Ein Weckruf für die Innovationsvorstände

Heute, Innovation beschränkt sich nicht auf Produkte, aber auch Geschäftsmodelle. Boards können eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung einer ausgewogenen Ambidextrie spielen, die strategische Aufmerksamkeit der Unternehmensführung auf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu lenken.

Wenn Sie Ihren Vorstand fragen würden:„Was sind Ihre Hauptprioritäten?“ Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass die Antwort die Begriffe „Strategie“ und „Innovation“ enthält. Mit anderen Worten, eine Strategie zu formulieren und einen Plan auf den Weg zu bringen, der den Wohlstand des Unternehmens langfristig sichert.

In der Tat, Eine aktuelle Studie der Yale School of Management hat ergeben, dass die durchschnittliche Lebensdauer eines S&P-Unternehmens von 67 Jahren in den 1920er Jahren auf heute 15 Jahre gesunken ist. Im Durchschnitt wird ein S&P-Unternehmen jetzt alle zwei Wochen ersetzt, und schätzungsweise 75 Prozent der S&P-500-Unternehmen werden bis 2027 durch neue Unternehmen ersetzt.

Weiter stochern, die meisten Boards werden auch zustimmen, dass angesichts des schnellen technologischen Fortschritts und der Digitalisierung, Dies ist nicht nur eine F&E-Aufgabe, bedeutet aber zunehmend, Innovation in den Mittelpunkt des Gesamtunternehmens zu stellen. Somit, Innovation beschränkt sich heute nicht nur auf Produkte, aber auch Geschäftsmodelle. Es erfordert also Kooperation und Zusammenarbeit. Innovation sollte jeden angehen!

So weit, ist es gut. Noch, Wir beobachten, dass Vorstände häufig nicht genügend Zeit für die Innovationsstrategie des Unternehmens aufwenden. Angesichts ihrer treuhänderischen Pflicht gegenüber Aktionären, Die Sicherung des Überlebens und des Wohlstands des Unternehmens auf lange Sicht ist die Essenz, für die Vorstände und CEOs bezahlt werden. In der Tat, in vielen Ländern, Vorstandsmitglieder können per Gesetz persönlich haftbar gemacht werden, wenn sie das Unternehmen fahrlässig nicht zukunftsfähig machen.

Die Vorstände sind vollgestopft mit klugen und erfahrenen Leuten, die einen qualitativ hochwertigen Beitrag zur Zukunft des Unternehmens leisten könnten.

Warum gehen sie nicht angemessen mit dieser Herausforderung um? Die Vorstände setzen sich meist aus hochangesehenen, ehemalige und aktive CEOs oder Investorenvertreter. Sie konzentrieren sich auf die finanzielle Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen. Das ist, als würde man ein Auto fahren, indem man in den Rückspiegel schaut.

In Ergänzung, Die Tagesordnungen der Vorstandssitzungen sind mit operativen Themen wie der Genehmigung von Finanzberichten oder Themen zur Einhaltung des Risikomanagements gefüllt. Oder dieselben Agenden müssen dringende Themen behandeln, die einer formellen Genehmigung bedürfen, wie die Genehmigung von Anlageentscheidungen über einem bestimmten Schwellenwert. Das Thema Strategie wird vom CEO in der Regel in einem Präsentationsstil angesprochen, d.h. das Teilen einer Super-Executive-Zusammenfassung des strategischen Plans des Unternehmens mit einem Zeitrahmen, der durch die anderen dringenden Tagesordnungspunkte begrenzt ist.

Das ist schade. Die Vorstände sind vollgestopft mit klugen und erfahrenen Leuten, die einen qualitativ hochwertigen Beitrag zur Zukunft des Unternehmens leisten könnten. Es ist nicht nur eine Chance, aber ein „must do“ für die Vorstandsmitglieder vieler Länder aufgrund ihrer treuhänderischen Pflicht gegenüber Aktionären.

Der Geschäftsalltag von heute „tötet“ den Fokus des Managements auf die Zukunft. Das Risiko, die nächste strategische und innovative S-Kurve zu verpassen, ist hoch und es gibt viele emblematische Fälle und Horrorgeschichten. Beispielsweise, Der ehemalige CEO von Nokia, Stephen Elop, sagte:„Wir haben nichts falsch gemacht. aber irgendwie, wir verloren“, nachdem Nokia in wenigen Jahren von Apples iPhone und ganz allgemein von der neuen Smartphone-S-Kurve verwüstet wurde. Elop, jedoch, ist falsch. Nokia hat Markttrends und sich ändernde Benutzerbedürfnisse nicht vorhergesehen. Wie in der Computerindustrie früher, die Wertschöpfung verlagerte sich von der Hardware zur Software. Nokia war gut darin, physische Geräte zu entwerfen und zu entwickeln. In der Tat, das Unternehmen arbeitete seit den neunziger Jahren an Touchscreen-Telefonen. Aber sie hatten nichts gegen Android und iOS zu kämpfen, was den Smartphone-Benutzern eine ganz neue Welt von Apps und Dienstprogrammen eröffnete.

Der Vorstand sollte immer eine klare Innovations-Roadmap und langfristige Portfoliostrategie haben, die basierend auf externen Änderungen dynamisch aktualisiert werden können.

Glücklicherweise, es gibt einige ausnahmen – meist bei langjährig bestehenden unternehmen. DSM zum Beispiel – ein Unternehmen, das sich ständig neu erfindet. DSM steht für Royal Dutch State Mining. In der Tat, das Unternehmen wurde 1902 zum Kohleabbau in der niederländischen Provinz Limburg gegründet. Die letzte Kohlengrube in Limburg wurde 1973 geschlossen. Wie haben sie überlebt und sogar gedeihen können, um ein Unternehmen mit einem Umsatz von 8 Milliarden Euro zu werden? Indem sie ihre Produktpalette immer wieder neu erfindet und Organisation und Geschäftsmodelle entsprechend anpasst. Der rote Faden für ihre Reise war das Kohlenstoffatom. DSM begann mit dem Abbau von Kohlenstoff als Kohle, dann umgewandelt in die Herstellung von Chemikalien aus Kohle, wechselte dann zu Erdöl als Quelle für Kohlenstoffatome. Zu dieser Zeit wurde der Kohlebergbau für DSM irrelevant. Parallel dazu stiegen sie die Wertschöpfungskette von Grundstoffen über einfache Chemikalien bis hin zu Polymeren und komplexen Biochemikalien auf. Heute, sie produzieren Produkte für Ernährung und Gesundheit für Mensch und Tier wie Vitamine, und Hochleistungsmaterialien für viele Industrien (wie Dyneema – die stärkste Faser der Welt). DSM hat sich in seiner Geschichte mehrfach neu erfunden, den Wohlstand des Unternehmens langfristig zu sichern. So, es kann, wie von DSM bewiesen, durchgeführt werden, aber dies scheint eher eine Ausnahme als die Norm zu sein. Wieso den?

Die richtige Balance zwischen der gleichzeitigen Führung der aktuellen und der Entwicklung zukünftiger Geschäfte zu finden, ist eine der größten Herausforderungen für das Management. Unter ständigem Druck der Quartalsergebnisse Führungskräfte neigen dazu, sich zu sehr auf das Tagesgeschäft zu konzentrieren.

Boards können eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung einer ausgewogenen Ambidextrie spielen, die strategische Aufmerksamkeit der Unternehmensführung auf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu lenken. Vorstände sollten nicht – wie Führungskräfte – durch den Tagesablauf der laufenden Geschäfte und die damit verbundenen dringenden Tagesordnungspunkte „getötet“ werden. Sie haben das Recht und die Pflicht, als ständiger Impulsgeber für den CEO und die Geschäftsführung von
das Unternehmen.

Sie sollten die Diskussion leiten, anstatt passive Adressaten der vom Management vorgeschlagenen Agenden zu werden. Um das Gespräch zu führen, Wir haben eine Reihe von fünf einfachen Fragen an das Management zusammengestellt.

Die fünf Fragen, die sich Boards stellen sollten, um Innovation zu führen

1. Wird unser heutiges Geschäft in 10-20 Jahren existieren?

Kann das Unternehmen gestört werden, wie es bei der digitalen Fotografie passiert ist, die Kodak getötet hat? Sind grundlegende Verschiebungen der Wertaneignung innerhalb der Wertschöpfungskette der Industrie zu erwarten, wie es bei Hard- und Software-Playern in der Computerindustrie der Fall war? Gibt es neue Marktteilnehmer und/oder Geschäftsmodelle am Horizont, wie im Taxigeschäft mit Uber?

2. Wie sieht die Innovationsstrategie des Unternehmens aus, um den oben genannten Bedrohungen und Chancen zu begegnen?

Um diese Frage zu beantworten, Manager müssen nicht genau wissen, welche Produkte das Unternehmen in 10 Jahren auf den Markt bringen wird. Jedoch, der Vorstand sollte immer eine klare Innovations-Roadmap und langfristige Portfoliostrategie haben, die basierend auf externen Änderungen dynamisch aktualisiert werden können.

3. Wo ist das Geld?

Die schönen Folien, die dem Vorstand präsentiert werden, sollten Investitionen haben, echte Dollar dahinter, die als klar identifizierbare Posten im Budget und Strategieplan des Unternehmens enthalten sind. Die Forderung nach „Ring Fencing“ kann diese langfristigen Investitionen durch den unvermeidlichen Kürzungswahn des Quartals schützen, wenn die Erträge nicht im Plan liegen. Die Boards sollten auch um frühzeitige Überprüfungen bitten, wie das Geld ausgegeben wurde.

4. Unterstützen die vorhandene Kultur und Fähigkeiten die Zukunft?

Der Kulturwandel ist eine mehrjährige Reise. Vorstände sollten ihre eigene Sicht auf die aktuelle Kultur und die Fähigkeiten der Menschen entwickeln und ob sie die Zukunft aufrechterhalten können. Wenn nicht, sie sollten dem CEO und dem Management als Anreiz dienen, ein Verjüngungsprogramm des Unternehmens zu initiieren. Dabei ist zu beachten, dass die Transformation von Kultur und Fähigkeiten in Multi-Milliarden-Unternehmen bis zu 10 Jahre dauern kann.

5. Wie ist der Fortschritt?

Vorstände sollten regelmäßig nach Fortschritten fragen, Maßnahmen und wie wir uns im Vergleich zu bestehenden und neuen Wettbewerbern entwickeln, um unsere angestrebte Zukunft zu erreichen. Wenn es Lücken gibt, was sind die Pläne, sie zu schließen. Die Vorstände sollten auch nach den gewonnenen Erkenntnissen fragen und fragen, wie das Management die gewonnenen Erkenntnisse nutzen möchte, um die Innovationsstrategie und den Fahrplan zu überdenken.

Diese fünf Fragen zu stellen, um das Management des Unternehmens zu einem ausgewogeneren kurz- und langfristigen Fokus zu bewegen, ist wahrscheinlich eine der wertvollsten Rollen, die moderne Vorstände spielen können.

Dies ist ihr ultimatives treuhänderisches Mandat gegenüber Aktionären. So, Warum nicht? Wir brauchen nur einen Weckruf, um loszulegen.