Führung und Vertrauensstruktur

Von Paul R. Lawrence und Robert Porter Lynch

Vertrauen lässt alles schneller und müheloser gehen, und mit weniger Konflikten.

In der Geschäftswelt, Führungskräfte lernen schnell, wie teuer Misstrauen ist. Jede Transaktion, jedes Gespräch, Jede unserer Bewegungen scheint misstraut zu werden, bis wir beweisen, dass wir uns trauen können. Misstrauen macht alles komplizierter, Langsamer, und viel fragmentierter. Misstrauen schadet unserem Geschäft, alles zusätzliche Kosten hinzufügen. Schließen Sie einfach eine Krankenversicherung ab – Misstrauen erhöht jeden Dollar an Gesundheitskosten um mindestens 20-30¢. für die wir im Gegenzug keinen Gesundheitswert erhalten. Was ist mehr, Misstrauen schränkt kollaborative Innovation stark ein, interne Teamarbeit, und externe Beziehungen zu Lieferanten, Kunden, Aktionäre, und unsere Gemeinde. Misstrauen ist ein unglaublicher Wettbewerbsnachteil.

Überfluss an Misstrauen

Das Vertrauen in Amerika nimmt ab; der Beweis ist überall. Jüngste Umfragen zeigen, dass wir mit einem Abstand von fast 3 zu 1 den Medien und Gewerkschaften misstrauen, und von 4 zu 1 Misstrauen gegenüber Politik und großen Konzernen. Nur 36 % der Amerikaner vertrauen Banken. Die Mehrheit der Amerikaner traut weder dem Kongress noch der Food and Drug Administration. Präsident Obama hat ein „Vertrauensdefizit“ angekündigt. Wenn Misstrauen eine Krankheit wäre, wir würden es zu einer Epidemie erklären.

Auch Vertrauen in Europa ist nicht gesund. ¹ Umfragen aus dem Jahr 2010 zeigen, dass Banken nur 40 % der Europäer vertrauen. und Großunternehmen nur um 30 %. Fast drei Viertel der Europäer misstrauen der nationalen Regierung. In einer europäischen Umfrage unter 33, 000 Menschen, Autoverkäufern wird doppelt so häufig vertraut wie Politikern (16 % gegenüber 8 %).

Im Vereinigten Königreich, Briten glauben, dass Unternehmen zehnmal häufiger lügen werden als Ärzte. Und die Franzosen sind zynischer; Nur jeder Fünfte vertraut der Regierung und dem Bankensystem, und weniger als ein Drittel vertraut der Presse. In der Schweiz, gilt als eines der 10 vertrauenswürdigsten Länder der Welt, ² fast die Hälfte des Landes traut weder seinen Banken, noch internationale Unternehmen, noch seine Regierung, noch die Presse.

Führungskräfte sind sich im Allgemeinen einig, dass das Tempo der Veränderungen zunimmt, vor allem seit 1980, mit mehr Geschwindigkeit und Komplexität, schaffen mehr Stress und Unsicherheit. Viele führen dies auf Faktoren wie die Mobiltelefone, Internet, Deregulierung und Globalisierung. Was zu wenige Führungskräfte zu verstehen scheinen, ist das in einer schnelleren Bewegung, sich schneller verändernde Welt, Wir brauchen mehr Vertrauen , sicher nicht mehr misstrauisch, um Ordnung und Balance zu bewahren. Vertrauen ist das Einzige, was in einer stürmischen See unerlässlich ist. Doch genau das Gegenteil ist passiert. Das Vertrauen ist zu dem Zeitpunkt, an dem wir mehr davon brauchen, in einen steilen Niedergang geraten. [siehe Abbildung 1]

Letzten Endes, keine Anzahl von Seiten in einem rechtsgültigen Vertrag kann schwaches Vertrauen ersetzen oder ersetzen. Es ist das Wichtigste, was Beziehungen, die gedeihen, von solchen unterscheidet, die im Sande verlaufen. Vertrauen lässt alles schneller gehen, müheloser, und mit weniger Konflikten. Trotz seiner Bedeutung, Vertrauen wird zu oft als selbstverständlich angesehen.

Warum ist das Vertrauen so gering? Wir denken, dass es mehrere Gründe gibt:

1. Wir haben so lange misstraut, dass wie Zynismus, es wird zur Gewohnheit. Wieder zu vertrauen ist riskant, macht uns verletzlich. Es ist einfacher, skeptisch zu sein; reserviert; schützend; wenn wir wenig erwarten, dann werden wir nie enttäuscht.

2. Viele unserer Institutionen basieren auf einem kontradiktorischen Verfahren. Unser Rechtssystem basiert auf der Prämisse, dass die Wahrheit am besten enthüllt wird, indem Anwälte in einem Gerichtssaal gegeneinander antreten. Der Journalismus bevorzugt es, eine Kontroverse zu entfachen, um Zeitungen zu verkaufen; Radio-Talkshows schüren Dissens, indem sie ihre einseitigen Wahrheiten erzählen. Unser politisches Parteiensystem fördert Zweifel und Misstrauen gegenüber ihren Gegnern.

3. Als Zivilisation, unsere Denkweise über Vertrauen selbst ist unzureichend. Gehen Sie in die Buchhandlung und suchen Sie nach Büchern über Vertrauen. Beim Lesen der spärlichen Literatur, man ist etwas schockiert zu sehen, wie wenig wir über ein so wichtiges Thema zu wissen scheinen, das unser tägliches Leben beeinflusst, zu Hause und bei der Arbeit. Wir haben keine Kurse zum Thema Vertrauen. Aber die umgekehrte Realität ist ebenso erschreckend. Wir haben ganze Rechtsberufe, Buchhaltung, und Verhandlungen, die Misstrauen fördern oder darauf reagieren. So werden wir durch Plattitüden zum Vertrauen verbannt, wie:„Vertrauen muss verdient werden, ” “Baue eine Escape-Klausel auf, “ „‚Fang klein an, dann erweitern, “ „Sprich leise, aber trage einen großen Stock, “ „Seien Sie immer wachsam, “ oder „Konzentrieren Sie sich auf die Interessen“. Diese sind alles andere als nutzlos, um nachhaltige, organisationsweit, Vertrauen. Oft sind die Plattitüden widersprüchlich, irrelevant, nicht anwendbar, oder geradezu unangemessen, irritierend, oder kontraproduktiv.

Ursachen des Misstrauens

Was verursacht Misstrauen? In einem Wort: Furcht ; insbesondere, Angst ausgenutzt zu werden, gedemütigt wie ein dummer Trottel , oder Angst, finanziell verletzt zu werden, emotional oder physisch . Furcht, nach außen gerichtet auf eine gemeinsame Bedrohung, kann helfen, die Bedrohung zu überwinden, aber, innerhalb der Organisation fokussiert, es wird sicherlich Vertrauen und Teamwork zerstören.

Dies gibt Aufschluss darüber, was getan werden kann, um das Vertrauen zu stärken. Durch die Untersuchung, wie Misstrauen entsteht, konkrete Verhaltenshandlungen werden sichtbar. Das tatsächliche Verhalten von Menschen zu ändern, trägt mehr dazu bei, Vertrauen positiv zu verändern, als abstrakt oder symbolisch darüber zu sprechen.

Das wahrscheinlich schwierigste und schwer fassbarste Ziel jeder Führungskraft ist es, ein System starken Vertrauens innerhalb ihrer Organisation zu schaffen – sei es zwischen Geschäftsbereichen, innerhalb von Teams, oder über Unternehmensallianzen hinweg.

Vertrauen durch Design erreichen

Warum sind so viele Versuche, Vertrauen aufzubauen, gescheitert? Die meisten Führungskräfte wissen intuitiv, dass die magischen Momente starken Vertrauens, wie auch immer flüchtig, sind wirklich möglich. Sporttrainer nennen diese magischen Momente "in der Zone sein." Dieser scheinbar schwer fassbare Zustand ist das Ergebnis der richtigen Ausrichtung mächtiger Kräfte; angeborene Triebe im menschlichen Unbewussten das kann sein entfesselt und ausgerichtet Vertrauen gewinnen systematisch durch die richtige Art der Führung . Traditionell gilt Vertrauen als „weiches“ Hinterland der Führungs- und Managementstudien. Weil es keine klare „Struktur“ oder „Architektur“ für Vertrauen gibt, es ist in einen vagen und mehrdeutigen Bereich geraten, in dem die Einstellung zum Vertrauen verschwommen ist; die Fähigkeiten sind mangelhaft; und der Werkzeugsatz unzureichend.

Jedoch, Eine wachsende Zahl von Beweisen zeigt, dass hinter einer starken Vertrauensstruktur ein zugrunde liegendes Design steckt. Der große Wert von Vertrauen kann nur in einer Organisation erreicht werden, in der Grundwerte mit Beton bekräftigt werden, messbare Verhaltenshandlungen. Nur dann können Organisationen neue Höhen in den Beziehungen erreichen. Was benötigt wird, ist eine Struktur, die die alltäglichen Interaktionen lenkt, zusammen mit spezifischen Management-Tools, um produktive Beziehungen aufzubauen, während des Schutzes gegen die nicht vertrauenswürdigen, und sich von giftigen, misstrauische.

Durch geschicktes Gestalten von Vertrauen, eine Führungskraft kann Vertrauen aus den Launen der Intuition auf eine neue Ebene heben, auf der äußerst aufschlussreiche Interaktionen alltäglich werden.

Vertrauenselement #1.
Treiber des Verhaltens

Um die Natur des Vertrauens zu verstehen, Es ist zunächst notwendig, die grundlegenden Wurzeln der menschlichen Natur zu verstehen und zu verstehen, wie unser Gehirn durch den Evolutionsprozess für das Überleben fest verdrahtet wurde. Basierend auf vernachlässigten Erkenntnissen von Darwin aus seinem zweiten epischen Buch, Die Abstammung des Menschen , und auf umfangreiche Forschungen der letzten hundert Jahre über die neurologischen Prozesse des menschlichen Gehirns, zusammen mit den besten Beweisen aus der Psychologie, Soziologie, und Anthropologie, Wir können beginnen zu verstehen, was menschliches Verhalten antreibt: unsere ultimativen angeborenen Motive.

Fast jeder Mensch auf dem Planeten ist von vier angeborenen „Triebwerken“ durchdrungen. ³ [siehe Abbildung 2]:

• Drive to Acquire – um zu konkurrieren, sicher, und besitzen mindestens ein Minimum an lebensnotwendigen Ressourcen (Nahrung, Schutz, Kamerad, etc.), zu diesem Zweck ausreichende Kontrolle über seine Umgebung auszuüben, und, wenn sie von Verzweiflung in Gier und Herrschaft gedrängt werden.

• Drive to Bond – um langfristige, fürsorgliche Beziehungen aufzubauen, mit anderen zusammenzuarbeiten, sich in Teams engagieren, Aufbau von Organisationen und Allianzen, und, in vollen Zügen, allen Beziehungen eine moralische Bedeutung zu geben.

• Drive to Create – zuerst lernen, sich selbst und seine Umgebung verstehen, dann darüber hinaus zu fragen, und am vollständigsten, vorstellen und erfinden.

• Drive to Defend – um sich vor Bedrohungen für die eigene Person und die Lieben zu schützen, Geborgenheit und Sicherheit seines wertvollen Besitzes und seiner Grundüberzeugungen zu haben, und, bis zum Äußersten getrieben:zum Angriff. ⁴

Jeder Einzelne hat alle vier Antriebe, mit einigen Unterschieden in ihren Gewichten, abhängig von ihrer eigenen einzigartigen Kultur und persönlichen Erfahrungen im Leben. Diese Triebe müssen angemessen befriedigt werden und sind in dem Sinne unabhängig voneinander, dass die Erfüllung des einen nicht zur Erfüllung des anderen beiträgt. Alle vier Triebe haben sich beim Menschen entwickelt, weil sie sich alle als überlebenswichtig erwiesen haben.

Die Triebe sind oft in Konflikt in unseren Köpfen. Unsere Fahrt nach Erwerben kann offensichtlich oft in Konflikt mit unserem Streben nach Bindung mit anderen. Jedoch, mit dem bewussten Bewusstsein der Notwendigkeit, all diese inhärenten Triebe (an sich, sowie bei anderen Stakeholdern) effektive Führungskräfte, kann diese Konflikte lösen, indem er eine Vorgehensweise wählt, die allen vier Antrieben am besten gerecht wird. Das geht am besten durch geschicktes Basteln ⁵ Aktionspläne, die solche Konflikte lösen; oft durch die Betonung der übergeordneten Triebe zu Bond und Create, die uns einzigartig menschlich machen.

Jedoch, auch die Kultur des unmittelbaren Unternehmensumfelds hat einen großen Einfluss auf diese Triebe, entweder durch Verstärkung oder Unterdrückung eines Triebs über einen anderen. Deshalb kann sich ein und dieselbe Person in verschiedenen Organisationen ganz unterschiedlich verhalten, oder warum wechselnde Top-Führungskräfte innerhalb derselben Personengruppe zu radikal unterschiedlichen Ergebnissen führen können.

Eine auf Kontrolle und Angst basierende Organisationskultur wird die Erwerben und Verteidigen Fahrer, was zu einer Organisation mit Lehen und Machtkämpfen führt, Territorialkämpfe, da Rivalitäten zwischen Geschäftsbereichen entstehen, Funktionen, oder Käufer und Lieferanten.

Auf der anderen Seite, Vertrauensbildung unterstreicht die Verbindung und Kreativ Antriebe, die für ein modernes Unternehmen so wichtig sind. Vertrauen setzt menschliche Energie frei, indem es die Verbindung und Kreativ Antriebe von Einzelpersonen, mehrere Personen in die Lage zu versetzen, Aktionen zu koordinieren und synergetisch zu innovieren. In einer schnellen Bewegung, sich schnell verändernde Welt, wo Flexibilität und Anpassungsfähigkeit strategisch essenziell für den Erfolg sind, einen Kurs setzen, der beide Triebe anregt, Bindung und Erstellen ist einer, die nur die weniger flexiblen aktiviert, bei weitem überlegen Erwerben und Verteidigen fährt.

Der Leadership Compass fungiert als Navigationsinstrument für Führungskräfte, um Aktionspläne festzulegen, um ein kreatives Gleichgewicht zwischen allen vier Antrieben zu erreichen. Jedes Unternehmen erstellt einen einzigartigen Fußabdruck, der auf seinen eigenen Verwaltungsprozessen basiert, um die verschiedenen Bemühungen zu messen und zu belohnen. Eine Führungskraft muss sich ihrer relativen Betonung dieser Maßnahmen und Belohnungen aufgrund ihrer erheblichen Auswirkungen auf die Ergebnisse besonders bewusst sein.

Vertrauenselement #2.
Kodex für ehrenhaftes Verhalten mit vier Antrieben

Die Idee eines moralischen Gewissens entwickelt sich derzeit von einem im Wesentlichen religiösen oder philosophischen Glauben zu einem wissenschaftlichen Konstrukt mit wichtigen Auswirkungen auf das Geschäft und die Führung. In der Wirtschaft wird es in einen Verhaltenskodex übersetzt, der die Interessen anderer ehrt und respektiert, einen reibungslosen und fairen Handel zu ermöglichen. Laut Darwin, und jetzt durch aktuelle Forschungsstudien bestätigt, Alle Menschen haben ein angeborenes Gewissen, aus dem sich aus den vier Trieben und der Goldenen Regel logischerweise spezifische Regeln des Engagements ableiten lassen.

Welche Verhaltensweisen würden durch die Erfüllung dieser vier Triebe bei anderen ein Vertrauensverhältnis aufbauen, ohne die eigenen Triebe zu ignorieren? ⁶

Zu Ehren des Strebens eines anderen nach Erwerben :

• Verbesserung der Fähigkeit des anderen, die notwendigen Ressourcen zu erwerben; Verteilen Sie materielle Belohnungen basierend auf Beitrag und Verdienst.

Zu Ehren des Strebens eines anderen nach Bindung :

• Halten Sie Versprechen ein, anstatt sie zu brechen.
• Streben Sie nach fairem Austausch, anstatt zu betrügen.

Zu Ehren des Strebens eines anderen nach Erstellen :

• Sagen Sie Wahrheiten statt Unwahrheiten.
• Teilen Sie nützliche Informationen und Erkenntnisse, anstatt sie vorzuenthalten.
• Respektieren Sie die Überzeugungen anderer, auch bei Uneinigkeit, anstatt sie zu verspotten.

Zu Ehren des Strebens eines anderen nach Verteidigen :

• Helfen Sie mit, den anderen zu schützen, ihre Lieben und ihr Eigentum.
• Betrüger erkennen und bestrafen. ⁷

Wie wir sehen werden, Der Aufbau einer starken Vertrauensbeziehung beginnt mit der Einbettung von „Honorable Purpose“ in die alltägliche Entscheidungsfindung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.

Vertrauenselement #3.
Ehrbarer Zweck

Mit einem laufenden Unternehmen, der Aufbau stärkerer vertrauensvoller Bindungen kann überall beginnen, aber für einen Start-up-Unternehmer ist der Startplatz immer beim Key-Stakeholder, der Kunde. Wenn der Unternehmer nicht mit dem Aufbau von Vertrauen zu seinen Kunden um einen ehrenhaften Zweck beginnt, vertrauensvolle Beziehungen an anderer Stelle in der Organisation werden wahrscheinlich nie erfolgreich sein. Und der Schlüssel dazu liegt in der Befolgung des Four-Drive-Ehrenkodex.

Der Zweck eines Unternehmens besteht darin, seinen Kunden wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen mit Gewinn zu liefern. Die damit verbundene Ehrung hängt davon ab, ob das Design und die Bereitstellung des Produkts/der Dienstleistung die Bedürfnisse und besten Interessen des Kunden und der Umwelt wirklich genau widerspiegeln.

Der Unternehmer sollte dann seine vorgeschlagenen Beziehungen zu seiner Stakeholder-Basis prüfen:Mitarbeiter, Lieferanten, Aktienbesitzer, und ihre Gemeinschaft im Lichte des Ehrenkodex, Punkt für Punkt, rigoros hinterfragen, ob ihre vorgeschlagenen Maßnahmen den Standards des Kodex entsprechen. Nur mit bejahenden Antworten auf diese Fragen kann das aufstrebende Unternehmen die Rekrutierung und Ausrichtung anderer wichtiger Interessengruppen erfolgreich durchführen.

Dieser erste Schritt auf diese sorgfältige Weise wird alle weiteren Bemühungen unterstützen, die Beziehungen auf vertrauensvolle Weise aufzubauen. ⁸

Wenn man damit beginnt, seine Kunden mit illusorischen Werten zu betrügen, nur vorübergehende Befriedigungen, unsichere Elemente, Irreführende Information, usw. Wie können solche Unternehmensführer erwarten, dass sie starke vertrauensvolle Beziehungen zu anderen haben? (was passieren kann, noch bevor sich die Produkt-/Dienstleistungsschwäche in sinkenden Umsätzen niederschlägt).

Ein gemeinsamer ehrenhafter Zweck hilft dabei, andere Interessengruppen auf ein zentrales Ziel auszurichten. Dies ermöglicht Vertrauen, indem sichergestellt wird, dass alle aus den gleichen Gründen in die gleiche Richtung gehen. Energie der Menschen, Engagement, und Enthusiasmus kann erstaunliche Höhen erreichen, wenn sie auf einen ehrenhaften Zweck ausgerichtet sind, der wirklich einen positiven Unterschied macht, der ihrer Arbeit einen Sinn verleiht. Selbst aus angeschlagenen Unternehmen wurden erfolgreiche Unternehmen, wenn eine neue Führungskraft den Menschen ehrenhafte Ziele und einen Weg zu deren Erreichung vorgibt.

Vertrauenselement #4.
Ausgleich von Eigeninteresse und größerem Nutzen

Kein Wirtschaftssystem oder keine Organisation kann auf Dauer gedeihen, wenn sie überwältigenden Wert auf Eigeninteresse legt (Erwerb). Dies wurde durch das Mantra „Gier ist gut“ an der Wall Street verkörpert, das 2008 die gesamte Weltwirtschaftsordnung zum Einsturz brachte.

Aber es haben sich auch keine Systeme entwickelt, die das Opfer eines vernünftigen persönlichen Gewinns zugunsten des höheren Wohls anderer (Bond) überbetonten. Wenn sich die Menschen stark auf das Gemeinwohl konzentrieren, sie werden immer besorgter, ihre eigenen Bedürfnisse zu opfern.

An Eigeninteresse ist grundsätzlich nichts Falsches. Wohlstand ist ein sehr legitimer Wert. Der Drang, sich die eigenen Grundressourcen anzueignen, ist offensichtlich überlebenswichtig. Aber wenn jeder ausschließlich in seinem engen Eigeninteresse arbeitet, es werden ernste Probleme ausbrechen:Gewerkschaften und Geschäftsführungen sperren Hörner,- Kunden und Lieferanten werden zu Konkurrenten, Aktionäre greifen nach kurzfristigen Gewinnen, während Wirtschaftssysteme zusammenbrechen, während jedes Unternehmen versucht, für sich selbst zu maximieren.

In dieser Art von Hundefresser-Welt, Vertrauen schwindet, da sich alle in ihre Schildkrötenpanzer zurückziehen, um ihre individuellen Interessen zu schützen. Wir vertrauen Menschen, auf die wir uns verlassen können, um Eigeninteressen mit den gemeinsamen Interessen in Einklang zu bringen. Das gleiche gilt für Konzerne. [Siehe Abbildung 3]

Effektive Führungskräfte balancieren diese beiden offen aus, und die meisten Menschen sind sich dieses Gleichgewichts voll bewusst und in der Lage, dieses Gleichgewicht zu akzeptieren und zu unterstützen. Denen, die es nicht tun, ist nicht zu trauen.

Vertrauensstruktur im täglichen Handeln
Vertrauenselement #5.
Die Leiter des Vertrauens

Stellen Sie sich Vertrauen und Misstrauen als Leiter vor, angefangen von der scheußlichen Zerstörung bis hin zu den Möglichkeiten der Auferstehung an der Spitze, wie in Abbildung 4 dargestellt. Wir haben die Vertrauensleiter über den Vier-Antriebs-Kompass für die Führung gelegt. und zeichnete die Verhaltensweisen an denen sich Menschen beteiligen, wenn sie „Vertrauensbildung“ oder „Vertrauensbruch“ betreiben. „Neutrales“ Vertrauen, das wir als „Transaktionen“ bezeichnen.

Die Vertrauensleiter ist zum Herzstück der Vertrauensstruktur geworden; Es ist ein Werkzeug, um den Weg von der Dunkelheit des tiefen Misstrauens zum Licht und Reichtum starker Vertrauensbeziehungen zu veranschaulichen.

Fast jeder hat auf jeder Ebene dieser Leiter Interaktionen erlebt. Früh im Leben, Eltern haben eine Vormundschaftsfunktion, während wir ein breites Spektrum an familiären Beziehungen aufbauen. Aus den engsten Beziehungen können Freundschaften werden. Wenn wir älter werden, andere sehr kooperative Beziehungen entstehen, wie Sportmannschaften oder Freundschaften mit geliebten Menschen. Diese treten auf, wenn die Kreativ und Verbindung Antriebe werden manifestiert und unterstützt.

Am unteren Ende der Leiter stehen höchst misstrauische Interaktionen, wo Menschen sich verbal oder physisch angreifen, sich gegenseitig manipulieren oder täuschen. In dieser Zone rächen sich die Leute oft mit gleich oder intensiveren Formen von misstrauischem Verhalten. damit eskalierendes Misstrauen. Diese treten in der Regel auf, wenn die Fahrten zu Erwerben und Verteidigen überwiegen.

Wenn Führungskräfte ein klares Bild von den Beschreibungen und Namen von Vertrauens- und Misstrauensverhalten im Kopf haben, sie werden ins Freie gebracht, und dann können proaktive Maßnahmen ergriffen werden, um sie aus dem Repertoire der Unternehmenskultur zu entfernen. Mit einer Sprache – sowohl in Wort als auch in Bild – und eine systematische die Architektur (Rahmen) kann eine Führungskraft anschaulich diskutieren, welche Art von Vertrauen erwünscht ist, sowie die Maßnahmen, die erforderlich sind, um Misstrauen zu beseitigen.

Wir werden die Vertrauensleiter zuerst mit einer Beschreibung und Symbolen der Verhaltensweisen aufbauen, die mit den Arten von Misstrauen verbunden sind. (Später werden wir die oberen Zonen erkunden).

Negative Zone des Misstrauens – Trust Busters

Die vielfältigen Möglichkeiten, die wir gelernt haben, „Vertrauen zu brechen“, sind in unserer Gesellschaft so gut definiert, dass sie als Kunstformen betrachtet werden sollten. Dies sind alles schrecklich teure Gewohnheiten, die es zu unterstützen gilt, und eine massive Belastung der menschlichen Energie. Hier ist eine kurze Beschreibung jeder dieser Arten von Trust Busters (es gibt mehr als diese sechs, aber das sind die häufigsten):

Charaktermord und Verrat

Während Mord das Ultimative sein kann Ermordung , die häufigere Version in Organisationen ist Charaktermord . Dies geschieht in Form von beharrlichen Bemühungen, den Ruf des anderen zu zerstören, den anderen zum Sündenbock zu machen oder zu dämonisieren. Verrat ist eine noch extremere Form des Rufmords.

Sprich mit jedem um dich herum, und frage sie:"Bist du jemals betrogen worden?" Beobachten Sie dann ihre Reaktion. Normalerweise handelt es sich um einen intensiven emotionalen Schmerz. Ihr Schmerz wird herumgetragen wie eine private Wunde, oft mit zurückhaltendem Schweigen, während sie in der Stille des selbst auferlegten Exils leiden. Viele reagieren auf Verrat mit Rache oder Dämonisierung.

Aggression

Aggression ist der Gebrauch der Macht einer Person in einer Weise, die darauf abzielt, zu bedrohen oder zu verletzen. Es repräsentiert die Extreme des Strebens nach Verteidigen (Angriff) und die Fahrt nach Erwerben (dominieren). Der Einschüchterer glaubt, dass die beste Verteidigung ein guter Angriff ist:Ergreifen Sie die Initiative, um Überlegenheit zu demonstrieren, Stärke, und Macht.

Für den offenen Aggressor, es ist „entweder mein Weg oder die Autobahn“; und „wer das Gold hat, Regeln." Sie können brüllen und poltern. Sie können ihre Macht symbolisch anschaulich demonstrieren, indem sie in ihrem Büro höher sitzen als andere, oder Geschichten über ihre Aggressivität erzählen, oder in der Öffentlichkeit krass zu sprechen, oder darauf zu bestehen, dass ihre Antwort die einzig richtige ist.

Denn offene Aggression ist ziemlich offensichtlich, Hochintelligente Menschen lernen oft schnell, dass es verpönt ist. Also entwickeln sie ein kniffligeres Spiel:Sie werden zu Blockaden, indem sie Widerstand leisten, der sich als Hilflosigkeit zeigt, Prokrastination, verärgert, verletzte Gefühle, Groll oder Untätigkeit, selbst nach mehreren Aufforderungen zum Aufhören. Es heißt "passiv-aggressiv".

Das Opfer des passiven Angreifers kann wütend werden, aber weil es keinen offenen Angriff gibt, sie wehren sich nicht. Stattdessen verschließen sie sich; abschalten; einfach gehorchen. Engagement und Kreativität sterben; Pflege- und Lernpausen; Niedergeschlagenheit und Zynismus überwiegen.

Täuschung

Der Zweck der Täuschung besteht darin, die Wahrheit zu verdrehen. Lügen sind fast immer die Grundlage der Täuschung. Es nimmt eine Vielzahl von Formen an, von harmlos bis unheilvoll. Manchmal ist es so subtil, dass es kaum wahrnehmbar ist. Subtile Formen der Täuschung erzeugen Illusionen, dass etwas völlig wahr ist, wenn es nicht stimmt. Nicht alle Informationen zu geben, die man haben sollte, ist Täuschung. Andere dazu zu bringen, etwas Halbwahres zu glauben, ist ein weiteres Beispiel. Die Wahrheit zu verdrehen macht andere unsicher, unsicher, und unsicher.

Betrug ist eine weitere Form der Täuschung mit der klaren Absicht, jemanden zu betrügen.

Während Lügen immer unehrenhaft und destruktiv sind, in ihrer schlimmsten Form können sie geradezu böse sein, schaden wollen, verletzen, oder eine andere Person beschädigen. Lügen bringen das Opfer oft in die wenig beneidenswerte Lage, sich gegen eine Behauptung wehren zu müssen, die von vornherein nie wahr war. Das Opfer muss dann unangemessene Anstrengungen unternehmen, um zu beweisen, dass nie etwas passiert ist.

Manipulation

Der Verstand des Manipulators hat festgestellt, dass er seiner Welt nicht vertrauen kann, dass sie auf vorhersehbare und vernünftige Weise reagiert. also müssen sie ihre Welt dazu bringen, opportunistisch zu ihrem Vorteil zu reagieren, die normalerweise ein Rundschreiben erstellt, selbsterfüllende Prophezeiung. Das Herabsetzen der eigenen Schätzungen ist eine Form der Manipulation.

Das typischste Manipulationsspiel ist jammern oder jammern. Diese Methode greift andere an, indem sie die Aufmerksamkeit darauf richtet, wie alle anderen falsch liegen. Schlecht, schuldig, oder inkompetent. Der Nörgler versucht, seinen eigenen Willen durchzusetzen, indem er andere in die Rolle des „Bösewichts“ manövriert. mit sich selbst als „Retter“. Sie kommen oft damit davon, weil es einfacher ist, sie zu besänftigen, als sich ihren dysfunktionalen Spielen zu stellen.

Abstreitbarkeit

Abstreitbarkeit (Verteidigen) kommt typischerweise in zwei Formen vor:aktiv und passiv. Aktive Leugner verstecken sich oft hinter Bergen von Rechtsvereinbarungen, Geheimhaltung, Bürokratie, und alles, was sie im Falle eines Zusammenbruchs oder einer Schuld von oben bedeckt. Indem sie übermäßig beschützend sind, erzeugen sie tatsächlich genau das Misstrauen, vor dem sie sich zu schützen versuchen.

Passive Leugner ziehen sich zurück, fliehen, verbergen, oder schweigen – keine Verpflichtungen eingehen, Interaktionen vermeiden, und kein Risiko eingehen. Den Bock weiterzugeben ist eine gute Möglichkeit, sich aus der Schusslinie herauszuhalten. Ducking-Probleme ist eine Form des Schutzes. Bürokraten sind professionelle Beschützer, Verantwortung mit undurchsichtigen Regeln ablenken, komplizierte Prozesse, und abstrakte Argumentation.

Negativität

Negativität kommt in vielen Formen vor:der chronische Bewerter, die zu wertend und kritisch, und das Zynische. Sie sind schnell, etwas falsch zu beurteilen, spiele heiliger als du, oder auf subtile Weise einen Weg finden, andere rücksichtslos aussehen zu lassen, unerfahren, oder unwürdig und lassen sich dadurch stärker erscheinen.

Bedauerlicherweise, Menschen neigen dazu, Negativität viel schwerer zu gewichten als Lob. Negativität löst den Abwehrtrieb der Menschen aus, (Verteidigen) , zu einer korrosiven Kraft werden, fressen sich in das emotionale Gefüge von Menschen ein, die sich nach Zusammenarbeit sehnen (Bindung) und lernen (Erstellen) verstärkt. Ideenkiller werden einem Unternehmen die Energie rauben, da sie den Kreativitätsdrang schnell unterdrücken.

(Wir wollen nicht implizieren, dass man Menschen niemals sorgfältig einschätzen oder urteilen sollte. Es besteht ein deutlicher Unterschied zwischen der objektiven Beurteilung von Menschen und Situationen und deren Charakterisierung.)

Transaktion – Neutral:Weder Vertrauen noch Misstrauen

Um eine Transaktion zu verstehen, Denken Sie an eine Mautstelle auf der Autobahn oder Brücke oder bezahlen Sie den Parkwächter in einem Parkhaus. Das ist eine Transaktion, ein Werttausch:Geld für die Benutzung ihrer Straße,- Brücke, oder Parkplatz. Aber wie hieß der Mautwart? Leicht zu vergessen, weil es eine Transaktionserfahrung war, eine, die einfach auf Austausch basiert.

Deshalb legen wir Transaktionen direkt auf die neutrale Vertrauenslinie – weder Vertrauen noch Misstrauen. Transaktionen finden jeden Tag statt:im Lebensmittelgeschäft, im Einkaufszentrum, an der Tankstelle. Beim Einkaufen, Wir setzen genug Vertrauen in die „Marke“ oder den Ruf des Geschäfts, um den Austausch von Waren oder Dienstleistungen gegen Geld abzuschließen, aber nicht genug Vertrauen, um eine tiefere Beziehung einzugehen.

Auf dieser Ebene haben wir auf der Ladder of Trust einen „Gürtel“ platziert, um anzuzeigen, dass jede Aktion unterhalb der Ebene einer Transaktion verboten ist:„unter der Gürtellinie“.

Positive Vertrauenszone – Vertrauensbildner

Menschen sehnen sich aufgrund ihres angeborenen Bindungsdrangs nach Vertrauen; es ist der natürliche Zustand der menschlichen Interaktion. Wir wurden mit Vertrauen in unsere Bezugspersonen geboren, unsere Eltern, und zum Glück, dieses Vertrauen wurde den meisten von uns durch unsere frühen Erfahrungen bestätigt. Menschen, die eine normale Kindheit hatten, erinnern sich an die Zeit, als sich die Welt sicher fühlte.

Beziehung

Die Reise des Vertrauens beginnt einfach damit, eine Beziehung zu anderen Menschen aufzubauen, indem man zuhört – nicht wertend zuhört – sondern verbunden Hören das bestätigt einfach den Standpunkt der anderen Person. Wenn wir mitfühlend zuhören, Lernen, und konstruktive Nachfrage, wir beginnen Vertrauen aufzubauen. Die Menschen fühlen sich unterstützt, weil sie gehört werden.

Mit Interesse und Mitgefühl zuzuhören und nachzufragen bedeutet, dass Sie mit einem offenen Geist beginnen (Erstellen) und ein fürsorgliches Herz (Bindung) — keine Annahmen und keine Erwartungen, die unsere Fähigkeit beeinträchtigen, die Dinge so zu sehen, wie sie wirklich sind.

Beim Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung, die minimalen Randbedingungen müssen erfüllt sein – beide Seiten müssen sich respektiert fühlen, beide können sich darauf verlassen, die persönlichen Interessen zu verstehen, braucht, und Sorgen des anderen, was die Gewissheit gibt, dass es beiden besser geht, wenn sie sich kennengelernt haben. Geschieht dies nicht, dann wird die Beziehung unterbrochen und fällt unter die Linie in die Zone des Misstrauens.

Jedoch, Führungskräfte, die ihre Teams nur auf dieser ersten Beziehungsebene engagieren, während sie für ihr Mitgefühl geschätzt werden, gehen nicht weit genug.

Vormundschaft

Die nächste Vertrauensstufe bietet Sicherheit und Geborgenheit (Verteidigen) zur anderen Person. Eine Vormundschaft kann einseitig sein, ähnlich wie ein Elternteil einem Kind bietet, oder eine gegenseitige Vormundschaft wie Soldaten auf einem Schlachtfeld. Jeder Arbeitgeber hat eine Pflicht und Verantwortung, sowohl moralisch als auch rechtlich, die Sicherheit ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu schützen, bieten eine faire, Existenzminimum, ihre Arbeitslosensteuer zahlen, ihre Bürgerrechte schützen, und sorgen Sie für ein Arbeitsumfeld ohne Belästigung. Im Gegenzug, Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie die Vormundschaft über den Arbeitsplatz behalten, indem sie nicht stehlen, Gefahren melden, Ideen einzubringen, um Wettbewerbsvorteile zu verbessern, und sorgen für das Wohlergehen ihrer Teamkollegen.

Diejenigen, die sich in der Gegenwart einer Führungskraft nicht sicher fühlen, werden beschützend oder ängstlich sein. Als Menschen, Wir sind nicht darauf angewiesen, dem zu vertrauen, was wir
Furcht. Eine Vormundschaft bedeutet mehr, als zu wissen, dass Sie mich nicht absichtlich verletzen. Sicher bedeutet, dass sie emotional sicher und physisch sicher sein müssen. Aber auf einer tieferen höheren Ebene, es ist Vertrauen – wissend, dass du da sein wirst, um mich vor Schaden zu schützen; da sein
wenn ich dich brauche; werde mich nicht für dein Eigeninteresse opfern; Ich kann darauf zählen, dass meine und Ihre eigenen Interessen geschützt werden; nicht fahrlässig sein:Wir können uns aufeinander verlassen, um die Sicherheit des anderen zu schützen.

Gesellschaft

Ein Wegbegleiter zu sein bedeutet, genug Vertrauen zu haben, um in Teams produktiv zu arbeiten – „Teamship“. Jeder muss wissen, dass Pannen nicht destruktiv sind; die Gedanken, Arbeitsplatz, und Bedenken können ohne Angst geteilt werden
Vergeltung, Respektlosigkeit, oder Entehrung.

Vertrauen entsteht dadurch, dass das Eigeninteresse dem beiderseitigen Interesse mindestens gleichgestellt wird, da sich eine Win-Win-Situation als wesentlich herausstellt. Jede Entscheidung umfasst das, was nicht nur im Interesse des Einzelnen liegt, sondern aber zum Wohle der Organisation, Die Mannschaft, und die Zukunft des Unternehmens.

Auf dieser Ebene wird die Welt durch eine gemeinsame Vision und abgestimmte Interessen gesehen. Wir erwarten Gegenseitigkeit:gemeinsame Ideen, mindestens so viel geben, wenn nicht mehr, als wir erwarten, zurückzunehmen; Jeder fängt an, mehr zu geben, als er im Gegenzug erwartet. Einzelpersonen kommen zur Erkenntnis, manchmal schmerzhaft, dass sie zusammen gewinnen oder verlieren, als Team – im selben Boot, gemeinsam dem gleichen Sturm begegnen.

Aufgrund der schwächer werdenden Bindungen der modernen Familienstruktur, für viele, ihr Arbeitsplatz wird zur Ersatzfamilie, so bringt der Arbeitsplatz einen zusätzlichen Wunsch nach Gemeinschaft mit sich.

Große Führungskräfte profitieren nicht nur vom Aufbau von Kameradschaft und Gemeinschaft, weil sie großartige Ergebnisse hervorbringen, sondern aber weil es dazu neigt, die Höhen und Tiefen des Geschäfts zu ertragen, wie ein Gyroskop stabil bleibt, wenn die Welt um ihn herum schaukelt.

Freundschaft

Für einen Freund, wir sind immer präsent und stets in ihrem besten Interesse engagiert. Wenn sie in Schwierigkeiten sind, wir helfen; wenn es wehtut, Beistand; im Zweifel, Rat; wenn verwirrt, Klarheit, bei Selbsttäuschung, Ehrlichkeit.

Die Kraft der Freundschaft liegt nicht nur in der Vertrautheit, sondern im gegenseitigen Engagement für das Wohl des anderen.

Wenn unser Freund angegriffen wird oder ihnen Schaden zugefügt wird, wir reagieren mit hilfe. Wenn sie etwas falsch gemacht haben, wir stehen ihnen bei, um ihnen zu helfen, das Falsche zu korrigieren. Wenn zu Unrecht beschuldigt, wir verteidigen sie. Darum geht es bei Loyalität. In Organisationen wachsen Freundschaften neben Vertrauen, aber die Führer sollten wachsam sein, dass sie nicht in Günstlingswirtschaft wachsen.

Partnerschaft

Eine Partnerschaft soll die unterschiedlichen Denkweisen und Fähigkeiten zwischen zwei oder mehr Personen oder Organisationen respektieren und wertschätzen. Es ist die Kombination aus abweichend Stärken mit dem Ausrichtung gemeinsamen Zwecks, der eine Partnerschaft effektiv macht. Beispielsweise, eine Person macht den Außendienst, ein anderer hält die Finanzen auf Kurs, während ein anderer Operationen ausführt. Gute partnerschaftliche Beziehungen erfordern eine Reihe von Dingen, damit sie effektiv funktionieren:

Geteilt Vision :Vertrauen entsteht durch die Kraft des Engagements für eine gemeinsame Sicht auf die sich entwickelnde Zukunft. Während es in jedem Geschäft wichtig ist, den heutigen Dollar zu verdienen, great partnerships are always looking one step ahead to find the new opportunity, to design the future, to turn adversity to advantage.

Shared Planning :People support what they help create. This builds trust because those thus engaged are consulted and their ideas are valued, die, in turn builds even stronger commitment to the future.

Shared Resources , Risks and Rewards:By sharing risk and reward, people have “skin in the game.” The more everyone shares risks and rewards, the more powerful the level of commitment.

Creationship

For this level of trust we had to create a new word. A “creationship” implies that we can do something extraordinary – we can co-create together. A creationship embraces prior elements of trust-building, and then, secure in the absence of fear, unleashes a connection between the hearts and minds of the co-creators – new ideas generate like spontaneous combustion.

How does the leader foster creationships? Here are some ways:

Purpose and Destiny: Some of the most co-creative people on the planet are those with a deep central sense of personal
purpose or destiny. This kind of purpose gives meaning and value to whatever we do – there is a reason for being and doing in our daily lives.

No such thing as Failure, Only Learning: Be careful not to punish what might look like a failed attempt at creative solutions. Be sure to encourage learning from failures. Merken, high performance teams fail more often than low performance teams; the difference is how they learn — then innovate from what they learned.

Use Conflict to Advantage: Whenever there’s change, conflict is inevitable as systems, Strategien, roles, and perspectives shift, even in a trusting environment. Don’t shove conflict under the rug, but use it as a learning mechanism. Focus on shifting perspectives; prevent people from becoming entrenched in one point of view.

Laugh! Creationship teams are not all grinding labor; it’s having fun with what they do and laughing a lot, spontaneously creating in the moment – that’s magical. Research shows that laughter releases endorphins that trigger creativity. Laughter expresses the absence of fear.

Building a creationship can be one of the most rewarding experiences in life. It can happen between two people, or within a team or even a company. When people engage in a creationship, they seem to abound with an endless source of regenerative energy. Some people describe this as entering a fourth dimension – it’s invisible but quite real.

Using the Trust Ladder

We’ve found that one of the most effective uses of the trust ladder is simply to make it visible and accessible so that people can make an honest assessment of where their relationship now exists on the scale (it can exist on multiple points), and where they want it to be. Später, address what actions must stop, and which actions need to prevail to meet the goal.

Groups (teams, alliances, task forces, departments, supply chains, and top executive committees) need to identify what types of behavior are prevalent in their experience, specifically what actions are either “above or below the belt line.” The discussion often reveals people trapping each other in the nether regions of distrust, with no means of escape.

It’s often been disheartening to learn how many groups report that the preponderance of business is stuck in the levels of distrust. In der Tat, this has been the norm for so long that it’s considered acceptable behavior and has become an acceptable art-form in the business world — symbols of modern era capitalism.

Avoid being Sucked into the Downward Spiral

When even one person engages in the first level of distrust, it is tempting to respond “tit-for-tat, ” or worse, going one level deeper. Dies, Natürlich, can trigger a never-ending downward spiral of deepening distrust. This must be avoided at all costs.

By opening a discussion of how one distrustful act triggers another, we can then address what must change to head in the right direction. Those who courageously resist tit-for-tat and make the commitment to engage in higher level discourse will unearth disarmingly productive discussions. But such action is not easy – we are so programmed to retaliate, not reinvent.

Leaders must play a pro-active role in reframing engagements, and ferret out those interactions, including their own, that reinforce distrust. Shifting out of the distrust mode for deeply distressed organizations is by no means an easy task; it’s like trying to cure advanced cancer, because distrust has become deeply embedded in the organization’s culture. But all is not bleak. The human spirit yearns for a better way, optimism can reign over cynicism, trust can be rebuilt — provided leadership is truly committed.

Leadership Actions

Our advice to leaders who want to move up the ladder of trust is quite specific:Start every interaction assuming that the other parties have all four drives intact as the ultimate motivators of their psyche — motivated by opportunities to not only erwerben more resources and verteidigen themselves, but also by opportunities to be creative, and to develop Fesseln of trust with others. Mit dieser Einstellung, leaders can, eigentlich, address all four drives in their followers simply by mutually practicing the Four-Drive Honor Code. We find this amazingly simple — but it works. Read over the rules again. Of course they may be hard to follow, but if a leader can stick closely to these rules, it will move the group up the ladder of trust, releasing energy for collaborative innovation that’s off the chart.

Dennoch, a leader must be alert to identifying distrustful behavior, calling it out, making it unquestionably clear what won’t be tolerated.

Taken together, these are the acts of leadership that will build a strong structure of trust. We are optimistic that the Bond and Create forces are, at worst, just dormant in our corporate culture’s collective psyche.

Trust Element #6.
Thwarting the Beast-Gaining Insight on Whom One should Not Trust

So far we have been discussing people who, under good leadership, will heartily join in building a strong structure of trust. But science is now revealing what history and everyday common sense has long suspected—that some people actually do not have an innate conscience in their brain. ⁹ Psychiatrists call these people ‘psychopaths’. We prefer the less pejorative and more descriptive term ‘people-without-conscience’. Because of these people we certainly cannot advocate blind trust in all others. There are a few truly dangerous psychopaths in our midst.

The question of who to trust is as old as the human race. It’s been on our minds since ancient times:the subject of the writings of the Greeks and Romans, and addressed in the Old and New Testaments. What can we add to that might shed light on this age-old issue?

The Ultimate Caution—Watch Out for 3-Drive Humans

While building a system of trust is a noble endeavour, it cannot be conducted with naivite. Efforts can backfire without a healthy dose of reality. While we are convinced the vast majority of people are capable of being trustworthy, a very small percentage of people (perhaps 1-2 percent of the population ¹⁰ ) are actually genetically deficient, lacking the “bonding gene.” For some of this small segment, their remaining three drives (Acquire, Create, Defend) shift into overdrive. They are skilled at worming their way into positions of power, are highly intelligent, extremely manipulative, often charming, and will torpedo anyone that gets in their way. They lack empathy, shame, or remorse. Other people are just tools for them to accumulate more power and wealth. Their lack of moral conscience can be masked with potent ideologies such as “the purpose of business is solely to make money.”

These are the corporate leaders who, like Al “Chainsaw” Dunlap, manage companies like Genghis Khan. (See sidebar story ¹¹ ) With their intelligence, sometimes they can even mimic bonding with superficial charm but with no real consideration for honesty, Integrität, or human compassion. They seek powerful roles in society. ¹² Lacking the checks and balances of a Bonding drive, ihr Acquire &Defend drives are pushed to the limit, manifesting as domination and combative attack. Thus their modus operandi sees anyone opposed to them as the “enemy, ” requiring constant secret operations below the belt. Their unchallenged belief in competition obliterates thoughts of anything but a win, always narrowly focusing on the best way to move in for the “kill.”

Ruthless, willing to do anything that they think they can get away with, but too often extolled by Wall Street as heroes, they cannot be trusted.

Although we believe the large preponderance of the population have the potential for engaging in strong trustful relationships, there are still some who, because they were born without a conscience or with a betrayed, abused childhood, are sufficiently resistant to the guidelines we outline here as to be incorrigably rooted in distrust. Trust is too precious to be sacrificed at the alter of the unscrupulous.

We can, hopefully, look forward to the day when science provides a simple, definitive means to identify such hazardous people. Even though the problem of finding a humane way to restrain psychopaths from harming others still needs to be found, tolerating the status quo is unthinkable when we have good reason to suspect the most notable of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao.

If one finds themselves in an organization with a person fitting this description, it cannot be ignored or wished away. Action is called for.

We suggest a collaborative strategy. Quietly observe the suspect’s behavior and take detailed notes. Start discussions with collegues who might well have noted the problem and compare observations. When well prepared, approach the most senior officer available with evidence and allies. The goal is, Natürlich, to get the offender out of the organization. If illegalities are strongly suspected, Natürlich, approach the appropriate officials of the law. If such efforts fail, our advice is to leave the organization. Do not allow yourself to be victimized.

Schlussfolgerungen

How important is trust? Simply put:without trust, the creative intellect of employees is severely diminished. In a fast moving world, trust spawns a massive competitive advantage, enabling intensely collaborative teams to generate innovations and make rapid decisions.

Too often trust gets caught in the background noise of life. The art of building trust should not be something that “just happens” reactively, thoughtlessly, or invisibly. If we don’t bring trust to the forefront, the normal chaos of business becomes even more tumultuous as we spin erratically and unpredictably in a world of distrust.

We neglect the issue of trust at our own peril. Trust is the most vital thread in the fabric of relationships. Embedding a system of trust into your organization yields enormous rewards for all stakeholders. The economic advantages of trust suggest that 20% improvements in efficiency are perhaps conservative estimates. And it’s not unusual for people to find, for the first time, a sense of real meaning and purpose to their work.