Was Führungskräfte tun… Erforderliche Kompetenz für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts

Von Patrick R. Dailey

Von den frühesten aufgezeichneten Führungslehren von Konfuzius bis hin zu zeitgenössischen Theoretikern und Praktikern, Führung wurde immer wieder als entscheidender Faktor für den Erfolg einer Organisation angesehen – seien es feudale Clans, religiöse Orden, Militär, Regierungen, Sport-Teams, oder im heutigen Kontext globale Handelsorganisationen. Führung scheint die geheime Soße Dies unterscheidet Unternehmen, die durch glanzlose Leistungszyklen schmachten und einen uninspirierten Ruf haben, von den inspirierenden Unternehmen, die wiederholt hohe Leistung erbringen und erstklassige Auszeichnungen erhalten.

Führung ist die Anwendung von Macht und Beispiel, um Anhänger dazu zu bringen, gemeinsame Ziele zu verfolgen, die zur Erfüllung der Sicherheits- und Überlebensbedürfnisse führen. und das Erreichen von Statusansprüchen.

Zeitgenössische Führung definiert

Führung ist die Anwendung von Macht und Beispiel, um Anhänger dazu zu bringen, gemeinsame Ziele zu verfolgen, die zur Erfüllung der Sicherheits- und Überlebensbedürfnisse führen. und das Erreichen von Statusansprüchen.

Kritiker warnen uns, Führermacht von bloßer Autorität zu unterscheiden; edler Dienst aus Selbstgefälligkeit oder finsteren Bestrebungen; und Stewardship von Showmanship. Aber, ohne die Kraft, die Unterstützung galvanisiert, energetisiert, legt die Richtung fest und kontrolliert, Wir könnten freundliche, aber hungrige Anhänger haben, die am Lagerfeuer sitzen und nicht in der Lage sind, ihr iPad zu starten und sich keine Sorgen um die vierteljährlichen Finanzzahlen machen. Führung ist der entscheidende Faktor für den Erfolg von Organisationen.

Unternehmen Falltüren verlangsamen und entgleisen selbst außergewöhnliche Leader

Der Spielfeld auf dem Führer jeden Tag stürmisch operieren, verwandelt und mutiert. Unbewusste und unvorbereitete Führungskräfte können von Situationen überrascht werden, in denen ihre zuvor gelernten Lektionen eine fehlerhafte Roadmap oder keine Erfahrungsbasis bieten, um Teams zu führen und Entscheidungen zu formulieren. Diese Situationen sind c orporate Falltüren die sich unerwartet und heimtückisch öffnen können, um unvorbereitete Führer in die Falle zu locken. Wenn sich diese Falltüren öffnen, das Risiko eines Organisationsdramas und/oder der Entgleisung einer außergewöhnlichen Führungskraft steigt sprunghaft an.

Die Führungskräfte von heute können sich in der Defensive wiederfinden. auf den Fersen –Kämpfen um die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter und anderer Interessengruppen, Wetten darauf zu platzieren, dass die Agilität des Unternehmens Wettbewerbsvorteile bietet und Taktiken zur Risikominderung ihren persönlichen Ruf und die Marke ihres Unternehmens schützen. Führungskräfte haben erhöhte Erwartungen an Transparenz und diese Erwartung hat eine neue Klasse von „Beobachtern, “ „Zweite Rater, “ Anwalt des Klägers, und Compliance-Beauftragte mit gegnerischen Absichten. Ebenfalls, die Belegschaft ist vielfältig, talentiert, und immer anspruchsvoller.

Wohl, defensive Fähigkeiten, d.h., Beschützerinstinkt, Risikovermeidung, und reaktive Agilität sind jetzt auf Augenhöhe mit offensiven Fähigkeiten, d.h., proaktive Risikobereitschaft, disruptive Innovationen, und das Streben nach Marktexpansion als entscheidende Faktoren für Erfolg und Überlebensfähigkeit.

Außergewöhnliche Führungskräfte unterscheiden sich von ihren unvorbereiteten Kohorten durch ihren Instinkt und ihre Fähigkeit, Gefahren wahrzunehmen und sich geschickt an sich ändernde Anforderungen und Bedingungen des Spielfelds und die Erwartungen der Stakeholder anzupassen.

Außergewöhnliche Führungskräfte unterscheiden sich von ihren unvorbereiteten Kohorten durch ihren Instinkt und ihre Fähigkeit, Gefahren wahrzunehmen und sich geschickt an sich ändernde Anforderungen und Bedingungen des Spielfelds und die Erwartungen der Stakeholder anzupassen. Dieses Talent, schnell zwischen Angriff und Verteidigung zu wechseln, sicher und reibungslos, ist Anpassungsfähigkeit. Anpassungsfähigkeit ist das ultimative Unterscheidungsmerkmal. Und, jene Führer, die nicht wahrnehmen, und dann anpassen, wird sicherlich entgleisen.

Der Kampf, den einige Führer heute führen, besteht darin, die volle Kontrolle wiederzuerlangen. wieder auf die Zehen kommen – und Rückkehr zu einem ausschließlich offensiven Führungsstil. Leider, die Aussichten für eine Rückkehr zu überwiegend offensiv dominierten Betriebsstrategien erscheinen gering. Führungskräfte, die sich zu stark auf ihre Befehls- und Kontrollkompetenz und ihren Instinkt verlassen, werden die Kontrolle verlieren und wahrscheinlich, entgleisen.

Bestimmte Herausforderungen liegen wohl im direkten Bereich der Entschlossenheit und Kontrolle der Führungskräfte. Diese erfordern Offensivtaktiken. Andere Herausforderungen liegen außerhalb der direkten Kontrolle der Führungskräfte. Diese erfordern defensive Taktiken. Beide Herausforderungen stellen neuartige Tests dar, die immer wieder unangekündigt in mutierter Form eintreffen, erfordern schnelle, wenn nicht, Entscheidungskompetenz in Krisensituationen, und immer eine Portion Glück. Standard, Auf „kampferprobte“ Spielpläne kann man sich nicht mehr verlassen.

Tabelle 1, Herausforderungen für Führungskräfte des 21. Jahrhunderts, stellt eine erschreckende Reihe karrierebegrenzender Herausforderungen und Bedrohungen dar, mit denen moderne Führungskräfte konfrontiert sind, während sie mit immer enger werdenden Zeitfenstern kämpfen, revolutionäre Veränderung, zunehmende staatliche Eingriffe, und neue Wettbewerber, die mit disruptiven Technologien und Rohstoffpreisen bewaffnet sind. Wie immer, das Ziel der Führungskraft ist es, die Reaktionsfähigkeit ihrer Organisation zu verbessern, Überleben, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufbringen, und gewinnen Sie gegen ein sich ständig veränderndes Wettbewerbsumfeld. Die „A“-Liste aktueller Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte auseinandersetzen müssen, und ist in Tabelle 1 in zwei Kategorien unterteilt:

• Proaktive Herausforderungen . Diese sind einigermaßen kontrollierbar und erfordern proaktive Führungstaktiken, und
• Reaktive Herausforderungen. Dies fordert den Frühwarninstinkt der Testleiter heraus, schnelle Reaktionsmobilisierung, Kurskorrekturfähigkeit, und versiert.

Stakeholder erwarten interne und externe Führungskompetenz

Mit der Größe der Änderung und ihrer Geschwindigkeit, Führungskonzepte müssen als Folge der sich ändernden Bedingungen des 21. Jahrhunderts aktualisiert und neu ausgerichtet werden. Historisch, Die meisten Führungsmodelle haben sich auf die Rolle von Führungskräften in der Strategieplanung konzentriert, Innovation, und das operative Streben nach Leistung. Diese Angelegenheiten werden größtenteils innerhalb der Organisation ausgeführt. Die Außenwelt ist im 21. Jahrhundert viel mehr eine dominierende Determinante. Daher, Jetzt muss mehr Gewicht auf die externe Arena gelegt werden, in der Einfluss, Ideen befeuern und Netzwerke verbinden, sowie Taktiken zum Schutz des Rufs des Unternehmens für die nachhaltige Leistungsfähigkeit des Unternehmens unerlässlich sind, seinen Ruf, und Überlebensfähigkeit des Führers.

Das folgende Modell repräsentiert diese neu ausgerichtete Sichtweise der Führung des 21. Jahrhunderts.

Zeitgenössische Führungskräfte erfüllen vier Hauptrollen

Das Executive-Erfolgsmodell von Dailey, Abbildung 1, präsentiert die wichtigsten Rollen, die für den Erfolg von Führungskräften in einer modernen, Handelsunternehmen. Diese vier Rollen definieren den einzigartigen Beitrag einer Führungskraft zur Mission einer Organisation und ihrer Interessengruppen; seine Gegenwart und seine Zukunft; seine interne Fähigkeit und seine externe Reichweite und Glaubwürdigkeit. Die vier Rollen werden im Folgenden erläutert.

Richtung festlegen

Außergewöhnliche Führungskräfte formulieren überzeugende Argumente für Veränderungen. Sie schlagen mit einer engagierten Koalition um sie herum erfolgreich einen Weg nach vorne. Ihre Organisationen achten auf schwache und bahnbrechende Signale auf dem Markt, die auf Risiken oder Chancen hinweisen. und ein scharfes Gespür für das Timing haben, um voranzukommen (oder fest zu stehen). Diese Organisationen sind selten überrascht und investieren kontinuierlich in Erneuerung – Innovationen werden realisiert und Veränderungen bleiben bestehen. Wichtig, Führungskräfte verstehen ihre Risikotoleranz und verlassen sich nicht auf „Wunderwaffe“-Strategien, die Menschen, und das Unternehmen, in unangemessener Gefahr. Diese Führungskräfte gehen vor ihren Konkurrenten in die Zukunft und bringen ein fähiges, engagiertes Team mit. Die Richtung stimmt; das Timing stimmt; das risiko ist akzeptabel.

Führungskräfte verstehen ihre Risikotoleranz und verlassen sich nicht auf „Wunderwaffe“-Strategien, die Menschen dazu bringen, und das Unternehmen, in unangemessener Gefahr.

Den Plan ausführen

Außergewöhnliche Führungskräfte müssen auch außergewöhnliche Manager sein. Diese Führungskräfte beschleunigen die Durchlaufzeiten und ihre Organisationen summen mit – sie setzen hohe Messlatten und führen Vergleichsunternehmen in Bezug auf Produktivitäts- und Betriebseffektivitätskennzahlen an. Führungskräfte kennen die wichtigen Kontrollpunkte in jeder der operativ fokussierten Funktionen. Führungskräfte verdienen Respekt durch die scharfsinnigen Fragen, die sie stellen, und die technischen Einblicke, die sie bieten. Top-Down-Fokus und -Kontrolle werden mit Bottom-Up-Zuhören und Problemlösung ausbalanciert, damit Pannen verstanden werden. aufgelöst, und kontinuierliche Verbesserung ist in die DNA des Betriebs eingewoben. Diese Organisationen sind möglicherweise nicht immer ein interessanter Arbeitsplatz, aber sie sind hervorragende Orte, um zu lernen, Teams zu übertreffen, und Leistung verdient werden.

Bauen Sie das Team auf

Außergewöhnliche Führungskräfte ziehen an, sich entwickeln, inspirieren, und außergewöhnliche Talente zu halten – und von außergewöhnlichen Talenten wird erwartet, dass sie außergewöhnliche Teams fördern. Konstruktiver Konflikt soll zur Zusammenarbeit führen, das Streben nach Exzellenz, und Stolz. Destruktive Konflikte werden nicht toleriert. Widersprüchliche Ansichten dürfen nach oben steigen und gehört werden. Sentinels dürfen die Ideen von Stakeholdern nicht blockieren oder filtern, Probleme, oder Stimmung vom Erreichen der C-Suite. Noch, Es werden klare und zeitnahe Entscheidungen getroffen und die Umsetzung erwartet. Führungskräfte sind sichtbare Symbole für Charakter und wettbewerbsfähige Führung auf dem Markt. Sie unterrichten und berühren ihre entstehende Bank. Außergewöhnliche Führer entschlüsseln, wie weit wie schnell, und wie lange Unternehmen mit intakter Produktivität und Arbeitsmoral betrieben werden können. Ihre Teams gewinnen die heutigen Wettbewerbskämpfe und haben die Reserve und die Entschlossenheit, morgen zurückzukehren, um wieder anzutreten. Vertrauen und Respekt werden von der Spitze der Organisation nach unten praktiziert und erwartet.

Beeinflussen Sie Stakeholder

Außergewöhnliche Führungskräfte spielen die Rolle mit solider Wirkung, Präsentation, Rapport- und Q&A-Fähigkeiten. Sie machen Versprechen und halten Versprechen. Ethik und Vertrauen sind der Tisch für den Umgang mit Investoren, Angestellte, Kunden, und Lieferanten. Die „ganze Wahrheit“ wird angeboten und von anderen wird die „ganze Wahrheit“ erwartet. Produktive Beziehungen und Koalitionen haben eine lange Dauer und werden als zuverlässige Kanäle für Informationen, Einblick, und Unterstützung. Diese hochgradig glaubwürdigen Personen halten ihre Vorstände auf dem Laufenden und bitten um ihren Rat – Vorstände werden nicht als zeremonielle Gremien oder Zustimmungsstempel behandelt. Diese Führer sind gegenüber den Medien und den Aufsichtsbehörden klar und einfach; Sie versuchen nicht, sich zu duellieren oder zu verschleiern. Sie sind geschickt darin, ihren Standpunkt darzulegen und haben meistens Einfluss darauf, andere Meinungsführer zu Schlussfolgerungen und/oder Maßnahmen zu führen.

Die Bedeutung dieses Faktors, Beeinflussen Sie Stakeholder, hat sich in den letzten 20 Jahren stark verstärkt. Jetzt, Nachhaltigkeit und Corporate Citizenship eines Unternehmens, Ethik, Vorstand, und die Rolle der Führungskraft beim Schutz und der Verbesserung der Unternehmensmarke, sind ebenso wichtige Faktoren bei der Bewertung des Beitrags einer Führungskraft und der Bestimmung der Überlebensfähigkeit der Führungskraft wie die oben diskutierten traditionellen Faktoren.

Führungskräfte haben ihr Unternehmen schon immer nach außen vertreten, aber jetzt ist es für die Scorecards von Aktionären und Führungskräften deutlich wichtiger.

Temperament und kritisches Denken

Im Zentrum des Modells stehen Fähigkeiten zum kritischen Denken und Temperamentfaktoren. Diese beiden Elemente dienen als Grundlage der eigenen Persönlichkeit – und dies ist die Schaltzentrale der Anpassungs- und Anpassungsneigung jedes Einzelnen. Kritisches Denken ist der Grad der kognitiven Komplexität und des Prozesses, der bei der Wahrnehmung sowie bei der Entscheidungsfindung verwendet wird. Beginnend mit der Untersuchung von Kontextvariablen, jedes Individuum legt Parameter für die Auswahl fest (d. h. Entscheidungen), sammelt qualitative und quantitative Daten während einer Analysephase, und gewichtet und bewertet potenzielle Ergebnisse während der Entscheidungsfindungsphase. Individuelle Unterschiede bestimmen das Tempo (Entschlossenheit), mit dem eine Entscheidung getroffen / getroffen wird.

Temperament ist Stimmung; es ist der relativ „fest verdrahtete“ Filter, mit dem Einzelpersonen Lebenssituationen und -erfahrungen interpretieren und verarbeiten – oft auf sehr unterschiedliche Weise. Oftmals, Temperament ist etwas getarnt oder gemanagt, aber es bleibt unser ganzes Leben lang eine ziemlich feste „Basisschicht“. Es ist die Grundlage der Persönlichkeit. Von dieser Basisschicht jedes Individuum öffnet sich (oder auch nicht) dem Experimentieren und Lernen. Adaptive Instinkte, Neigungen, und Verhaltensweisen mit unterschiedlichem Komfort und Beherrschung werden erlernt und angemessen angewendet oder Individuen werden dysfunktional und unangemessen.

Eine weitere Aufschlüsselung der Rolle einer Führungskraft ist in Abbildung 2 dargestellt. Erfolg von Führungskräften:Schlüsselkompetenzen. Die Abbildung bietet eine genauere Definition der Kompetenzen, die jede der vier Führungsrollen unterstützen.

Neue Unterscheidungsmerkmale für den Erfolg von Führungskräften sind entstanden

Selbst angesichts der sich verändernden und mutierenden Herausforderungen, denen sich Führungskräfte des 21. Jahrhunderts gegenübersehen, ihr Erfolg wird weiterhin weitgehend quantifiziert durch eine kurze Liste relativ unveränderter operativer und finanzieller Kennzahlen – d. h. EPS, Nettoergebnis, Total Shareholder Return und/oder Return on Invested Capital. Zu diesen traditionellen Messgrößen kommen nun „neue“ Messgrößen hinzu, die die Notwendigkeiten der heutigen Zeit – gute Unternehmensführung, langfristige Unternehmenskontinuität und Risikominderung, luftdicht gesetzliche Einhaltung, Nachhaltigkeit, und Marke.

Mit der Hinzufügung zeitgemäßer Messgrößen für den Geschäftserfolg, die den traditionellen Kennzahlen und Erwartungen hinzugefügt wurden, Führungskräfte müssen nun mit einem breiteren Spektrum an Kompetenzen ausgestattet werden, als dies bisher erforderlich war.

Nicht überraschend, neue Unterscheidungsmerkmale für den Erfolg von Führungskräften sind entstanden. Eine kurze Liste dieser zeitgenössischen Unterscheidungsmerkmale wird in Tabelle 2 diskutiert. In vielen Fällen diese stellen eine verstärkte Konzentration und Aufmerksamkeit der Führungskraft dar. In Erfüllung der Rolle des Beeinflussenden Stakeholders, aufgrund der zunehmenden Nachfrage nach kompetenten Führungskräften in der Zusammenarbeit mit und der Beeinflussung von Investoren müssen möglicherweise entschieden neue Fähigkeiten erlernt und angewendet werden. Allianzpartner, diejenigen, die die Kapital- und Kreditkanäle kontrollieren, Medien, und Regierungsinstitutionen mit unterschiedlichem Ausmaß an potenziellem Eindringen und Regulierung.

Die Kompetenzfaktoren, und die Differenzierer in Tabelle 2, kann zur Auswahl verwendet werden, Schwerpunkte für Coaching und Entwicklung. Diese können auch im Performance-Management-Prozess bewertet werden.

Zusammenfassung

Das Executive Success Model (Abbildung 1) bietet eine klare Darstellung der vier Hauptrollen, die von leitenden Angestellten in kommerziellen Unternehmen des 21. Jahrhunderts erfolgreich erfüllt werden müssen. Das Modell balanciert…

• Langfristige strategische Absicht (Set Direction) mit täglichem operativem Fokus (Drive Execution);
• Kommerzielle Beschäftigungen (Richtung festlegen + Ausführung fahren) mit Rücksicht auf Menschen, ihre Werte und Bedürfnisse (Team aufbauen + Stakeholder beeinflussen); und
• Fokus auf externe Koalitionen, Aktionärs- und Netzwerkallianzen zum Schutz und zur Weiterentwicklung der Marke (Influence Stakeholders).

Das Modell wertet das aktuelle Studium und die Praxis der Führung auf, da es stärker auf die Beeinflussung von Interessengruppen eingeht. Die externe Arena ist in ihrer Macht, strategische Verfolgungen zu umgehen, nicht zu unterschätzen, die operative Ausführung anhalten, und außergewöhnliche Führungskräfte entgleisen lassen, die sich dafür entscheiden, diesen externen Anforderungen unaufmerksam zu begegnen. Die entscheidende Bedeutung der Beziehungen zum Verwaltungsrat sowie eine anspruchsvolle Palette zusätzlicher Engagements mit Interessengruppen, Transparenz, ethische Führung, Glaubwürdigkeit, und konstruktiver Einfluss durch leitende Angestellte wird im Modell anerkannt.

Ein streng vorschreibender Ansatz für ein Führungsmodell des 21. Jahrhunderts ist Torheit. Damit die Führungskräfte des 21. Jahrhunderts diesen außergewöhnlichen Beitrag leisten können, sie müssen sich mit ihrer eigenen Anpassungsfähigkeit wohl und kompetent fühlen und einer formelhaften Typisierung widerstehen. Sie müssen Organisationen beaufsichtigen, die ebenfalls adaptiv. Sie müssen interne Prozesse gekonnt beherrschen und kontrollieren, Operationen, und Leute; sie müssen gekonnt schwache Signale entziffern und durch die äußere Arena navigieren.

Der Weg des 21. Jahrhunderts zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil wird von Männern und Frauen mit Charakter und messerscharfer Wachsamkeit geleitet. die in der Lage sind, ihre multinationalen, generationsübergreifender Clan auf dem Weg des schnellen Wandels, nachhaltige Leistung und in Konfuzius-Begriffen, „kollektive Harmonie“ erreichen.