Menschenführung bei Fusionen und Übernahmen Teil 2:Integration und Überleben

Von Guido Stein und Marta Cuadrado

Im ersten Teil, Wir haben die Hauptgründe angesprochen, warum Unternehmen sich für eine Fusion entscheiden, die Gründe, warum viele von ihnen scheitern, und die Realitäten von Fusionen. Im zweiten Teil dieses Artikels wir werden die menschliche Sorgfaltspflicht in Abschnitt 1 besprechen. Abschnitt 2 wird sich auf die Bedeutung von Fusions- und Integrationsausschüssen konzentrieren. Endlich, in Abschnitt 3, wir bieten einen praktischen leitfaden, wie man solche operationen professionell übersteht.

Akquisitionen betreffen alle Beteiligten auf die eine oder andere Weise. Sie sind in keiner Weise neutrale Transaktionen:nicht von einem Finanz-, MwSt, legal, betriebliche oder kommerzielle Perspektive, und vor allem nicht in Bezug auf die Auswirkungen auf die Menschen sowohl in den beteiligten Unternehmen als auch auf andere Stakeholder (Aktionäre, Lieferanten, Kunden, etc.).

Für viele Unternehmen, Fusionen durch Übernahmen sind zu einer wiederkehrenden Strategie im Umgang mit Wettbewerb geworden, Marktanteile gewinnen, oder einfach ihr Überleben sichern. Ihr Einfluss auf die Aktienmärkte wird innerhalb von Stunden festgestellt, aber ihre Folgen für die Menschen, die sie durchleben, werden in den Medien selten reflektiert.

Bei der Bewältigung dieser Probleme, dabei werden wir auf die erfahrungen von managern, die fusionsprozesse durchlaufen haben, zurückgreifen und unsere diskussion in der wissenschaftlichen literatur verankern.

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1. Echte Sorgfaltspflicht

Laut leitenden Teilnehmern der General Management Programme der IESE Business School, Die meisten Fusionsprozesse konzentrieren sich fast ausschließlich auf die finanziellen Aspekte der Transaktion und ignorieren den Faktor, der das Herzstück jedes Unternehmens bildet:die beteiligten Personen. Die ganze Anstrengung geht in das Sammeln von finanziellen, betriebsbezogene und kaufmännische Informationen, und es wird nur sehr wenig Zeit für das aufgewendet, was wir „human Due Diligence“ nennen könnten:eine Analyse, die sich auf die Kultur der Unternehmen konzentriert, die Rollen, die Menschen spielen, und ihre Fähigkeiten, Kompetenzen, Einstellungen und Werte; Zusamenfassend, die Elemente, die sorgfältig gehandhabt werden müssen, um die Fusion ohne unnötige Reibungsverluste und ohne unnötige Belastung der Menschen abzuschließen.

Eine solche Übung, wenn es mit Geschick ausgeführt wird, würde das übernehmende Unternehmen besser in die Lage versetzen, zu entscheiden, wer am Standort bleiben soll und wer neue Aufgaben übernimmt. Analysen dieser Art, basierend auf dem Studium der Unternehmenskultur und Organisationsstruktur, sind der beste Weg, um sicherzustellen, dass Verhandlungen reibungslos verlaufen und weniger traumatisch sind, als dies normalerweise der Fall ist. Aber welche Faktoren müssen berücksichtigt werden?

1.1. Prozessmanagement:Vor und während der Fusion zu ergreifende Maßnahmen

A. Schlüsselpersonen identifizieren

Es sollte eine Talentkarte innerhalb der Organisation erstellt werden. Der Schwerpunkt sollte darauf liegen, sowohl Personen zu identifizieren, die eine Schlüsselrolle für das Funktionieren der Organisation spielen, als auch solche, die sich durch geringe Produktivität oder Fehlzeiten auszeichnen. Letzteren kann die Möglichkeit geboten werden, einen freiwilligen Ausstiegsplan in Anspruch zu nehmen. Dies ist ein idealer Weg, um diese Mitarbeiter am Ende des Prozesses nicht zu „erben“.

B. Den Prozess der Umsetzung des Zusammenschlusses in die Länge ziehen

Der eigentliche Fusionsprozess sollte in die Länge gezogen werden, damit Zeit für Integrationsmaßnahmen bleibt, wie unternehmensübergreifende Teams und Mentoring, die die kulturelle Durchdringung fördern. Bisher war die Ansicht, dass ein Zusammenschluss seinen Endpunkt erreicht hat, wenn er keine neuen Synergien mehr generiert, und das ist die Botschaft, die vermittelt wurde. Doch genau hier beginnt die Integration von Menschen und Kulturen erst richtig. Jedoch, Dieser Prozess wird oft dekontextualisiert und vom Fusionsprozess an sich getrennt. Die Schwierigkeit ist so groß, und die Entscheidung, einen so begrenzten Umfang zu verschmelzen, dass eine der Kulturen im Allgemeinen verschwindet. Der „Gewinner“ bleibt, obwohl durch den Prozess entstellt.

C. Entwerfen Sie einen Aufbewahrungsplan

Unternehmen, die Fusionen durchführen, verwenden im Allgemeinen Rückhaltepläne mit quantitativen Zielen, Boni oder langfristige Anreize anbieten, und prüfen Verträge und Wettbewerbsverbote. Diese Maßnahmen werden ergriffen, weil Unternehmen wissen, dass die besten Mitarbeiter bald Angebote von anderen Unternehmen erhalten werden. Es liegt in der Verantwortung der Personalabteilung, diesen wertvollen Mitarbeitern schnellstmöglich ein attraktives Bindungskonzept anzubieten. Unternehmen investieren ihre Ressourcen lieber in die Bindung wichtiger Mitarbeiter, als Pläne für deren Ersatz zu erarbeiten. zumal es drei bis fünf Jahre dauert, die Mitglieder eines Operations-Teams zu entwickeln. ¹

2. Der Fusions- oder Integrationsausschuss:Funktionen und Merkmale

Wie oben erwähnt, das Fehlen eines Ausschusses, der sich speziell mit dem Fusionsprozess befasst, ist einer der Gründe, warum Fusionen scheitern. Auch bei der Einrichtung von Sonderausschüssen ihre Auflösung am Ende des technischen Teils des Prozesses hinterlässt oft das Gefühl, verlassen zu werden. Das Management dieser Post-Merger-Phase erfordert Personen, die in der Lage sind, die Organisation zügig voranzutreiben, Umgang mit allen Hierarchieebenen, zwischen den verschiedenen beteiligten Gruppen zu vermitteln, und kulturelle Lücken wahrnehmen und überbrücken. ² Menschen mit all diesen Eigenschaften zu finden ist nicht einfach, aber die Idee ist nicht, nach einem Superhelden zu suchen. Eine Reihe von Unternehmen, die mehrere Fusionen durchlaufen haben, haben spezialisierte Manager mit den erforderlichen Fähigkeiten entwickelt und in ihre Organisationen integriert.

Der Hauptmangel vieler Fusionen besteht darin, dass die Rolle der am Prozess beteiligten Personen nicht definiert und festgelegt wird, wie und an wen sie berichten sollen.

2.1. Wer kann diese Art von Arbeit machen?

A. Kenntnisse des erworbenen Unternehmens

Der Leiter des Fusionsausschusses muss die Kultur des übernehmenden Unternehmens genau kennen, um den eintretenden Mitarbeitern deren kulturelle und organisatorische Merkmale zu vermitteln. Er oder sie soll ein Bezugspunkt für diese Mitarbeiter sein und somit soziale Kontakte zwischen den Menschen beider Unternehmen ermöglichen. Oftmals ist man sich nicht sicher, woher der Vorsitzende des Integrationsausschusses kommen soll:Ist es sinnvoll, wenn jemand aus dem übernommenen Unternehmen diese Position bekleidet? Die Antwort ist normalerweise nein. Der Leiter des Integrationsausschusses muss ein Veteran sein, der das Unternehmen in und auswendig kennt und verschiedene Positionen auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Geschäftsbereichen und geografischen Standorten innehatte.

B. Fähigkeit, mit Menschen auf allen Ebenen umzugehen

Es gibt zwei kritische Phasen in einem Fusionsprozess. Die erste ist von der Ankündigung der Fusion bis zum offiziellen Ende des Prozesses. Der zweite sind die ersten hundert Tage nach diesem offiziellen Endpunkt. Die Verantwortlichen der Gremien müssen ihre Befugnisse wahrnehmen, wenn sie Geschäfte abschließen oder die Einhaltung von Fristen sicherstellen müssen. Ihre Arbeit erfordert, dass sie ihre sozialen Fähigkeiten effektiv einsetzen und aktives Zuhören üben, nicht nur im Umgang mit Mitarbeitern, deren Arbeitsplätze von den Veränderungen betroffen sind, sondern auch in ihren Kontakten mit Führungskräften.

Es ist nicht einfach, Autorität auszuüben und gleichzeitig mit Menschen auf verschiedenen Ebenen der Organisation in Kontakt zu treten. Jede Situation erfordert einen spezifischen Führungsstil. Diese Art von Flexibilität kann bis zu einem gewissen Punkt eine angeborene Fähigkeit sein, aber es kann auch erworben werden. Es besteht die Gefahr, dass die zum Ausschussvorsitzenden ernannte Person die Rolle des Big Boss übernehmen möchte, aber das eigentliche Ziel ist etwas ganz anderes:als Vermittler zu agieren, um Integration zu erreichen.

C. Sich bei Unordnung und Unsicherheit wohl fühlen

Die Personen, die diese Ausschüsse leiten, müssen in der Lage sein, viele verschiedene Teams aus verschiedenen Bereichen und Ländern zu leiten und sie dazu zu bringen, einen strukturierten Plan zu verfolgen, mit klaren Kommunikationsmechanismen und einfachen Prozessen. Führungskräfte sollten aus zwei Gründen einen gewissen „Mensch“ besitzen:1) Die Leute, die an den laufenden Prozessen arbeiten, sind desorientiert. Sie sind sich unsicher, bei wem sie sich melden sollen oder ob sie nach Abschluss der Fusion einen Ankunftsort haben werden. Daher ist es wichtig, dass die Verantwortlichen sie zu motivieren und einzubeziehen wissen. Das bedeutet, sie zu ermutigen, sich an der neuen Organisation zu beteiligen und Begeisterung für das neue Projekt zu wecken. 2) Die Integration zweier Unternehmen ist ein reizvolles Projekt. Dabei handelt es sich um einen Prozess, der dem Zerreißen und anschließenden Zusammenbauen von Grund auf ähnlich ist. Aber während das geht, die Geschäfte können nicht wirklich aufhören zu arbeiten. Bei Fusionsprozessen, die Verantwortlichen müssen ihre Pläne ständig anpassen und überdenken, um mit den sich entwickelnden Ereignissen Schritt zu halten.

D. Verantwortungsvolle Unabhängigkeit

Die Führung eines Integrationsprozesses erfordert stundenlange Arbeit und viele Opfer. Wenn ein Fusionsprozess angekündigt wird, Es ist üblich, Dinge zu hören wie:„Lass deine Frau zum Essen gehen, denn in den nächsten Monaten wird es unmöglich sein. Dann schnapp dir deine Laufschuhe, denn du wirst sie brauchen, “, wie uns einer der befragten Manager mitteilte. Der Großteil der anfallenden Arbeiten wird nicht täglich überwacht, Daher müssen Teammitglieder Initiative zeigen und unabhängig ein fundiertes Urteil fällen. Sie müssen auch wissen, wann sie ihre Kollegen melden oder sich mit ihnen beraten müssen, um zu bestätigen, dass die Arbeit auf dem richtigen Weg ist. Daher ist es unabdingbar, dass die Verantwortlichen des Integrationsausschusses die Rückendeckung von Führungskräften haben.

E. Emotionale und kulturelle Intelligenz

Wenn Leute sagen, „Integrationsprozesse wären einfacher, wenn keine Personen involviert wären“, Dies unterstreicht die Tatsache, dass den Menschen eine Richtung gegeben werden muss. Daraus folgt, dass sie so integriert werden müssen, wie sie sind, nicht wie sie sein sollten, was eine Chimäre ist. Auch Integrationsmanager müssen in der Lage sein, Erfolge schnell und greifbar zu orchestrieren. Wenn dies in den ersten hundert Tagen erreicht werden kann, es wird bei den Mitgliedern der Organisation ein Gefühl des Vertrauens erzeugen und ihnen ermöglichen, den wahren Sinn der Fusion zu erkennen.

Es kann sinnvoll sein, die Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens nach der Formalisierung der Transaktion zu befragen. Die Antworten, die sie geben, können emotional aufgeladen sein und ein teilweise verzerrtes Bild zeichnen, aber die bloße Tatsache der Durchführung der Umfrage zeigt, dass das Managementteam des übernehmenden Unternehmens aufrichtig an den Ansichten interessiert ist, Anliegen und Prioritäten der Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens, die wiederum sehr auf dieses Interesse eingestellt sein werden. Wenn ein Dritter die Umfrage durchführt, die Vorteile sind noch größer. Mitarbeiter fühlen sich berechtigt, sich zu äußern und zu sagen, was sie denken, obwohl einige den Deckmantel der Anonymität nutzen mögen, um die Wahrheit zu übertreiben oder zu verdrehen. Die Umfrage ermittelt Trends, Probleme und Chancen, und es wird die Integration unterschiedlicher Perspektiven ermöglichen.

Die Menschen in dem übernommenen Unternehmen erwarten von den neuen Eigentümern, dass sie gemäß ihrer eigenen Agenda schnell handeln. Wenn sie auch einige der Vorschläge aus der Umfrage umsetzen, der positive Effekt wird exponentiell multipliziert. Fusionen bieten einen besonders fruchtbaren Boden für den Pygmalion-Effekt:Das Phänomen, dass wir von den Menschen zu einem großen Teil das bekommen, was wir von ihnen erwarten.

3. Schlussbemerkungen:Praktischer Leitfaden zum Überleben eines Fusionsprozesses

Unternehmen werden weiterhin Fusionen und Übernahmen durchführen, um zu wachsen, interne und externe Probleme lösen, oder füttern die Egos der Unternehmensführer. Jedoch, Es müssen mehrere Faktoren berücksichtigt werden, um negative Auswirkungen zu vermeiden. Porter ³ und Pfeffer ⁴ betonen, dass mehrere externe Faktoren die Ratsamkeit einer Akquisition und die Erfolgswahrscheinlichkeit beeinflussen. Drucker bietet eine Reihe von Prinzipien an, die darauf abzielen, die Erfolgschancen zu erhöhen (siehe Abbildung 1 unten). Rumelt ⁵ stellt fest, dass 80 % des Erfolgs auf Maßnahmen des übernehmenden Unternehmens zurückzuführen sind, während 20 % des Ergebnisses durch die Entwicklung des Sektors erklärt werden.

Akademiker und Führungskräfte warnen zunehmend davor, dass Menschen (Mitarbeiter und Kunden) bei Analysen oder späteren Entscheidungen nicht ausreichend berücksichtigt und berücksichtigt werden. Dieser Situation kann abgeholfen werden, indem ein engagiertes Team gebildet wird, dessen Aufgabe darin besteht, die kulturellen Probleme, die vor der Integration oder dem Erwerb eines Unternehmens angegangen werden müssen, gründlich zu analysieren. Wir empfehlen auch, den Personalabteilungen von Beginn an eine viel stärkere Rolle zuzuweisen. Sie sollten sich dessen bewusst sein und gegebenenfalls, an der Entscheidungsfindung beteiligt. Entscheidungen sollten nicht ausschließlich von den Verantwortlichen des Geschäftsbetriebs getroffen werden, Verkauf oder Finanzen, Denn langfristig hängt das Ergebnis eines Deals davon ab, was Manager und Mitarbeiter daraus machen.

In Tabelle 1 (siehe Tabelle 1 oben), als praktischer Leitfaden, wir bieten eine Reihe von Vorschlägen, wie man eine Fusion angehen kann (wobei diese Punkte keine narrensichere Formel darstellen). Allianzen und persönliche Positionierung sind Karten, die immer gespielt werden sollten, unabhängig davon, ob es sich um eine Fusion durch Übernahme handelt oder nicht. Sobald der Prozess läuft, für manche mag es zu spät sein. In jedem Fall, Fusionen schaffen eine Situation, aus der niemand unberührt hervorgeht, sei es zum Guten oder zum Schlechten – eine Situation, in der Nicht-Handeln, um Fehler zu vermeiden, ist die schlimmste Täuschung.