Die Anatomie des Vorstandes Kultur

Von Patrick R. Dailey

Kultur ist wichtiger denn je. Wenn nicht die richtige Vorstandskultur vorhanden ist, es wird wahrscheinlich nichts besonderes passieren.

Talentierte Regisseure sitzen Schulter an Schulter um einen Vorstandstisch, messerscharf auf die strategischen Imperative ihres Unternehmens konzentriert, geleitet von einem hervorragenden Vorsitzenden an der Spitze, aber wenn die richtige Vorstandskultur nicht vorhanden ist, es wird wahrscheinlich nichts besonderes passieren.

Heute, Kultur ist ein wichtigerer Faktor für die Effektivität des Vorstands als in der vergangenen Ära des zeremoniellen Vorstandsdienstes. Wieso den? Weil moderne Boards als beratende Funktion haben, Arbeitsteams statt einfach nur den Vorsitz zu führen. Die kulturellen Grundregeln, die die Aufmerksamkeit des Regisseurs diktieren, Verhalten, Risikoappetit, und Entscheidungsprozesse sind für die Effektivität eines Gremiums einfach wichtiger, da Gremien mehr am Werk sind als je zuvor.

Es ist ein Fehler, die Stärke und den Fokus der Unternehmenskultur nicht zu verstehen. Konstruktive Kultur fördert eine konstruktive Arbeitsdynamik; dysfunktionale Kulturen sind keine harmlosen Ärgernisse mehr; sie sind oft destruktiv für den Shareholder Value, wie aus dem Einfluss von Vorständen wie AIG ersichtlich ist, Nachrichten Corp., Hewlett Packard, Yahoo, und vor kurzem Avon.

Das Ziel dieses Artikels ist es, die Boardkultur in einfacher Sprache zu erklären. Der Artikel beschreibt die Auswirkungen der Board-Kultur auf die Auswahl von Direktoren, Boarddynamik, Entscheidung fällen, und Boardentwicklung. Es wird argumentiert, dass ein gesteigertes Kulturwissen zusammen mit einer größeren Aufmerksamkeit und besseren Instrumenten für die Evaluierung/Erneuerung des Boards die Board-Dynamik und Entscheidungsprozesse verbessern wird. Letzten Endes, Aktionäre profitieren von mehr Klugheit, einheitlicher Vorstand.

Kultur definiert

Während die Kultur meistens im Hintergrund agiert, es ist unverkennbar vorhanden. Es ist der Körper der angesammelten Überzeugungen, Annahmen, Einstellungen, Werte, und Erfahrungen der Vorstandsmitglieder, die sich kollektiv in Anstand manifestieren, Protokoll, Normen, herrschende Entscheidungsprozesse, und die Konzentration von Macht und Privilegien. Kultur fungiert als allgegenwärtiges Ruder, das Probleme sortiert, Prioritäten, und kann tiefgreifenden Einfluss auf das individuelle Verhalten ausüben.

Kultur kann bieten Aufzug sowie Ursache ziehen über die Effektivität des Vorstands und die Zufriedenheit der Direktoren. Kulturelle Regeln lassen sich aus Ritualen, Protokolle, Regeln, physischer Aufbau, sowie Unternehmensgeschichten, die oft mit kulturellen Botschaften gefüllt sind. Kultur lehrt die Gebote und Verbote und kann sich erheben, um diejenigen zu bestrafen, die sich nicht an ihre Normen und ungeschriebenen Regeln halten.

Umgangssprachlich, Kultur ist „ wie wir die Dinge hier machen .“

Warum sich auf die Board-Kultur konzentrieren?

Kultur ist der Baustein des Gruppenverhaltens.

Es hat sich gezeigt, dass Kulturen einen direkten Einfluss auf die Leistung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen haben. Frühzeitig, der Einfluss der Kultur auf die nachhaltige Unternehmensleistung wurde von Deal und Kennedy in ihrem wichtigen Buch dargelegt, Unternehmenskulturen [1982]. Daniel Denison stellte die unwiderlegbare Verbindung zwischen Kultur und finanziellen Ergebnissen in Unternehmenskultur und organisatorische Effektivität [1997]. David Nadler in Bessere Boards bauen [2006] bot eine überzeugende Ansicht, dass Vorstandskultur ist nach wie vor ein unterschätzter Faktor für die Effektivität von Verwaltungsräten, die strategische Leitlinien bereitstellen und ihrer treuhänderischen Verantwortung nachkommen. Viele Unternehmen bezeichnen die Kultur als den wichtigsten Bestandteil für den Aufbau eines langfristigen Shareholder Value. Insbesondere, GE erklärt, dass Kultur mit seinem Vorstand beginnt, um Visionen zu formen, geben den Ton für Arbeit und Interaktion an, treiben Lernen und Veränderung voran, und öffnen Türen für Freiwilligenarbeit und Philanthropie. Und vor kurzem, Ram Charan hat darüber gesprochen unentschlossene Kulturen , die nicht durch regulatorische Maßnahmen der SEC und strukturelle Best-Practice-Lösungen korrigiert werden, sondern durch kulturelle Normen, die intellektuelle Ehrlichkeit erzeugen, robuster Dialog, und Feedback in den Gremien, um Managementteams zu leiten. Charan bietet wirkungsvolle Rezepte bezüglich der zunehmenden Bedeutung der Board-Kultur als Instrument zur Steigerung der Board-Effektivität.

Erhöhte Kenntnisse der Kultur zusammen mit größerer Aufmerksamkeit und besseren Instrumenten für die Bewertung/Erneuerung von Gremien werden die Dynamik und Entscheidungsprozesse des Gremiums verbessern.

Kulturen lehren. Kulturen stärken sich selbst. Der Unterricht wird in Themen vermittelt, die von entscheidenden Fragen einschließlich Werten, Entscheidungsregeln, Normen, Arbeitsstile und -praktiken bis hin zu informellen Angelegenheiten von scheinbar geringer Bedeutung. Neu ernannte Direktoren passen sich einer vorherrschenden Kultur an, indem sie die Normen des Vorstands ableiten, Symbole, Formalität, Durchsetzungsvermögen, Erreichbarkeit des Regisseurs, und die Stärke des inneren Kreises. Von diesem Absprungpunkt aus neue Direktoren „lernen die Seile“ akzeptablen Verhaltens, unabhängig davon, ob sie als ergänzende Mitglieder oder als Change Agents aufgenommen wurden. Und der Zyklus beginnt von neuem mit diesen neuen Regisseuren, die die Kultur lernen und sich daran halten, die Normen in ihrem Vorstandsdienst praktizieren, und dann Modellierung der Kultur für neu ernannte Direktoren, die im Laufe der Zeit in den Vorstand kommen.

Kulturen bestrafen. Kulturen verteidigen sich selbst. Sie sind nicht gutartig. Innerhalb von Gremien, der innere Kreis ist oft der Hüter der Vorstandskultur. Verstöße gegen ungeschriebene und oft unausgesprochene kulturelle Normen können zur Entfernung aus dem Kommunikationskanal führen, ausgegrenzt, und abschneiden. Direktoren haben immer ein Stimmrecht, können jedoch aufgrund von Übertretungen ihre Stimme oder Glaubwürdigkeit verlieren. Einige Vorstände stecken Verstöße in die Strafbank und Direktoren verdienen sich ihren Weg zurück in die Vollmitgliedschaft. Andere Boards erlauben keine Wiederherstellung. Marginalisierte Mitglieder wären ratsam, weiterzumachen. Es ist ratsam, ein guter Student der Board-Kultur zu sein.

Kulturen sind resistent gegen Veränderungen. Resistente Kulturen sind eine Kraft, mit der man rechnen muss, da Vorstände neue Höhen für Professionalität und Governance erreichen. Um den Wandel zu steuern, bedarf es eines politisch geschickten Lehrstuhls, der die Notwendigkeit von Veränderungen erkennt und den Mut hat, eine Veränderungsagenda zu verfolgen. Diese Change-Agenda beginnt mit dem Verständnis eines Vorstands von seiner aktuellen Kultur – welche Aspekte bieten Aufzug ; welche Aspekte verursachen ziehen über die Wirksamkeit des Boards. Dann, die Änderungsagenda kann erstellt werden, da der Vorsitzende den Konsens im Vorstand über Lücken fördert, die geschlossen werden müssen, und die vereinbarten Taktiken für Veränderungen.

Die Botschaft einer Vielzahl renommierter Experten ist konsistent und klar. Kultur verstehen. Halte dich an seine Regeln.

Elemente der Vorstandskultur

Der soziale und regulatorische Druck auf die Gremien für einen grundlegenden Wandel ist erheblich und gut dokumentiert. Boards wechseln von gut gemeinter Unterstützung Vereine dass der Vorsitzende und der Chief Executive Officer eines Unternehmens scharfsinnige Überprüfungsgremien aus unabhängigen Fachleuten unter der Leitung eines nicht geschäftsführenden Vorsitzenden haben, die immer mehr glauben, dass der CEO für sie arbeitet. Direktoren dienen für eine Handvoll primär Gründe, darunter:

• Möglichkeit, die Zukunft eines Unternehmens mitzugestalten und einen CEO als seinen/ihren Coach und Berater zu befähigen.

• Persönliches Lernen und kontinuierliche berufliche Vorbereitung

• Den Interessen der Gemeinschaft dienen und die soziale Verantwortung der Unternehmen fördern•    Eine ehrenhafte und verantwortungsvolle Rolle einnehmen.

Auch talentierte Frauen und Männer sind sich immer mehr der Belastungen und Nachteile von Vorstandsdiensten bewusst, darunter:

•  Aussetzung zu sorgfältigen zweiten Vermutungen, persönliche Haftung, und Rufschädigung

• Geringes Potenzial, die Zukunft eines Unternehmens messbar zu beeinflussen

• Überhöhte Arbeitsbelastung und Zeitbedarf mit eher magerer Entlohnung quittiert

• Problematische Dynamiken unter Regisseuren, die Aufmerksamkeit ablenken und Gefühle verletzen.

Kultur verstehen, sich an seine Regeln halten, und das Bestreben, die Vorstandskultur zu gestalten und zu nutzen, führt zu einem positiven Ruf und zu finanziellen Ergebnissen.

Diese Anreize und Hindernisse, zusammen genommen, ein überzeugendes Argument dafür, dass die kulturelle Passung ein wichtiges Thema bei der Direktorenauswahl ist, wenn Fähigkeiten, Erfahrung, Temperament, und die Erwartungen der Kandidaten werden bewertet. Und, Kultur ist ein Einfluss auf den gesamten laufenden Dienst eines Direktors als Dynamik, strategische Arbeitsausrichtung und Kompatibilitätsbelange ermöglichen, oder deaktivieren, konstruktive Beratung und Entscheidungsfindung. Wenn die Dynamik konstruktiv funktioniert, das Magie der Vorstandsbeteiligung realisiert wird; im Gegensatz, wenn die Dynamik dekonstruieren und entgleisen darf, Borddienst wird zur Belastung.

Abbildung 1 stellt die fünf Hauptfaktoren der Vorstandskultur dar – wie wir die Dinge auf diesem Board machen . Dieses Modell entstand aus ausführlichen Interviews und Diskussionen mit öffentlichen und privaten Vorstandsmitgliedern und Vorstandsvorsitzenden über Vorstandsführung, Vorstandsarbeit, der innere Kreis des Vorstandes, plus Entscheidungseinflüsse und Prozesse. Diese fünf Faktoren fassen die wichtigsten Aspekte zusammen, die Direktoren berücksichtigen, wenn sie „ wie es sich anfühlt, auf diesem Board zu dienen ’. Diese Angelegenheiten stehen in direktem Zusammenhang mit der Effektivität des Vorstands und der Zufriedenheit der Vorstandsmitglieder.

1. Zweck ist der Klebstoff, der Regisseure in gemeinsamem Streben verbindet. Ihr Engagement für eine langfristige Vision ist eine verbindende Kraft. Es bietet eine solide Grundlage für Entscheidungen, Bewertung von Leistungen, und den Umgang mit Rückschlägen auf dem Weg. Zielstrebigkeit wird oft zu einem Inspirationsfaktor, der richtungsweisende Meinungsverschiedenheiten negiert und als Sammelkraft für hohe Leistung dient. Ein klarer Zweck lässt keinen Zweifel an der treuhänderischen Verantwortung eines Vorstands – widersprüchliche Interessen und andere Unsicherheiten, die den Fokus und die Beratungen des Vorstands durcheinanderbringen und umlenken könnten, werden beseitigt.

Zeitgenössische Best Practices erwarten, dass Direktoren doppelte Kontrolle haben:Führen Sie tiefe Einblicke in die Managementanalyse durch und bringen Sie unabhängig gesammelte Informationen auf den Tisch.

Kultur vermittelt die langfristigen Absichten des Unternehmens und die Intensität des Engagements, um die Vision zu erreichen.

Entscheidungen sind die Arbeitsergebnisse von Gremien. Die Kultur bestimmt weitgehend die Arbeitsteilung, die benötigten Stunden, die Art und Weise, in der die Koordination und Integration der Arbeit zwischen den einzelnen Direktoren sowie zwischen den Ausschüssen erfolgt. Während jeder Direktor eine gleiche Stimme und Stimme schätzt, Dynamiken entstehen um diejenigen, die bestimmte Entscheidungen stärker beeinflussen, und andere Direktoren, die etwas beitragen und wieder andere, die sich zurückziehen. Aus der Balance zwischen Harmonie und Konflikt entsteht eine charakteristische Arbeitsatmosphäre; Zusammenarbeit und Wettbewerb; volle versus begrenzte Teilnahme.

Die Führung des Sound Boards ist erforderlich, um Informationen zu sammeln und zu sortieren, die vom Management bereitgestellt werden und von anderen Kanälen eintreffen. Führung ist auch erforderlich, um den Direktorenwettbewerb zu unterdrücken, Meinungsverschiedenheiten für eine konstruktive Debatte ans Licht bringen, und fundierte Entscheidungen treffen, die innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens dem vereinbarten Zweck entsprechen.

Die Kultur vermittelt die Grundregeln der Vorstandsarbeit – Führungsstil, Entscheidungsprozesse, Influencer, und Intensität.

2.Zeremoniell Boards wurden dafür kritisiert einfach die Bewegungen durchgehen . Die kulturellen Regeln für diese Boards schrieben dieses Verhalten vor und betrachteten es als angemessenen Service. Neugieriges Verhalten, Anfragen, die über die von der Geschäftsleitung bereitgestellten hinausgehen, Es war nicht zu erwarten, sich eingehend mit Stresstestanalysen und Vorschlägen des Managements zu befassen. Die Kultur bestand hauptsächlich darin, Vorschläge des Managements zu genehmigen.

Zeitgenössische Best Practices ermahnen Regisseure, wachsamer zu sein. Vielleicht wecken diese Praktiken Erwartungen, die Regisseure haben doppelte Kontrolle – Führen Sie tiefe Einblicke in die Managementanalyse durch und bringen Sie unabhängig gesammelte Informationen und Analysen auf den Tisch. Die Standards für geschäftliche Beurteilungen entwickeln sich weiter und erfordern mehr Fachwissen und eine eingehendere Prüfung.

Von den Direktoren kann auch erwartet werden, dass sie Wächter sind. Wächter lauern an der Peripherie der Märkte, Produktgrenzen, oder Technologien, bei denen sie die schwachen Signale von Störungen oder Chancen lesen und diese Informationen in das Unternehmen bringen, damit Strategien entwickelt und/oder Krisen geschickt gehandhabt oder abgewendet werden können.

Zeitgenössische Regisseure müssen bequem mit Unbehagen leben. In gewisser Weise wachsam zu sein bedeutet, immer auf der Suche nach sich entwirrenden Strategien und ins Stocken geratenen operativen Bemühungen zu sein. die sich erheblich auf das Unternehmen auswirken können. Wohl, leichte Schmerzen unterscheidet die Dynamik der Platine von der Dynamik der Bedieneinheit. Effektive Boards sehen Unbehagen als eine der wichtigsten Daseinsberechtigungen an. Die Unwirksamen verleugnen oder isolieren sich von Unbehagen oder erliegen Negativismus und chronischem Misstrauen. Also die Kultur von Wirksam Vorstände müssen bestimmte Normen fördern, Überzeugungen, und Verhaltensweisen in Bezug auf Wachsamkeit, die in Betriebsorganisationen als dysfunktional angesehen werden können. Bedauerlicherweise, wenn falsch verwaltet, diese Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen in Bezug auf Wachsamkeit, die zu dysfunktionalen Elementen innerhalb eines Boards werden, Dies führt zu chronischem Negativismus und zu zweiten Vermutungen bei Managemententscheidungen.

Die Kultur vermittelt, wie tief Regisseure graben müssen – wie wachsam sie persönlich sein müssen, und wie streng ihre Inspektion sein soll.

Die Zusammensetzung des Verwaltungsrats ist wichtig, da von den Direktoren erwartet wird, dass sie spezielles Fachwissen mitbringen, das den Kernkompetenzen des Unternehmens entspricht.

3.Engagement ist der Fett die Direktoren mit ihren Kollegen in einen kollaborativen Dienst einbindet.

Heute, Sitzungssäle sind Orte, an denen jeder Direktor vorbereitet ankommen muss, vorbereitet, und bereit, beizutragen. Dies ist für neu ernannte Direktoren noch schwieriger, da die Lernkurve steil ist und die Assimilationsressourcen oft knapp sind. Die Zusammensetzung des Verwaltungsrats ist von zunehmender Bedeutung, da von den Direktoren erwartet wird, dass sie hervorragende allgemeine betriebswirtschaftliche Fähigkeiten mitbringen, kognitiv, und Temperamentkompetenzen, die den Bedürfnissen des Vorstandes jetzt und in der erwarteten Zukunft entsprechen. Nominierungsausschüsse suchen nach Board-Kandidaten, die schnell vorankommen und sofortige Wirkung haben. Diese Komitees testen das Temperament und passen dies kann für Regisseure realisiert werden, die die Kultur ergänzen, sowie für solche, von denen erwartet wird, dass sie Agenten des Wandels sind. Gremien werden vielfältiger und internationaler in ihrer Zusammensetzung, was neben klaren Vorteilen zusätzliche Herausforderungen mit sich bringt.

Die Erwartungen sind hoch. Direktoren erwarten Kompetenz, Vorbereitung, und Beiträge ihrer Kollegen. Einige suchen einen sicheren Hafen, während die meisten die volle Nutzung suchen, eine gleichberechtigte Stimme am Tisch, und Weiterbildung. Alle reagieren empfindlich darauf, ausgegrenzt zu werden.

Kultur vermittelt den Weg und die Mittel für Direktoren, den Weg ins Zentrum der Vorstandskoalition zu finden, um sich voll einzubringen, anstatt isoliert an der Peripherie zu sein.

Von Direktoren wird immer mehr erwartet, dass sie professioneller Experte , das ist ein Niveau jenseits des historischen Standards von umsichtiger Fachmann .

4.Vertrauen. Der Bordservice ist persönlich. Das erste Problem, mit dem sich viele Direktoren auseinandersetzen, ist nicht die Strategie des Unternehmens; es ist das persönliche Risikoniveau, dem sie ausgesetzt sind. Direktorenvertrauen wird selten diskutiert, aber immer im Vordergrund.

Die Entscheidungsfindung erfordert, dass sich Direktoren für die vollständige Offenlegung auf Kollegen verlassen, Richtigkeit, und Offenheit. Ohne Vertrauen, gegenseitige Beeinflussung tritt nicht auf, Zuverlässigkeit ist ein chronisches Problem, und der Vorstand reift nie über einzelne Mitwirkende hinaus, die von einem mächtigen Vorsitzenden zur stillschweigenden Billigung der Empfehlungen des Managements zusammengebracht werden. Der Vorstand zerfällt in ein Verfahrensorgan, das es nicht schafft, Blei zu erneuern, oder den Aktionären besonders gut dienen.

Mit einer soliden Vertrauensbasis, problematische Welleneffekte, die durch Missverständnisse oder Meinungsverschiedenheiten verursacht werden, können Entscheidungsprozesse nicht beeinträchtigen oder entgleisen. Offenheit tritt auf. Zwischenmenschliche riskante Einnahme tritt auf. Konstruktive Konflikte spielen sich ab. Innovation geschieht. Aktionäre sind gut bedient.

Kultur vermittelt den Maßstab für Vertrauen. Kultur vermittelt die Strafen für Verstöße, Auch.

Jeder der fünf Faktoren enthält Dimensionen, die weitere Details zu jedem Faktor liefern. Diese Dimensionen spiegeln Angelegenheiten wider, die von Direktoren und Vorsitzenden als Bereiche mit erhöhter Besorgnis hinsichtlich der Effektivität des Vorstandsverfahrens und der Zufriedenheit und Bindung von Direktoren diskutiert werden. Jede Dimension ist verhaltensmäßig definiert und wird ausführlich diskutiert, aber aufgrund von Platzbeschränkungen, diese weitere Diskussion konnte nicht in diesen Artikel aufgenommen werden.

Probleme mit der Kultur

Zu starke Kulturen. Starke Kulturen werden heiliggesprochen in Betriebs Organisationen. Stärke bezieht sich auf die Intensität, Heiligkeit, und Tiefe, dass die Mitglieder einer Gruppe ihre Normen ehren und einhalten, Werte, Regeln und Rituale. Die von Deal und Kennedy und anderen Kulturhistorikern identifizierten berühmten Unternehmen wurden um besessen starke Kulturen herum aufgebaut. Fest, kompromisslos, durchsetzungsfähige Normen und Verhaltensweisen wurden gegen Ziele zur Strategieumsetzung eingesetzt, Aufrechterhaltung der Ausrichtung, und Kurs halten. Starke Kulturen fungieren als Kontrollinstrumente, um den Ton anzugeben, koordinieren die Arbeit, die operative Entscheidungsfindung leiten, und fungieren oft als Ersatz für die tatsächliche Aufsichtsrichtung. Die Beweise sind schlüssig, dass starke Betriebskulturen das Tempo übertreffen, aus der Hektik, und überdauern ihre Konkurrenz. Im Gegensatz, schwache Kulturen sind Verbindlichkeiten, die Vorstände und operative Führungskräfte versuchen, zu beheben.

Aber, da ist ein dunkle Seite zu starken Kulturen. Direktoren sollten ihre eigene Dynamik im Sitzungssaal beachten, um Kulturen zu erkennen, die zu stark . Diese schließen ein:

• Reduzierte Kapazität für innovatives Denken: Veränderung ist schwer aufzubringen .

• Sanktionen gegen diejenigen, die den Status quo in Frage stellen: beweiskräftige untersuchung wird nicht gewürdigt .

• Vertrauen auf einen charismatischen Führer: partizipative Entscheidungsfindung bleibt aus.

• Evangelischer Glaube an die Normen der Organisation, Praktiken Methoden Ausübungen, und Schicksal. Externe Bedrohungen werden nicht geglaubt und ignoriert.

Der Bordservice ist persönlich. Das erste Problem, mit dem sich viele Direktoren auseinandersetzen, ist nicht die Strategie des Unternehmens; es ist das persönliche Risikoniveau, dem sie ausgesetzt sind.

Schwache Kulturen. Unsicherheit ist der Kern jeder Gruppe mit einer schwachen Kultur. Schwache Board-Kulturen beginnen oft mit einem unklaren Zweck oder einer unklaren Richtung, die Cliquen und widersprüchliche Interessen unter Direktoren erzeugt, die zu demoralisierenden Fehltritten und ermüdenden Zurücksetzungen führen. Dies sind keine agilen Gruppen; dies sind verwirrte Gruppen mit begrenztem Identitäts- oder Orientierungsgefühl – Gruppen, die nicht stark durch Normen zusammengehalten werden, Werte, Mission, Vision, oder kampferprobt Erfahrung. Dies sind misstrauische Umgebungen, in denen Cliquen oder ein Festzeltdirektor den Vorstand für eigennützige Agenden über oder um einen zurückgezogenen Vorsitzenden entführen können. Der Vorstand ist nicht in der Lage, die Taktiken der starken Arme abzulehnen oder sich kollektiv für Korrekturmaßnahmen oder Erneuerungen zu erheben. Gremium Theater kann im Freien gespielt werden, aber wahrscheinlicher, hinter den Kulissen. Dennoch, politisches Fingerzeigen wird praktiziert; Selbstschutzmaßnahmen sind im Überfluss vorhanden. Schwache Vorstände treffen Entscheidungen, aber dies sind oft Entscheidungen, die sich aus der Verschiebung ergeben starker Arm Influencer im Vorstand oder externe Influencer.

Getrennte Kulturen. Diese Kulturen predigen, aber sie praktizieren es nicht. Demonstriertes Verhalten und getroffene Entscheidungen stimmen nicht mit den angegebenen Werten überein, Philosophie und Mission. Resultierend aus der „Trennung“, diese Kulturen können keinen klaren Ton angeben; sie haben wenig oder keine moralische Autorität. Direktoren sind sich der Inkonsistenz möglicherweise nicht bewusst oder bestreiten, dass sie Auswirkungen oder Relevanz für andere Interessengruppen hat. Boards, die sich diesen Ruf verdienen, werden misstrauisch betrachtet und der Ruf von Direktoren kann getrübt werden.

Abgestandene Kulturen. Neugier und Lernen werden mit der Zeit für jede Gruppe flach – Boards inklusive. Status Quo schleicht sich ein und das Board rutscht in den Autopiloten – vielleicht, sogar einen leistungsstarken Autopiloten für eine Weile. Übermäßiges Vertrauen auf langjährige Erfahrungen; Selbstüberschätzung; und Selbstgefälligkeit kann ein Gremium unbewusst blind für Bedrohungen oder Gelegenheiten und eher mechanisch in seiner Untersuchung und Wachsamkeit machen. Es gibt nichts in der Kultur, das die Dinge ein bisschen durcheinander bringt. Gemeinsam, Der Vorstand kann weiterhin wertvolle historische Perspektiven und Weisheiten bieten, aber die Effektivität der Direktoren als Wächter und Leiter des Wandels kann nachlassen. Wenn das Board alt wird, das Sichtfeld des Boards verengt sich, und Wachsamkeit lässt nach, vielleicht sogar ihr Eifer; Unternehmensrisiko steigt.

Der Vorstandsvorsitzende ist meistens der Auslöser für die Selbstprüfung. Der Vorsitzende kann den Vorstand geschickt zur Selbstprüfung anregen.

Boards müssen regelmäßig erneuert werden

Boards wie andere Gruppen brauchen Möglichkeiten, ihre aktuellen Perspektiven und Defizite zu überprüfen. beginnen, Spaltungen und Leistungslücken zu schließen, und ihren Geist neu beleben – zu erneuern, Bretter müssen lernen. Und, Moderne Boards müssen einfach mehr lernen und schneller lernen.

Board Learning ist eine Gruppenaktivität – sie sollte von Angesicht zu Angesicht durchgeführt werden. Board Learning unterscheidet sich von einzelnen Direktoren, die an einer von einer Universität oder einem Berufsverband gesponserten Board- oder Committee-Bildungsveranstaltung teilnehmen – diese sind wichtig für die Verbesserung der individuellen Kompetenz, ersetzen jedoch nicht das Gruppenlernen. Zu den wesentlichen Zutaten für die Erneuerung eines Boards gehören:

Katalytische Führung durch den Vorsitzenden oder den inneren Kreis. Der Führer ist meistens der Katalysator für die Selbstprüfung. Der Vorsitzende kann den Vorstand geschickt zur Selbstprüfung anregen. Allgemein, es ist konstruktiv, wenn die Führungskraft in der Lage ist, die Macht zu unterstreichen und Differenzen zu beeinflussen, die von Natur aus in fast jedem Board vorhanden sind und kollaborativ führen.

Entdeckung. Vertrauliche Vorstandsbefragungen, ergänzt durch ausführliche Interviews mit Vorstandsmitgliedern durch einen unabhängigen Vorstandsberater, sind ein konstruktiver Ansatz zur Entdeckung und kritischen Selbstprüfung. Eine diagnostische Umfrage ermöglicht es Direktoren, ihre Meinung vertraulich zu äußern. Der Umfang der Entdeckung erschließt die Wahrnehmung des Vorstandszwecks durch den Direktor, Arbeitsprozess, Engagement des Regisseurs, und Wachsamkeit. Boards können die Stärken und Schwächen ihrer einzigartigen Kultur durch die Linse des Board-Kulturmodells, das in Abbildung 2 dargestellt ist, kennenlernen.

Boards brauchen Möglichkeiten, ihre aktuellen Perspektiven und Mängel zu überprüfen, beginnen, Spaltungen und Leistungslücken zu schließen … zu erneuern, Bretter müssen lernen.

Offene Diskussion. Die von Moderatoren geführte Diskussion von zusammenfassenden Berichten und zusammenfassenden Interviewinformationen zeigt gesunde, Funktionsbereiche sowie die extremeren Bereiche der Vorstandskultur, die möglicherweise verbessert oder korrigiert werden müssen. Die Gruppendiskussion des zusammenfassenden Feedbacks bringt Fragen in Bezug auf Erwartungen auf den Tisch, die innerhalb der fünf Vorstandskulturfaktoren wirken. Zusammenfassende Feedbackberichte zeigen Lücken zwischen aktuellen Verhaltens- und Entscheidungspraxis [d. h. ist jetzt ] und die Ansichten des Direktors über die Anforderungen an eine effektive Zukunftskultur [d. h. sollte sein ]. Die Unterschiede zwischen ' ist jetzt ' und ' sollte sein' Wahrnehmungen regen zur Diskussion und Neukalibrierung an.

1. Eine sichere Umgebung ermöglicht Offenheit und zwischenmenschliche Risiken einzugehen.

Tagesordnung ändern. Als Ergebnis einer soliden und offenen Diskussion, Gremien finden einen Konsens über die Themen, die sie angehen wollen. Um die Veränderungsagenda herum entsteht Intensität. Eine solide Umsetzung wird Mechanismen schaffen, um dies zu erreichen sollte sein Tore. Beständige Aufmerksamkeit für neue Verhaltensweisen, Normen, und Praktiken werden die Agenda des kulturellen Wandels festigen und ermöglichen, dass der Wandel Bestand hat.

Ein Vorsitzender führt einen Vorstand durch Erneuerung – aber Erneuerung dauert nicht ewig. Im Laufe der Zeit, der Vorstand kann erneut von einer Erneuerung profitieren und der kluge Vorsitzende drängt den Vorstand, den Vorgang zu wiederholen.

Abschließende Bemerkungen:Bauen Sie das Board, das Sie brauchen

Realistisch, Jeder Chairman kann danach streben, eine starke Koalition talentierter und engagierter Direktoren aufzubauen, die das Management leiten und den Interessen langfristiger Aktionäre dienen. Direktoren können erwarten, Teil einer konstruktiven und professionellen Koalition zu sein, die regelmäßig in edlem und gewissenhaftem Dienst für die Aktionäre und das von ihnen gebildete Managementteam zusammentritt, führen und überwachen. Die Board-Kultur spiegelt und verstärkt die allgegenwärtige DNA Ihres Boards – um eine gesunde Boardroom-Dynamik zu fördern, oder alternativ, um zuzulassen, dass dysfunktionale Dynamiken Vorstandsprozesse stören und verlangsamen und außergewöhnliche Direktoren desillusionieren.

Die Board-Kultur spiegelt und verstärkt die allgegenwärtige DNA Ihres Boards – um eine gesunde Boardroom-Dynamik zu fördern, oder alternativ, um zuzulassen, dass dysfunktionale Dynamiken die Board-Prozesse stören.

In Anbetracht der Bedeutung, die die Board-Kultur bei der Gewinnung talentierter Board-Kandidaten und des Entscheidungsprozesses eines Boards hat, wird für die Vorsitzenden immer wichtiger, da die Boards der zunehmenden Arbeitsbelastung Rechnung tragen, zunehmende Unabhängigkeit des Direktors, und Verantwortlichkeit mit schärferen Kanten als je zuvor. Das Board Culture-Modell definiert die Dimensionen und bietet eine beschreibende Sprache für Direktoren, die sie verwenden können, um die wirkungsvollen Elemente der Board-Dynamik zu erkunden und zu verstehen – einige davon sind sichtbar; andere, die getarnt sind. Diagnostische Arbeiten mittels Kulturerhebungen, Vorstellungsgespräche zur Vorstandsentwicklung, und andere Board-Bewertungstools zeigen, was für Ihr Board funktioniert und was nicht. Aus dieser diagnostischen Arbeit eine Change-Agenda nimmt Gestalt an, die Ihr Board funktionaler und attraktiver machen soll. In Summe, das Board, das Sie wollen und brauchen, hat eine zugrunde liegende Kultur, die sich bewegt…