S&OP-Optimierung:Datengesteuerte Strategien für skalierbares Wachstum

Übersicht

Zur Verbesserung von S&OP gehört es, Daten aus Vertrieb, Lieferkette und Betrieb mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen. Zu diesen Zielen gehören die Nutzung von Anreizen für zuverlässige Kundenprognosen, die Überwachung der Lieferantenkapazität und die Bewertung betrieblicher Einschränkungen wie der Lagerkapazität, um skalierbares Wachstum sicherzustellen.

Genaue und aktuelle Daten können der Lebensnerv sein, der Ihren Vertriebs- und Betriebsplanungsprozess nährt. Wenn Sie sicherstellen, dass Ihren Lieferketten-, Vertriebs- und Betriebsteams die benötigten Daten zum richtigen Zeitpunkt und in einem standardisierten und klaren Format zur Verfügung stehen, wird die Kommunikation ermöglicht, die für die Umsetzung eines transformativen Vertriebs- und Betriebsplanungsprozesses erforderlich ist.

Der Prozess der Identifizierung von Datenanforderungen für S&OP umfasst die Bestimmung der Datentypen, die zur Unterstützung des Planungs- und Entscheidungsprozesses benötigt werden. Ein guter erster Schritt besteht darin, sicherzustellen, dass die Vertriebs- und Betriebsplanungsleitung an den übergeordneten Zielen des S&OP-Prozesses ausgerichtet ist, da die erforderlichen Daten direkt mit dem verknüpft sind, was gemessen und verbessert werden sollte.

Wir können damit beginnen, die spezifischen Ziele und Zielsetzungen des S&OP-Prozesses zu klären. Dies könnte die Optimierung der Lagerbestände, die Verbesserung der Prognosegenauigkeit, die Abstimmung von Angebot und Nachfrage, die Verbesserung des Kundendienstniveaus oder die Verbesserung der allgemeinen betrieblichen Effizienz und Ressourcennutzung umfassen.

Wenn das Führungsteam, das für den S&OP-Prozess verantwortlich ist, nicht aufeinander abgestimmt ist, gibt es niemanden, der die Punkte auf höchster Ebene verbindet oder der Organisation ein klares Bild davon vermittelt, warum Sie zusammenarbeiten, Verbesserungen vorantreiben und Ihr Unternehmen überhaupt zukunftssicher machen. Auch wenn dies wie ein Rückschritt erscheinen mag, geht es bei S&OP darum, sich einen Moment Zeit zu nehmen, um die strategische Vision und die Art und Weise, wie sich diese in verschiedene Ziele mit mehreren Abteilungen umsetzt, zu formulieren und deren Zustimmung zu gewinnen. Die Fähigkeit, diese Vision umzusetzen, hängt von der Zusammenarbeit ab zwischen:

• Das Vertriebsteam, welches Umsatzwachstum geplant ist und über welche Kanäle.
• Das Supply-Chain-Team:Wie können unsere Lieferpartner einen unterbrechungsfreien Warenfluss sicherstellen, der mit unserem Wachstum mitwächst?
• Das Betriebsteam, wie können wir die Kunden weiterhin zeitnah bedienen, während wir weiter wachsen?

Da wir nun über die übergreifenden Ziele der Führungskräfte verfügen, die im Rahmen des S&OP-Meetings mitgeteilt wurden, können wir uns auf die Daten konzentrieren, die wann benötigt werden könnten. Wir werden dies abdecken, indem wir uns durch die drei Organisationen Vertrieb, Lieferkette und Betrieb arbeiten. Auch wenn andere Teams an S&OP beteiligt sind, werden diese heute der Schwerpunkt sein.

Verkäufe

Auch wenn die erhaltenen Daten in verschiedenen Branchen leicht variieren können, gibt es einige Leitprinzipien, die Ihrem Vertriebsteam als Leitfaden dienen können:

• Erstens:Wie viel Kommunikation von Ihren wichtigen Kunden erhalten Sie vom Vertriebsteam und welche Art von Informationen erhalten wir, die sich letztendlich auf den Nachfrageplan auswirken?
• Zweitens geht es darum, die Ausrichtung des Kunden auf einem hohen Niveau zu kennen und direkt mit dem Kunden zusammenzuarbeiten, um diese Erkenntnisse zu gewinnen. Sehen sie, dass das Unternehmen stagniert, in einer bestimmten Kategorie wächst oder die Umsatzprognosen sinken?

Die Möglichkeit, eine solche hochrangige Diskussion mit Ihren Kunden zu führen, könnte sinnvoller sein, als einfach nur einen Datendump einer SKU-Prognose zu erhalten, den sie vielleicht gerne teilen würden, auf den sie sich aber nicht festlegen wollen. Bei diesem Prinzip geht es also nicht nur darum, nur über Daten zu verfügen, sondern auch ein umfassendes Verständnis dessen zu haben, was wir auf Kundenebene erwarten können. Welche Kategorien wollen sie ausbauen? Gibt es Artikel, die sie in Zukunft nicht mehr anbieten möchten? Langfristig große Nachfrageverschiebungen werden dem S&OP-Team mitgeteilt, damit Lieferkette und Betrieb entsprechend geplant werden können.

Stellen Sie sich Folgendes vor:Sie führen Ihr S&OP-Meeting durch und Ihr Vertriebsteam hat Prognosen von Ihren wichtigen Kunden erhalten, die etwa 80 % des Umsatzes ausmachen. Einige Vertriebsmitarbeiter verfügen über standortspezifische SKU-Informationen, andere nur über die prognostizierten Ausgaben nach Region. Niemand ist zum S&OP-Meeting gekommen und wusste, was die Prognose wirklich bedeutet, ob das bedeutet, dass das Geschäft wächst oder sinkt, sondern nur, dass sie stolz auf die Informationen sind, die sie von ihren Großkunden erhalten konnten. Sie erwarten, dass das Supply-Chain-Team den Bestand rechtzeitig für die SKU-Standortdaten bereitstellt und dass die Bedarfsplaner herausfinden, was die prognostizierten Ausgaben nach Region für den Bedarfsplan bedeuten. Sie sind nicht wirklich auf die S&OP-Diskussionen vorbereitet. Obwohl das Vertriebsteam über einige hilfreiche Informationen verfügt, ist es von entscheidender Bedeutung, diese Informationen Monate im Voraus einzuholen (Teil der langfristigen Planung für S&OP) und über einen Mechanismus zu verfügen, um festzustellen, ob die Informationen zuverlässig sind.

Viele Organisationen, mit denen ich gesprochen habe, sagen, dass sie Prognosen von ihren Kunden erhalten, und die meisten Prognosen, wenn nicht fast alle, sind unzuverlässig. Die Prognosen ändern sich häufig, und selbst wenn sie sich nicht ändern, weichen sie immer noch von dem ab, was der Kunde letztendlich bestellt. Das Teilen von Informationen durch Kunden kann zwar eine hilfreiche Aktivität sein, wenn der Kunde jedoch keinen großen Wert in dem Prozess sieht, werden die Daten selten korrekt sein.

Wie können wir den Prozess verbessern, zuverlässigere Daten zur richtigen Zeit und im richtigen Format zu erhalten? Die Antwort sind Anreize. Wenn es für die Kategorie, den Markt, die Branche usw. angemessen ist, können Sie Ihren Schlüsselkunden Anreize bieten, Ihrer Vertriebsorganisation im Voraus zuverlässige Daten auf den richtigen Planungsebenen zur Verfügung zu stellen.

Einige Beispiele aus der Praxis für Anreize, die Kunden dazu ermutigt haben, ihre Bedürfnisse im Voraus klar und im richtigen Format zu kommunizieren:

Anreize für die Ausführungsrate

Wenn ein wichtiger Kunde seine Bedürfnisse als feste Bestellung und nicht als Prognose mitteilt, an die er sich nicht hält, garantiert Ihre Lieferkette eine Ausführungsrate von 99 % für jede Bestellung, die 90 Tage im Voraus aufgegeben wird. Bestellungen können nicht innerhalb von 30 Tagen nach dem gewünschten Versanddatum geändert werden.

Rabatte von 3 % (oder jeder kleine Betrag, mit dem Ihr Unternehmen einverstanden ist)

Jetzt, da sie durch die Einhaltung Ihres Prozesses Einsparungen erzielen, ist die Wahrscheinlichkeit weitaus größer, dass sie Ihre Ratschläge zum Zeitpunkt der Weitergabe der Informationen und zum Format selbst befolgen. Auch wenn dies auf den ersten Blick beängstigend erscheinen könnte, da Ihr Umsatz um 3 % sinkt, wird sich das Anreizprogramm durch die genauere Planung und die Lagerinvestitionen aus der verbesserten Planung lohnen.

Indem Sie die Kunden dazu anregen, auf eine Art und Weise zu handeln, die für Ihre Lieferkette und den S&OP-Prozess sinnvoll ist, verringern Sie das Risiko von Überkäufen aufgrund von Verkaufsprognosen, an die sich die Kunden nicht halten. Jetzt müssen weniger Prognosen bearbeitet werden und es gibt weniger Prognosefehler, was zu einem leichten Rückgang des Lagerbestands führen dürfte. Dadurch sieht Ihr Unternehmen weniger überschüssige Lagerbestände und mehr verfügbares Kapital, das Sie in die wichtigsten Wachstumsbereiche investieren können, die Ihr Unternehmen auf der strategischen Ebene von drei oder mehr Jahren in der Zukunft wettbewerbsfähig halten.

Nun zum besser vorbereiteten Szenario im S&OP-Meeting. Die Vertriebsteams haben darauf hingewiesen, dass Kunden künftige Bestellungen im Rahmen des Anreizprogramms aufgeben und dass sie sich mit ihren Großkunden getroffen haben, um die allgemeine zukünftige Geschäftslandschaft des Kunden zu verstehen. Sie informieren auf hoher Ebene darüber, was dies bedeutet (welche Kategorien können wachsen, gilt dies für ausgereifte Artikel oder für die Einführung neuer Produkte) und auf detaillierter Ebene erhalten Sie aufgrund der bereitgestellten Anreize zuverlässigere Prognosen und zukünftige Verkaufsaufträge. Jetzt erkundigen Sie sich beim Supply-Chain-Team, ob es einschneidende Änderungen gibt, die zu Herausforderungen bei der Bedienung des erwarteten Wachstums der Kunden führen könnten.

Lieferplanung (Teil der Lieferkette)

Das Supply-Chain-Team ist für die Erfassung von Daten im Zusammenhang mit Beschaffung, Beschaffung, Lieferantenleistung und Eingangslogistik verantwortlich.

1. Sie sammeln Daten über:
   • Lieferantenfähigkeiten.
   • Vorlaufzeiten von Lieferanten.
   • Kennzahlen zur Lieferantenleistung.
   • Transportkosten.
   • Logistische Einschränkungen.
2. Sie geben Einblicke in die Verfügbarkeit von Rohstoffen, Komponenten oder Fertigwaren in der Lieferkette.
3. Sie arbeiten mit den Beschaffungs- und Logistikteams zusammen, um Datengenauigkeit und Transparenz in der Lieferkette sicherzustellen.

Damit Ihre Lieferkette die richtigen Waren zur richtigen Zeit an Ihr Lager liefern kann, benötigt die Beschaffungsplanung die richtigen Daten. Supply Planner verwalten nicht nur die Einkaufs- und Lieferpläne, sondern pflegen auch die Beziehung zur Lieferantenbasis. Auch wenn ein Beschaffungsmanager möglicherweise den Auftrag zur Lieferung eines Artikels an den Lieferanten vergeben hat, könnte es sich dabei um ein einmaliges Gespräch gehandelt haben. Es ist das Beschaffungsplanungsteam, das in ständiger Kommunikation mit der Lieferantenbasis steht, um gesunde Lieferanten-Käufer-Beziehungen aufzubauen.

Die Daten des Beschaffungsplanungsteams sind möglicherweise einfacher zu erfassen als die Prognosen der Vertriebsteams, da Sie idealerweise über automatisierte Mechanismen verfügen, um die vollständige Zeiteinschätzung (OTIF) und die Durchlaufzeitleistung zu melden. Die Kapazität eines Lieferanten im Laufe der Zeit zu verstehen, ist möglicherweise nicht so automatisiert, und hier wird sich der Beziehungsaufbau auszahlen. Da wir derzeit auf der S&OP-Planungsebene arbeiten und sechs Monate bis drei Jahre in der Zukunft blicken, wird eine bessere Beziehung zur Lieferantenbasis dazu führen, dass der Lieferant bessere Informationen über zukünftige Kapazitätsüberlegungen erhält.

Um die Lieferanteninformationen zu nutzen und sie in einen robusteren S&OP-Prozess einzubinden, können Sie die folgenden Fragen für die Lieferplanung berücksichtigen.

• Gibt es einschneidende Änderungen an der Lieferbasis, die eine Herausforderung für unsere mittel- bis langfristigen Pläne darstellen werden?
  • Zum Beispiel alle Lieferanten, die vom Konkurs bedroht sind, ständige Qualitätsprobleme haben, nicht reagieren oder überhaupt keine Kommunikation haben
• Gibt es Lieferanten, die einer schwierigen Logistikkette zu sehr ausgesetzt sind, und kann die Lieferung dieses Artikels an einen Anbieter mit konstant hoher Leistung möglicherweise die für das Wachstum erforderliche Lieferung ermöglichen?
  • Wenn große Mengen aus demselben Herkunftsland in das Bestimmungsland eingehen, kann es möglicherweise von Vorteil sein, die Waren mit Ihren eigenen Logistikpartnern zu transportieren.
  • Während dies zunächst einige Zeit in Anspruch nimmt, kann der Lieferant seine Waren weiterhin zur Abholung bereitstellen, und Sie können den Transport übernehmen und die Verbesserungen nach Bedarf vorantreiben.
• Kann meine derzeitige Lieferantenbasis die Einführung neuer Produkte bewältigen, die mehr als 12 Monate entfernt ist, oder müssen wir Beziehungen zu neuen Lieferanten aufbauen?
  • Bei einer Lieferkette, die ihre eigenen Fertigwaren herstellt, wissen Sie möglicherweise bis zu 5 Jahre vor der Produkteinführung über die Einführung eines neuen Produkts Bescheid.
  • Beim Vertrieb könnte die Zeit deutlich kürzer sein. Dennoch ist es für Ihre S&OP-Planung von entscheidender Bedeutung, über eine gut gepflegte Lieferantenbasis zu verfügen, die in der Lage ist, neue Produkteinführungen zu bewältigen.
  • Manchmal führt die Generierung zusätzlicher Einnahmen nicht durch den Verkauf größerer Mengen, sondern auch durch den Verkauf neuer oder ergänzender Artikel.

Jetzt können Sie sich vorstellen, wie Ihr Beschaffungsplanungsteam bei der Verwaltung eines kritischen Teils Ihrer Lieferkette hilft. Ununterbrochene Warenströme Ihrer Lieferanten, die rechtzeitig an Ihren Standorten eintreffen, und Lieferanten, die bereit sind, Ihre S&OP-Wachstumsambitionen zu erfüllen, verschaffen Ihnen die Spitzentechnologie, die Ihre Unternehmenskette benötigt.

Operationen

Wenn wir an Abläufe denken, können Sie sich Teams vorstellen, die LKWs in Empfang nehmen, Bestände einlagern, Bestellungen kommissionieren und sogar Artikel produzieren, wenn Sie ein Hersteller sind. Eines der Hauptziele eines jeden Betriebs besteht darin, verfügbaren Lagerbestand schnell und sicher in ausgeführte Bestellungen umzuwandeln. Dies schafft bei Ihren Kunden das Vertrauen, dass sie, sobald sie ihre Bestellungen aufgegeben haben, wissen, dass ihre Bestellungen aufgrund einer perfekten Bestellung mit minimalen Retouren ausgeführt werden. Die richtigen Artikel und die richtigen Mengen wurden pünktlich und im richtigen Zustand geliefert.

Damit der Betrieb effektiv ist, muss die Art und Weise, wie die Belegschaft mit dem Inventar umgeht, eine gewisse Agilität und Effizienz aufweisen. Dies wird anhand des folgenden Beispiels mit S&OP in Verbindung gebracht:Das Team, das die Vertriebsorganisation im S&OP-Meeting vertritt, teilt der Gruppe mit, dass die Umsatzwachstumsziele darin bestehen, den Umsatz für die meistverkauften Artikel in den nächsten drei Jahren um 20 % gegenüber dem Vorjahr zu steigern, indem neue Kunden gewonnen werden. Der neue Kunde erwartet eine hervorragende Produktverfügbarkeit und eine Auftragserfüllung am selben Tag. Wenn Sie damit rechnen, den Umsatz volumenmäßig zu steigern (nicht die Preise, sondern die Gesamtzahl der erhaltenen Bestellungen), muss Ihr Betriebsteam entweder effizienter sein oder Sie müssen Ihr Team vergrößern. Es braucht Zeit, hervorragende Betriebsteams zusammenzustellen. Lagerhäuser können riesig sein (über eine Million Quadratmeter für Fortune-100-Unternehmen) und die Schulung Ihrer Mitarbeiter in Bezug auf Ihre Prozesse und Geräte kann zeitaufwändig sein. Um sicherzustellen, dass unsere Belegschaft und unsere Logistikbasis unsere S&OP-Wachstumsziele erfüllen, ist es von entscheidender Bedeutung, dass wir über Daten verfügen, die nicht nur die Steigerung der Verkaufsmengen zeigen, sondern auch, wie viele Paletten wöchentlich eingehen würden und wie groß die zukünftige Gesamtkapazität des Lagers für die Lagerung der Artikel ist. Wenn die S&OP-Planung diese Datenpunkte nicht berücksichtigt, kann es sein, dass Sie mit einem überlasteten Betriebsteam und einem Lagerhaus, das mit Lagerbeständen vollgestopft ist, den Umsatz steigern, was zu echten Sicherheitsproblemen führt.

Unter Sicherheitsaspekten geht es darum, das Risiko einer Beschädigung des Produkts selbst und potenzielle Risiken für die Mitarbeiter selbst zu minimieren. Durch betriebliche Pannen beschädigte Waren wirken sich direkt negativ auf Ihren Gewinn aus, da diese Schäden auftreten, während Sie Eigentümer der Waren sind. Durch die Schadensminimierung läuft der Betrieb reibungsloser und die Gewinne bleiben dort, wo sie sein sollten, d. h. sie werden für zukünftige Wachstumsziele verwendet, anstatt für die Palette neuer Artikel zu bezahlen, die Sie auf der Warenannahmestelle verschüttet haben.

Wenn Sie über Betriebsdaten und ihre Rolle im S&OP-Prozess nachdenken, denken Sie daran, dass Ihr Betrieb ein Wachstumsengpass sein könnte und Sie sich daher der betrieblichen Auswirkungen auf das Wachstum des Unternehmens bewusst sein müssen. Die richtigen Artikel auf Lager zu haben, ist nur ein Teil des Kampfes. Der Erfolg Ihrer Branche oder Ihres Marktes hängt auch von Ihrer Fähigkeit ab, Waren schnell, zuverlässig, sicher und skalierbar durch Ihre Lager zu transportieren.

Schlussfolgerung

Vertrieb, Betrieb und Planung können bei S&OP jeweils ihre eigenen, einzigartigen Herausforderungen haben. Die Sicherstellung, dass die Ziele aller mit der strategischen Vision des Unternehmens verknüpft sind, wird eine enorme Dynamik bei der Förderung von Verbesserungen und der Zukunftsplanung hervorrufen. Wenn Sie über die richtigen Daten verfügen und verstehen, warum Sie diese benötigen und welche Auswirkungen sie auf das Unternehmen haben, wird sichergestellt, dass Ihr Unternehmen noch viele Jahre lang profitabel ist.

Im Kern besteht S&OP darin, aussagekräftige Daten zu erfassen und zukünftige Ziele für das Unternehmen zu teilen. Wenn Ihre S&OP-Datenerfassung und -nutzung zu einer ausgereifteren Praxis wird, werden die Herausforderungen, die früher kurz vor der Tür standen, gelöst, bevor es überhaupt zu Auswirkungen auf Ihre Kunden und die Rentabilität kommt.

Entdecken Sie, wie Slimstocks Software-S&OP-Modul funktioniert kann Ihrem Unternehmen helfen, diese Prozesse zu rationalisieren, die Zusammenarbeit zu verbessern und bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Für weitere Informationen zu S&OP wenden Sie sich bitte an uns. Weitere Informationen zur Datenerfassung für S&OP finden Sie außerdem in „Building Blocks of S&OP“ von Wesley van Kemenade und Eric van Dijk. Kapitel zwei behandelt Datentypen für verschiedene Teile von S&OP, die Vorteile der Datenerfassung und -validierung sowie verschiedene Unterprozesse für die Datenerfassung.