besteht darin, die Leistung des Unternehmens vorausschauend und erfolgsorientiert zu planen und sicherzustellen . Ein Vertriebsplan ist mehr als eine einfache Prognose, denn er stellt eine Verpflichtung des Vertriebsmanagements dar.

Man unterscheidet zwischen strategischen (langfristigen ) und operativ (kurzfristig ) Vertriebsplanung, wobei der Planungshorizont als wesentliches Differenzierungsmerkmal dient. Die strategische oder langfristige Vertriebsplanung umfasst typischerweise einen Zeitraum von fünf Jahren oder mehr. Die operative Planung bezieht sich in der Regel auf einen Zeitraum von mehreren Monaten bis zu einem Jahr. Dazwischen liegt die taktische (mittelfristige) Vertriebsplanung, die einen Zeitraum von einem bis maximal fünf Jahren umfasst. Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen diesen Planungsarten.

Operative Vertriebsplanung

Die operative bzw. kurzfristige Vertriebsplanung ist Teil der Zielplanung eines Unternehmens. Ziel ist die Optimierung von Faktoren, die sich in objektiv messbaren Zahlen ausdrücken lassen, wie beispielsweise eine detaillierte Ressourcen- und Budgetplanung sowie ein hoher Detaillierungsgrad bei konkreten Maßnahmen. Die operative Vertriebsplanung wird aus der langfristigen Planung, den strategischen Unternehmenszielen und der operativen Planung der Vorperiode abgeleitet.

Diese Informationen spiegeln die aktuelle Situation des Unternehmens bzw. Projekts wider und bilden die Grundlage für Anpassungsmaßnahmen hinsichtlich Zielen und Budgets. Der Planungshorizont ist begrenzt und der Freiheitsgrad relativ gering. Die operative Vertriebsplanung spiegelt nicht in erster Linie die Zukunftsausrichtung eines Unternehmens wider, sondern konzentriert sich auf messbare Ziele. Dennoch kann es als eine Konkretisierung der strategischen Vertriebsplanung verstanden werden.

Die kurzfristige Planung dient vor allem dazu, die strategische Planung mit der aktuellen Ist-Situation zu vergleichen und das Planungsmodell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.

Strategische Vertriebsplanung

Die strategische oder langfristige Vertriebsplanung basiert auf der allgemeinen Wettbewerbspositionierung eines Unternehmens sowie seinen Leitprinzipien und Richtlinien. Es basiert auf der Zielplanung und den langfristigen Vertriebszielen des Unternehmens und bildet den Rahmen für die gesamte Vertriebsplanungsstruktur.

Das vorrangige Ziel besteht darin, die Reaktionsfähigkeit auf Marktentwicklungen sicherzustellen. Konkrete Instrumente oder Maßnahmen sind auf dieser Planungsebene nicht definiert. In vielerlei Hinsicht kann die strategische Planung daher auch als Anpassungsplanung bezeichnet werden und durch die Ergebnisse der kurzfristigen Planung beeinflusst werden. Dadurch können sich Ziele, Maßnahmen oder Budgets anpassen.

Die strategische Vertriebsplanung lässt sich in mehrere Einzelschritte gliedern, die jeweils eine intensive Informationsbeschaffung erfordern, die in den Entscheidungsprozess einfließt.

Wenn Unternehmen im strategischen Sinne von einer langfristigen Planung sprechen, stellt dies häufig eine Erweiterung der mittelfristigen Planung dar. In solchen Fällen liegt der Fokus tendenziell auf formalen Zielen, insbesondere auf monetären Ergebnissen, sodass man von einer langfristigen operativen Planung sprechen kann.

Strategisch Taktisch Betriebsbereit Zeithorizont +5 Jahre1/5 JahreMonate bis 1 JahrFocus WettbewerbspositionierungMittelfristige AusrichtungMessbare ZieleDetailebene High-Level-FrameworkProzessorientiertHochdetaillierte BudgetsFlexibilität AnpassungsbasiertBalancedLow (Ausführungsorientiert)

Prognosemethoden für die Vertriebsplanung

Prognosen sind Teil der Budgetierung und beinhalten die Planung des optimalen Einsatzes verfügbarer Ressourcen. Prognosen werden erstellt, indem Informationen ausgewertet und Erwartungen über zukünftige Entwicklungen abgeleitet werden. Sie bilden die Entscheidungsgrundlage für nachfolgende Planungsprozesse im Unternehmen.

Traditionelle Prognosemethoden basieren auf manueller Planung, historischer Extrapolation oder Zeitreihenanalyse. Manuelle Ansätze können Expertenbewertungen beinhalten, wie zum Beispiel die Delphi-Methode , während die Extrapolation die Erweiterung eines bestehenden Plans beinhaltet. Die Zeitreihenanalyse nutzt mathematische Methoden zur Interpretation vergangener Werte, um für die Zukunft relevante Muster zu identifizieren.

Ein grundlegendes Problem bei diesen Ansätzen ist ihre Abhängigkeit von subjektiven Faktoren. Selbst wenn mathematische Modelle verwendet werden, kann die Subjektivität beeinflussen, wann, wie und warum ein bestimmtes Modell angewendet wird. Aktualisierungen unterliegen ebenfalls Einschränkungen, da sie retrospektiv sind und die aktuellen Bedingungen möglicherweise nicht vollständig erfassen.

Mit zunehmender Digitalisierung und der Verfügbarkeit von Echtzeitdaten verlieren traditionelle Prognosemethoden zunehmend an Relevanz. Dadurch kommen zunehmend automatisierte Prognoseverfahren auf Basis softwaregesteuerter Algorithmen zum Einsatz. Durch die parallele Anwendung mehrerer Algorithmen erreichen diese Methoden einen deutlich höheren Grad an Objektivität.

Das übergeordnete Ziel der Prognose besteht darin, die Fehlerquote so gering wie möglich zu halten. Tatsächliche Marktentwicklungen können jedoch nicht mit vollständiger Genauigkeit vorhergesagt werden.

Datenaggregation, Basisdatenpools, Planungsgruppen und Verfahren

Die Qualität der Vertriebsplanung hängt maßgeblich von der Qualität der zur Entscheidungsfindung verwendeten Informationen ab. Für die Situationsanalyse sind daher detaillierte Informationen erforderlich. Diese Analyse untersucht vergangene und aktuelle Marktbedingungen und erfordert die Sammlung und Auswertung von Informationen in Bezug auf:

Das Unternehmen selbst

• Produktverwendung
• Preise
• Kommunikations- und Vertriebsrichtlinien
• Historische Verkaufs- und Umsatzzahlen
• Marktanteile
• Finanzielle und technische Ressourcen

Konkurrenten

• Einsatz politischer Instrumente
• Umsatz- und Umsatzzahlen
• Marktanteile
• Finanzielle und technische Ressourcen

Einzelhändler als Vertriebsmittler

• Produktsortimente
• Verkaufsfördernde Maßnahmen
• Bestehende Beziehungen zwischen Einzelhändlern und Produzenten

Endverbraucher

• Wer kauft was
• Wann, wo, warum und wie oft
• Bedürfnisse und Einstellungen der Verbraucher

Andere Bedingungen

• Rechtliche Faktoren
• Politische Faktoren
• Wirtschaftliche Faktoren
• Technische Faktoren
• Kulturelle Faktoren

Auf Basis dieser Informationen werden Prognosen entwickelt, um voraussichtliche Marktentwicklungen einzuschätzen. Diese Prognosen sind für die Identifizierung zukünftiger Chancen und Risiken unerlässlich und daher ist es wichtig, dass alle relevanten Daten aus der Situationsanalyse einbezogen werden.

Anschließend werden Vertriebsziele als konkrete Leitlinien zur Umsetzung der Vertriebsplanung definiert. Diese Ziele werden durch einen Abstimmungsprozess zwischen den Gesamtzielen des Unternehmens und den Erkenntnissen aus Analyse und Prognose festgelegt.

Die Umsetzung beginnt mit der Identifikation möglicher Handlungsoptionen, bestehend aus verschiedenen Kombinationen vertriebspolitischer Instrumente rund um Produkt, Preis, Kommunikation und Vertrieb. Dabei werden auch Erfahrungen aus bisherigen Planungsprozessen und Vorgehensweisen der Wettbewerber berücksichtigt.

Anschließend werden die Handlungsalternativen hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der definierten Ziele bewertet. Für jede Option werden Prognosen erstellt, um deren erwartete Wirksamkeit einzuschätzen. Dazu gehört die Bewertung der Auswirkungen von Maßnahmen wie Preissenkungen, Verbesserungen der Produktqualität oder erhöhten Werbeausgaben auf die Umsatzziele.

Anschließend wird über die konkret einzusetzenden Instrumente entschieden, wobei die Optionen ausgewählt werden, die den höchsten Zielerreichungsgrad bieten. Dabei ist zu beachten, dass Umsatzziele dem übergeordneten Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung untergeordnet bleiben.

Anschließend werden die ausgewählten Maßnahmen organisiert und umgesetzt. Den Abschluss des Vertriebsplanungsprozesses bilden Kontrollmaßnahmen, die beurteilen, ob der Fortschritt mit den definierten Zielen übereinstimmt. Bei Abweichungen müssen die Ursachen ermittelt werden. Diese Analyse liefert wertvolle Erkenntnisse für Korrekturmaßnahmen und zukünftige Planungen. Da die Kontrollphase die aktuelle Situation erfasst, kann sie auch als Ausgangspunkt für einen neuen Planungszyklus angesehen werden.

Vorteile der Vertriebsplanung

Geschäftsplanung wirkt sich im Allgemeinen positiv auf den Unternehmenserfolg aus, wie Studien belegen, die über mehrere Jahrzehnte bei kleinen und großen Unternehmen in stabilen und unsicheren Märkten weltweit durchgeführt wurden. Die Vertriebsplanung ist daher eines der wichtigsten Planungselemente und für den systematischen Erfolg unerlässlich.

Dennoch ist die Vertriebsplanung in vielen Unternehmen unzureichend umgesetzt. Untersuchungen zeigen, dass Planung häufig nicht als hilfreich für die aktive Gestaltung oder Beeinflussung zukünftiger Ergebnisse angesehen wird.

Eine professionelle Vertriebsplanung ermöglicht es Unternehmen, eine klare strategische Ausrichtung zu verfolgen. Gleichzeitig ergeben sich immer wieder neue Herausforderungen, um die erforderliche Qualität der operativen Vertriebsplanung zu erreichen. Zu den zentralen Herausforderungen zählen die zunehmende Produktvielfalt, kürzere Produktlebenszyklen und eine erhöhte Marktvolatilität.

Zu den wesentlichen Vorteilen einer professionellen oder softwaregestützten Vertriebsplanung gehören Kosteneinsparungen, eine effizientere Ressourcennutzung, eine höhere Produktverfügbarkeit, eine Bestandsoptimierung, vereinfachte Einkaufsprozesse und eine verbesserte Servicequalität.

In groß angelegten Studien, die Faktoren wie den Grad der Formalisierung, die Interaktion innerhalb von Planungsprozessen, die wahrgenommene Qualität, die Marktorientierung und die Integration der Vertriebsplanung mit anderen Teilplanungsprozessen untersucht haben, konnten eindeutig positive Auswirkungen auf Unternehmen und Mitarbeiter festgestellt werden. Diese Ergebnisse liefern auch ein Gegenargument für die Befürworter des Beyond Budgeting, die der operativen Planung äußerst kritisch gegenüberstehen. Auch Unternehmen, die in dynamischen Marktumgebungen mit dezentralen Strukturen agieren, profitieren nachweislich von einer effektiven Vertriebsplanung.

Weitere Studien deuten darauf hin, dass die größten Auswirkungen auf den Geschäftserfolg dann auftreten, wenn zuvor wenig oder gar keine Planung vorhanden war. Ab einem bestimmten Detaillierungsgrad können sich Planung und Budgetierung jedoch negativ auswirken, wobei dieser Schwellenwert schwer genau zu bestimmen ist. Erfolgreiche Planung zeichnet sich durch Rationalität, Offenheit und Integration aus und ist typischerweise prägnant gehalten. Für eine erfolgreiche Umsetzung sind die Zusammenarbeit und Beteiligung aller relevanten Abteilungen und Mitarbeiter unerlässlich.

Laufende Vertriebsplanung und -überwachung

Vertriebsplanung ist als kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg spielt. Strategische Analyse, Strategieformulierung, Umsetzung durch spezifische Instrumente und systematische Erfolgskontrolle sind eng miteinander verbunden und bilden ein komplexes Tätigkeitsfeld.

Als Teil der gesamten Finanzplanung interagiert die Vertriebsplanung mit anderen Planungsbereichen, darunter der Produktions-, Beschaffungs- und Kostenplanung. Die Aufgabe des Controllings besteht darin, diese Teilpläne auf die Unternehmensziele abzustimmen. Neben allgemeinen Controlling-Mechanismen können in der Vertriebsplanung weitere Instrumente zum Einsatz kommen, wie zum Beispiel:

• ein Leiter der Vertriebsplanung
• eine Vertriebsplanungs-Stabseinheit
• spezialisierte Planungsgruppen

Der Grad der Zentralisierung oder Dezentralisierung von Planungsaufgaben und Entscheidungen kann unterschiedlich sein. Entscheidungen sollten dort getroffen werden, wo die Informationsverfügbarkeit am höchsten ist und die Verantwortung für die Umsetzung liegt. Je größer die Konzentration dieser Faktoren innerhalb einer einzelnen Person oder Gruppe ist, desto höher ist der Grad der Zentralisierung.

Der allgemeine Trend geht hin zu einer zentralen strategischen Planung und einer dezentralen operativen Planung. Die strategische Planung profitiert von der Zentralisierung aufgrund ihres längeren Planungshorizonts und der Abhängigkeit von komplexen, allgemeinen Informationen. Eine dezentrale strategische Planung wäre schwer zu koordinieren und in Bezug auf Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten zu rechtfertigen. Im Gegensatz dazu sind die für die operative Vertriebsplanung erforderlichen detaillierten Informationen besser auf dezentralen Ebenen verfügbar, wo typischerweise auch Verantwortung zugewiesen ist.

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Einfluss der Vertriebsplanung auf Produktion und Lieferantenmanagement

Die Planung des Produktionsprogramms ist von entscheidender Bedeutung, da Unternehmen nur dann langfristig wettbewerbsfähig bleiben können, wenn ihre Produkte den Marktanforderungen entsprechen. Dies unterstreicht die enge Beziehung zwischen Vertriebs- und Produktionsprogrammen, da die Herstellung von Produkten nur dann sinnvoll ist, wenn sie verkauft werden können. Die Produktionsprogrammplanung stellt daher eine zentrale Schnittstelle zwischen Vertrieb und Produktion dar.

Das Ziel der Produktionsprogrammplanung besteht darin, einen langfristigen Produktionsplan zu entwickeln, der die Marktnachfrage mit der Machbarkeit in Einklang bringt. Dies erfordert eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktion.

Die Informationsbasis für den Verkaufsplan wird aus Verkaufsstatistiken und -trends abgeleitet, wobei aggregierte historische Daten zur Prognose der zukünftigen Nachfrage verwendet werden. Alternativ oder zusätzlich kann die Gewinn- und Umsatzplanung relevante Inputs liefern. Auch bestehende Kundenaufträge werden berücksichtigt. Liegen keine historischen Daten vor, werden die geplanten Verkaufsmengen den einzelnen Produktgruppen entsprechend den Verkaufszielen zugeordnet.

Unternehmen, die anonym Komponenten, Baugruppen oder Produkte für Kunden herstellen, müssen den Bedarf auf Basis statistischer Umsatzprognosen ermitteln. Die Wahl der Prognosemethode hängt von der konkreten Umsatzentwicklung ab. Der resultierende Vertriebsplan muss durch primäre Anforderungen und eine grobe Ressourcenplanung mit der Produktion abgeglichen werden.

Primärbedarfsplanung

Der Bruttoprimärbedarf wird durch die Absatzplanung, bestehende Kundenaufträge und interne Bedarfe ermittelt. Nach Abgleich mit den Lagerbeständen werden diese als Netto-Primärbedarf ausgewiesen. Mit Kundenaufträgen verbundene Produkte müssen gestalterisch spezifiziert und vorläufig einer Produktgruppe zugeordnet werden, sofern dies nicht bereits geschehen ist. Dies stellt sicher, dass sie in die primäre Bedarfsplanung einbezogen werden, insbesondere wenn Kundenaufträge in längerfristige Planungshorizonte fallen. Der vorläufige Produktionsprogrammvorschlag wird dann anhand der verfügbaren Ressourcen bewertet.

Grobe Ressourcenplanung

Im nächsten Schritt wird in der groben Ressourcenplanung beurteilt, ob ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Netto-Primärbedarf des vorläufigen Produktionsprogramms zu decken. Zu den Ressourcen zählen Personal, Materialien, Betriebsmittel und Hilfsressourcen. Diese werden mit Art, Menge und Zeitpunkt des Produktionsbedarfs verglichen und ergeben so das langfristige Produktionsprogramm.

Wenn die Planung auf aggregierten oder repräsentativen Daten basiert, müssen die Anforderungen entsprechenden Referenzdaten, beispielsweise Produktprofilen, zugeordnet werden. Für Standardprodukte werden Standardstücklisten und Routingdaten verwendet.

Kurze Lieferzeiten und ein hoher Servicegrad sind oft nur durch eine enge Lieferantenintegration wirtschaftlich zu erreichen. Die Lieferantenleistung und die Qualität der Lieferantenbeziehungen sind daher Schlüsselfaktoren sowohl für den strategischen als auch für den operativen Erfolg. Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien müssen mit Lieferantenstrategien in Einklang gebracht werden.

Das Lieferantenmanagement ist dafür verantwortlich, die Anforderungen des Unternehmens mit seinen Vertriebsplänen in Einklang zu bringen. Auf Beschaffungsmärkten konkurrieren Unternehmen mit anderen Käufern, oft aus unterschiedlichen Branchen, die ähnliche Materialien benötigen. Dadurch können sich die Wettbewerbsbedingungen erheblich von denen auf Absatzmärkten unterscheiden.

Aufgrund schlanker Produktionspraktiken, reduzierter Lagerbestände und steigender Materialkosten ist das Lieferantenmanagement immer wichtiger geworden. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf dem Aufbau zuverlässiger, kooperativer und langfristiger Beziehungen zu Lieferanten.

Zu den zentralen Zielen zählen die Identifizierung geeigneter und innovativer Lieferanten, die kontinuierliche Überwachung und Verbesserung ihrer Leistung, die Steigerung der Qualität und die Reduzierung der Kosten innerhalb des Kooperationsnetzwerks sowie die Synchronisierung der Prozesse zwischen Lieferanten und Unternehmen. Das Lieferantenmanagement umfasst daher folgende Aktivitäten:

• Lieferantenstrategie :Segmentierung von Lieferanten und Identifizierung strategischer Lieferanten.
• Lieferantenauswahl :Anwendung klar definierter Qualitäts-, Kosten-, Liefer- und Entwicklungskriterien.
• Lieferantenbewertung :systematische und regelmäßige Bewertung anhand quantitativer und qualitativer Kriterien.
• Lieferantenentwicklung :Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Lieferantenfähigkeiten.
• Lieferantenintegration :Integration von Lieferanten in relevante Geschäftsprozesse.
• Lieferantencontrolling :Bewertung und Dokumentation der Fortschritte durch systematisches Controlling.

Schlussfolgerung

Vertriebsplanung ist weit mehr als nur eine Prognose; Es handelt sich um einen zentralen Managementprozess, der Strategie, Betrieb und Ausführung im gesamten Unternehmen verbindet. Von der Definition langfristiger strategischer Ziele bis zur Koordinierung kurzfristiger operativer Aktivitäten bietet eine effektive Vertriebsplanung die erforderliche Struktur, um auf Marktentwicklungen zu reagieren und gleichzeitig die interne Effizienz aufrechtzuerhalten.

Letztendlich hängt eine erfolgreiche Vertriebsplanung nicht nur von Werkzeugen und Methoden ab, sondern auch von organisatorischer Integration, Transparenz und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Wenn die Vertriebsplanung als fortlaufender, unternehmensweiter Prozess und nicht als einmalige Übung behandelt wird, wird sie zu einem entscheidenden Faktor für die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und langfristigen Geschäftserfolgs.