Interview mit dem CEO von RedMart über das Operations-Backend

Singapurs Online-Lebensmittelgeschäft RedMart ist aufgrund der großartigen Erfahrung, die es seinen Kunden bietet, äußerst beliebt geworden, was alles durch sehr gut organisierte Backend-Operationen ermöglicht wird.

Das Team von TradeGecko konnte die Gelegenheit nicht verpassen, die Logistikgeheimnisse von Redmart direkt an der Quelle zu entdecken und sie mit Ihnen zu teilen, also haben wir Roger Egan III, Mitbegründer und CEO von RedMart, interviewt.

Seit der Gründung im Jahr 2011 ist RedMart auf ein Team von 180 Mitarbeitern angewachsen und erobert den Online-Lebensmittelmarkt in Singapur schnell. Eduardo Saverin, einer der Investoren von RedMart und Mitbegründer von Facebook, drückte sein großes Vertrauen in das Wachstum und das Potenzial des Unternehmens aus, indem er sagte:„Ich glaube, dass zeithungrige Verbraucher den Komfort beim Einkauf ihrer täglichen Bedarfsartikel zunehmend schätzen werden. Die Logistik- und Technologieplattform, die das RedMart-Team aufbaut, geht weit über den Verkauf von Lebensmitteln in Singapur hinaus. Der Ehrgeiz der Gründer ist grenzenlos, ihre Umsetzung nahezu fehlerfrei und ich freue mich darauf, ihnen bei der Verwirklichung ihrer Vision zu helfen. ”

Lesen Sie weiter, um zu erfahren, warum RedMart einen so großen Fokus auf Logistik legt und wie das Unternehmen seine Backend-Operationen betreibt.

A:Was ist die Erfolgsgeschichte von RedMart? Welche Phasen haben Sie aus geschäftlicher Sicht durchlaufen?

R:Am Anfang planten wir, Cross-Docking für fast alle Produkte durchzuführen und Just-in-Time-Inventar zu erhalten. Aber wir stellten schnell fest, dass selbst wenn Lieferanten sagten, dass sie am selben oder am nächsten Tag liefern, sie nicht so zuverlässig waren. Es war ein zu großer Schmerz. Es zeigt unsere damalige Naivität. Wir haben erkannt, dass Sie die Lieferkette selbst kontrollieren müssen, wenn Sie ein großartiges Erlebnis bieten möchten. Also fingen wir an, unser eigenes Inventar zu führen.

Auf der Lieferseite dachten wir auch, dass wir die Lieferung auslagern würden, weil wir nichts über Flottenmanagement oder die Einstellung von Fahrern usw. wussten. Also haben wir es ausgelagert – wir haben ein paar Dienste ausprobiert und es war schrecklich. Sie brachten die Lieferungen durcheinander und manchmal tauchten sie einfach nicht auf. Wir zahlen viel Geld, um einen Kunden zu gewinnen, und wenn er diese schlechte Erfahrung bei seiner ersten Lieferung macht, wird er uns nicht wieder benutzen und allen sagen, wie schrecklich wir sind. Das konnten wir uns nicht leisten. Die Lieferung war unser Berührungspunkt mit dem Kunden. Wir haben gelernt, dass Sie besonders bei Lebensmitteln die letzte Meile kontrollieren müssen.

Am Anfang hatten wir nur einen Van. Mein Partner und ich haben, nachdem wir den ganzen Tag gearbeitet hatten, nachts kommissioniert und gepackt und die Pakete dann selbst geliefert. Die Leute fanden es verrückt, die Gründer mit den Lebensmitteln vor die Tür kommen zu sehen. Wir hatten die Uniformen und alles. Es war lustig. Wir boten 2-Stunden-Lieferfenster an, und wenn wir geplante Lieferungen für dasselbe in verschiedenen Ecken der Stadt erhielten, riefen wir den Kunden an und sagten:„Hey, wir sind ein umweltfreundliches Unternehmen und wir wollen Kraftstoff sparen. Haben Sie etwas dagegen, wenn wir früher liefern?“ Die Leute sagten normalerweise ja. Wir haben als Gründer viel gelernt, als wir selbst Lieferungen durchgeführt haben. Das Wichtigste, was wir gelernt haben, war, dass es machbar war, wir können Lieferungen ins Haus bringen, anstatt sie auszulagern. Wir haben einfach einen Lieferwagen nach dem anderen hinzugefügt und haben jetzt 20 Lieferwagen und 3 Flottenlastwagen.

Die andere Sache, die wir gelernt haben, indem wir alles selbst gemacht haben, war, dass man durch ein 2-minütiges Gespräch mit dem Kunden so viel Feedback bekommt wie durch jede Umfrage. Wir haben schnell erfahren, was die Leute an unserem Service mochten und was nicht.

A:Wie entscheiden Sie, wann Sie skalieren? Wie war der Prozess vom reinen Gründerteam bis zu dem, wo Sie heute sind?

R:Wir mussten die Bestellungen steigern, und um die Bestellungen zu steigern, müssen Sie die Kapazität erhöhen. Und du hast am Anfang kein Geld. Letztendlich müssen Sie eine bessere Kapazität aufbauen, bevor die Aufträge eingehen, Sie können nicht immer Just-in-Time-Kapazität haben. Wir mussten mehr Geld sammeln und das tun, und es war definitiv das Richtige.

A:Und was ist mit dem Gleichgewicht zwischen Wachstum und Optimierung?

R:Es gibt einen Trade zwischen Wachstum und Optimierung. Es ist ein Volumen- und Skalierungsgeschäft, daher wollen wir Wachstum ermöglichen. Wir müssen groß werden, damit das Geschäft funktioniert. Aber Sie müssen sich auf die Optimierung konzentrieren, um mehr aus den Vermögenswerten herauszuholen, die Sie kaufen. Die Antwort auf mehr Kapazität kann nicht einfach immer mehr Lkw sein. Sie müssen mit diesen Lastwagen effizienter werden. Sie müssen sowohl Wachstum als auch Optimierung betreiben. Es ist sehr herausfordernd, aber das gehört zum Startup-Leben dazu – man muss ständig das Unmögliche möglich machen.

A:Kommen wir zu den Logistikdetails. Wie haben Sie die Effizienz gesteigert und den Lieferservice skaliert? Irgendwelche konkreten Beispiele?

R:Am Anfang hatten wir nur begrenzte Slots für jedes Lieferfenster zur Verfügung, und als wir diese Anzahl von Bestellungen für den 2-Stunden-Slot erreichten, stellten wir ihn nicht mehr für neue Bestellungen zur Verfügung.

Wir werden immer mehr automatisiert in Richtung Echtzeit-Planung von Lieferrouten. Am Anfang war es sehr manuell. Wir hatten Lieferfahrer, die Singapur sehr gut kannten und die Routen zusammenstellten. Offensichtlich war das nicht skalierbar, also haben wir schnell eine Software übernommen, die eine Route empfehlen kann. Aber es hat Fehler gemacht und wir brauchten noch jemanden, der das repariert. Wir haben uns eine Android-App namens Delivery Buddy gebaut, die wie Uber für unsere Lieferfahrer ist. Der Fahrer kann die Lieferroute sehen und sie wird in Echtzeit aktualisiert. Wenn ein Kunde den Kundendienst anruft „Hey, ich werde nicht da sein“, kann der Kundendienstmitarbeiter einfach die Informationen aktualisieren und die Liefer-App wird automatisch aktualisiert. Es macht es sehr effizient, die Fahrer zu verwalten, und es ermöglicht uns zu verstehen, wie es uns geht.

Jetzt erhalten wir Echtzeitstatistiken unserer Lieferungen. Davor war die einzige Möglichkeit festzustellen, ob die Lieferungen ordnungsgemäß durchgeführt wurden, dass sich die Leute über Verspätungen beschwerten. Aber oft rufen die Leute nicht an, sie sagen nur „Oh, das ist ein schlechter Service“ und sie benutzen uns nicht wieder. Diese Metriken waren der Grund, warum wir diese App erstellt haben. Wir haben es in zwei Monaten entwickelt. Wir haben ein sehr starkes Engineering-Team, was sehr hilfreich ist.

Die Lieferroutenoptimierung sorgt dafür, dass jeder LKW jeden Tag mehr Lieferungen erledigen kann. Es ist eine Sache zu optimieren, wenn Sie alle Routen haben, aber wir haben gelernt, dass Sie bereits während der Planung mit der Optimierung beginnen können.

So kennen wir beispielsweise Ihre Adresse und von allen Kunden, die vor Ihnen bestellt haben, wissen wir, wohin der LKW fährt. Wenn Sie also einen Liefertermin auswählen, sagen wir möglicherweise „Wir geben Ihnen einen Anreiz, diesen Termin zu wählen“, weil Unser LKW fährt an diesem Tag um diese Zeit an Ihrem Haus vorbei. Die Leute haben eine gewisse Flexibilität – einige brauchen eine spezielle Lieferzeit, aber viele Leute nicht, also geben wir ihnen nur kleine Anreize, damit sie Slots auswählen, die für uns besser funktionieren. Das ist enorm für unsere Optimierung. Zwei Lieferungen am selben Ort sparen einen LKW. Es ist also gut, ein paar Dollar zu verschenken, damit sie dasselbe Lieferzeitfenster wählen.

A:Und was ist mit der Bestandsverwaltung? Wie geht Redmart mit Inventar um?

R:Da wir im Lebensmittelgeschäft tätig sind, unterscheiden wir uns sehr von anderen E-Commerce-Unternehmen. Das liegt daran, dass wir viele Produkte pro Bestellung haben – unsere durchschnittliche Bestellung besteht aus etwa 14 Linien und 22 Produkttypen. Wenn wir uns für frische Lebensmittel entscheiden, werden wir wahrscheinlich fast 30 haben. Und weil wir so viele verschiedene Produkte für jede Bestellung kommissionieren und verpacken, ist die Lageroptimierung für uns viel wichtiger als für ein normales E-Commerce-Unternehmen.

Wir müssen es unseren Kommissionierern super einfach machen, zu kommissionieren und zu verpacken. Wir haben einen Algorithmus, der die Kommissionieraufgaben optimiert und Laufwege minimiert. Wir haben einen Algorithmus, der eine Wellenkommissionierung durchführt (die Kundenbestellungen werden auf die Kommissionierwagen gelegt, sodass wir sechs gleichzeitig kommissionieren – viel effizienter als nur eine nach der anderen). Es steigerte unsere Effizienz um 50 %. Das ist jetzt die Softwareseite. Wir arbeiten jetzt an Hardware-Automatisierungstechnologie, um den Kommissionierwagen stärker zu automatisieren. Die Technologie wird exponentiell leistungsfähiger und billiger. Die Optimierung und Skalierung wird nicht mehr so ​​kapitalintensiv sein wie früher.

A:Und in Bezug auf den Umgang mit Lieferanten – irgendwelche Erfahrungen und Erkenntnisse, die Sie teilen können?

R:Am Anfang kennen Sie die Lieferanten nicht, sie wollen Ihnen kein Inventar geben und das Risiko eingehen. Sie müssen Ihren Ruf aufbauen und Beziehungen aufbauen. Andere E-Commerce-Unternehmen berechnen den Lieferanten eine Listungsgebühr, mit der wir nicht einverstanden sind. Wir berechnen das nicht. Wir bezahlen Lieferanten per Nachnahme, um ihr Vertrauen zu gewinnen. Und sie möchten pünktlich bezahlt werden. Wir haben es ihnen super einfach gemacht und sie haben das sehr geschätzt.

Jetzt zeigen sie Unterstützung, indem sie unsere Werbeaktionen subventionieren und uns bessere Margen ermöglichen. P&G importiert exklusiv für RedMart Produkte aus den USA. Unilever unterstützt uns, indem es uns für die Lieferung von Eiscreme bezahlt, indem es uns Gefrierschränke zur Verfügung stellt.

A:Ziemlich viele logistische Aspekte zu bewältigen. Ich bin neugierig, wie Sie zwischen ihnen tatsächlich Prioritäten setzen?

R:Was wir betrachten, ist die Metrik, die im E-Commerce alles bedeutet:Konversion. Wir wissen, wie viel Traffic wir auf unsere Website bekommen können (da es nicht unendlich ist, können Sie sich nicht darauf verlassen, einfach immer mehr Traffic zu bekommen, Sie müssen anfangen, mehr zu konvertieren). Die Konversionsrate kann aufgrund von Benutzererfahrung, Seitengeschwindigkeit, Auswahl und Preisen steigen. Aber wir haben festgestellt, dass der größte Faktor darin besteht, ob die Leute finden, was sie kaufen möchten. Wenn Sie eine begrenzte Auswahl haben, können sie nicht viele ihrer Produkte finden, also müssen sie sowieso zum Lebensmittelgeschäft gehen, und wenn sie trotzdem gehen müssen, holen sie einige Sachen ab, die wir verkaufen. Wir glauben, dass die größte Verbesserung der Conversion-Rate darin besteht, mehr Reichweite hinzuzufügen und es zu einem One-Stop-Shop zu machen. Deshalb gehen wir ins Frischegeschäft und werden so viele weitere Produkte hinzufügen. Wir werden eine größere Auswahl haben als im Lebensmittelgeschäft. Aber dann brauchen Sie ein viel effizienteres Lager, um diese größere Produktpalette zu handhaben. Am Anfang hatten wir dafür nicht die Ressourcen.

Also differenzieren wir jetzt nach dem Convenience-Erlebnis, dann geht es im nächsten Schritt um das Sortiment. Was die Preisgestaltung betrifft, werden wir keinen Preiskampf beginnen – wir hoffen, dass unsere Kunden die Bequemlichkeit und Auswahl zu schätzen wissen.

A:Sie planen also, in frische Lebensmittel einzusteigen. Wie wirkt sich dies auf das Back-End des Unternehmens aus?

R:Ja, RedMart geht dieses Jahr frisch ins Geschäft. Es gibt viele Änderungen im Backend. Wir haben ein separates Projektmanagement-Team, das wir auffrischen müssen. Das Website-Team braucht mehr Bilder und Filter. Das Betriebsteam muss die Lebensmittel vom Lager bis zur Lieferung kühl halten. Es gibt Verpackungsänderungen. Merchandising muss neue Quellen finden. Zwischen all diesen muss viel koordiniert werden, und es ist ein riesiges Projekt.

A:Wie haben Sie sich das Wissen angeeignet, um diese Art von Geschäft zu führen?

R:Wir [die Gründer] hatten keine E-Commerce- oder Tech-Erfahrung. Wir haben uns mit Beratern und erfahrenen Mitarbeitern umgeben. Zum Beispiel haben wir den Lead Solution Architect von tesco.com dazu gebracht, sich uns anzuschließen und aus dem größten Lebensmittelgeschäft der Welt auszuscheiden. Unser VP of Marketing war Marketingdirektor bei ebay. Wenn wir diese Art von Leuten bekommen, fühle ich mich großartig. Es ist großartig, mit ihnen zu arbeiten, sie sind so talentiert.

Auf jeden Fall ist es eine ziemlich junge Industrie, niemand hat es bisher herausgefunden. Manchmal ist es gut, als Gründer mit Branchenhintergrund eine frische Perspektive zu haben. Es gibt im Moment keinen richtigen Weg. Keine Erfahrung zu haben ist in dieser Branche gar nicht so schlecht.

A:Was kommt als nächstes? Wohin steuert RedMart? Was ist die Vision?

R:Wir wollen das größte und beste E-Commerce-Unternehmen in Südostasien sein. Wir haben mit Lebensmitteln begonnen, aber die Plattform, die wir aufbauen, wird weit über Lebensmittel und Singapur hinausgehen.

A:Und zum Schluss, was ist Ihre Meinung zu den E-Commerce-Trends, insbesondere zu den E-Commerce-Trends für Lebensmittel?

Die Durchdringung von Online-Lebensmitteln in Großbritannien beträgt jetzt 15 % und wächst jährlich um 25 % – sie wächst wirklich schnell. Der Start von Online-Lebensmitteln hat einige Zeit gedauert, weil es so schwierig ist:Die Margen sind niedriger und die Logistik ist sehr herausfordernd, aber es zwingt Sie, eine effizientere Logistik und bessere Technologie zu schaffen.

Lebensmittel sind die einzige Produktkategorie mit einem ausreichenden Bestellvolumen und einer ausreichenden Bestellhäufigkeit, sodass es sich lohnt, einen eigenen Fuhrpark zu haben und die Kapazität dieses Fuhrparks zu nutzen, um dafür zu bezahlen.

Amazon wird zu einem Logistikunternehmen, nicht nur für Amazon Fresh, sondern für alles. Die Grenze zwischen Logistikunternehmen und E-Commerce verschwimmt also. Das meiste, was Spediteure versenden, sind E-Commerce-Sachen, und sie haben erkannt, dass sie den schwierigsten Teil davon erledigen, also warum nicht Einzelhändler werden? DHL hat eine E-Commerce-Site, SingPost auch. Logistikunternehmen gehen in den Handel und E-Commerce-Unternehmen in die Logistik. RedMart selbst ist ein Logistik- und Technologieunternehmen, nicht nur eine E-Commerce-Plattform.