Der Aufstieg des Functional Managers verändert sich in der C-Suite

Von Maria Guadalupe, Julie Wulf &Hongyi Li

Untersuchungen zeigen, dass die jüngste Transformation in der C-Suite, das ist, die explodierende Zahl von Führungsteams von Chief Officers oder Senior VPs, die direkt an den CEO berichten, verschiebt die Entscheidungsmacht nach oben, nicht runter.

In den letzten drei Jahrzehnten wurde viel geredet, insbesondere in der populären Wirtschaftspresse, über die Verzögerung von Konzernen und die Abflachung der Unternehmenshierarchie, wobei das mittlere Management die Opfer ist. In der Tat, Untersuchungen zur Unternehmensabflachung zeigen, dass CEOs Schichten in den Führungsrängen eliminiert haben; sie haben auch ihre Kontrollspannen erweitert, und veränderte Gehaltsstrukturen durch verstärkten Einsatz von Anreizen – Maßnahmen, die darauf hindeuten, dass die Entscheidungsfindung an niedrigere Managementebenen delegiert wurde. ¹ Noch, inmitten des Geschreis über die Abflachung des Konzerns und die Totenglocke des mittleren Managements, Ein weiterer, weniger angekündigt, Transformation hat stattgefunden – und zwar in dem Bereich, der am wichtigsten ist:der C-Suite, das Führungsteam der Chief Officers oder Senior VPs, die direkt an den CEO berichten. Dies sind die Führungskräfte, die den Kurs eines Unternehmens bestimmen, Aktivitäten koordinieren, und Ressourcen auf alle Geschäftsbereiche verteilen – alle Aktivitäten, die für die Leistung eines Unternehmens entscheidend sind. In den letzten zwei Jahrzehnten ihre Zahl ist in die Höhe geschossen. Auch wenn die Managementschichten gesprengt wurden, wie Felswände, aus der Mitte, die Schicht der direkten Berichte an den CEO wurde verstärkt. So, während es sicherlich wahr ist, dass Abflachung, d.h. die Eliminierung der mittleren Managementschichten, hat einige Entscheidungsfindungen an die Front gedrängt und Unternehmen eine größere Fähigkeit gegeben, auf Kunden zu reagieren, Unsere Untersuchungen zeigen, dass die Aufnahme von Senior Executives in die C-Suite die Entscheidungsbefugnis erhöht, nicht runter.

Laut unserer aktuellen Umfrage die Zahl der direkt an den CEO berichtenden Manager hat sich verdoppelt, von durchschnittlich fünf direkt unterstellten Mitarbeitern im Jahr 1986 auf heute durchschnittlich 10. Mithilfe eines einzigartigen Panel-Datensatzes, der reich an Details zur Stellenbeschreibung des Managements ist, Reporting-Beziehungen und Vergütungsstrukturen für Senior-Management-Positionen in 300 Fortune-500-Unternehmen aus über zwei Jahrzehnten (1986 bis 2006) unsere Recherchen haben weitere Details zutage gefördert. ² In der Tat, mehr als dieser Boom in den direkten Berichten des CEO, es zeigte sich, dass eine deutliche Zunahme an funktionalen Managern (z. Finanzen, Humanressourcen, Marketing) füllt die C-Suite eher als eine Zunahme an General Managern, in der Regel Leiter von Geschäftsbereichen. Die Verschiebung war dramatisch. Von den fünf Positionen, die der Kontrollspanne des CEO hinzugefügt wurden, im Durchschnitt über den 20-jährigen Zeitraum unserer Forschung, vier waren Mitarbeiter des Unternehmens (funktionale Manager) und nur einer war ein Linien- oder General Manager (z. B. Bereichsleiter). Nur um klarzustellen, Fachverantwortliche sind für die unternehmensweiten Aktivitäten ihrer Fachfunktion verantwortlich (z.B. Finanzen, legal, Marketing, Forschung und Entwicklung). Im Gegensatz, Geschäftsführer, auch Linienmanager genannt, sind mit einem breiten Spektrum funktionaler Aktivitäten innerhalb ihrer Geschäftseinheiten beschäftigt und tragen typischerweise die Gewinn- und Verlustverantwortung. ³

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Wir können viel über Organisationen und das, was mit ihnen passiert, lernen, nicht nur, wenn wir die Treiber hinter diesem kompositorischen Wandel in der C-Suite untersuchen, aber auch unter Berücksichtigung der Auswirkungen, die diese Veränderungen für CEOs haben, ihre direkten Mitarbeiter, und Management auf allen Ebenen der Organisation.

Koordination im Kern
Den Trend zur Zunahme von Funktionsleitern an der Spitze nennen wir „funktionale Zentralisierung, “ und um ihre Verbreitung zu erklären, betrachten wir zwei wichtige Trends im globalen Geschäftsumfeld der letzten zwei Jahrzehnte unserer Forschung:eine Verengung des Firmenfokus und eine deutliche Zunahme der IT-Investitionen. Als Reaktion auf diese Trends die klassische „Synergie“-Erklärung würde nahelegen, dass ein Unternehmen sein Geschäftsportfolio einschränkt, es erhöht die Möglichkeiten für Synergien, und, da es die IT-Investitionen erhöht – von mehr PCs bis hin zu erweiterten lokalen Netzwerken (LANs) – die Kosten für die Kommunikation, und daher, die Kosten für die Nutzung von Synergien, sinkt.

Wir stellen fest, dass Unternehmen mit zunehmender Fokussierung Sie erhöhen die Produktfunktionsmanager ohne Auswirkungen auf die administrativen Funktionsmanager. Ähnlich, Wir stellen fest, dass die Zahl der administrativen Funktionsmanager mit der IT-Intensität zunimmt.

Unsere Forschung steht im Widerspruch zu einer vereinfachenden Anwendung von „Synergien“ als allgemeine Erklärung. Wir stellen fest, dass Unternehmen nicht einfach funktionale Manager aufstocken, wenn sie den Unternehmensbereich einschränken und große IT-Investitionen tätigen. Stattdessen, Wir finden sehr unterschiedliche Reaktionen auf Veränderungen des Firmenfokus gegenüber Veränderungen der IT-Investitionen durch verschiedene Arten von Funktionspositionen, und insbesondere zwischen Produktfunktionen und Verwaltungsfunktionen:Produkt- oder Frontend-Funktionen sind solche, wie Marketing und F&E, die näher an Kunden und Produktmärkten sind und produktspezifische Informationen benötigen, während administrative oder Backend-Funktionen diese Bereiche sind, wie Finanzen, Rechtsbeistand, und Humanressourcen, wenn die Informationsanforderungen zwischen den Divisionen weniger variieren, Produkte oder Marken. ⁴ Wir stellen fest, dass Unternehmen mit zunehmender Fokussierung sie erhöhen Produkt Funktionsmanager mit Nein Einfluss auf administrativ funktionale Manager. Ähnlich, Wir stellen fest, dass die Zahl der administrativen Funktionsmanager mit der IT-Intensität zunimmt. Jedoch, IT-Investitionen haben Nein Auswirkungen auf die Erhöhung der Anzahl der Produktfunktionsmanager in der C-Suite. ⁵

Wie wir in dem Papier diskutieren, Dieses überraschende Ergebnis macht tatsächlich Sinn, wenn man bedenkt, dass verschiedene Arten von funktionalen Managern im Führungsteam Aktivitäten ausführen, die sich in Bezug auf die von ihnen verwendeten Informationen unterscheiden. Ein Produktmanager, der Marketingleiter, zum Beispiel, verwendet Informationen, die produktspezifisch und schwieriger geschäftsübergreifend zu aggregieren sind. Im Gegensatz, ein administrativer Funktionsleiter, wie ein CFO, verwendet Informationen, die leichter zu aggregieren sind, weil es für alle Produkte ein ähnliches Format hat.

Firmenfokus und der Funktionsmanager
In den letzten Jahrzehnten hat Deregulierung und verstärkter Handel haben den Wettbewerb auf den Produktmärkten auf dem globalisierten Markt beflügelt. An die Stelle der Firmenräuber und feindlichen Übernahmen der 1980er Jahre treten institutionelle Großaktionäre, die die neuen Quellen der externen Governance sind. Sinkende Kosten und massive Investitionen in die Informationstechnologie haben Möglichkeiten für effizientere Organisationsformen geschaffen. Als Reaktion auf diese massiven Veränderungen in ihrer Umgebung, Firmen haben ihre Randgeschäfte abgespalten, auf Kernbereiche fokussiert und ausgewählte Aktivitäten ausgelagert. Fusionen haben ein Allzeithoch erreicht. ⁶

Traditionell, Firmen haben funktionale Manager in ihre Führungsteams eingesetzt, um Entscheidungen in Bezug auf ihre Funktion zu zentralisieren, die Aktivitäten über die Geschäftsbereiche hinweg zu koordinieren, und die Funktion in die strategische Entscheidungsfindung mit dem CEO einzubeziehen ⁷ – die alle im Wesentlichen mit dem Ziel der Koordinierung der Aktivitäten zu tun haben, Synergien realisieren und die Effizienz steigern.

Bei der Festlegung der Zusammensetzung der C-Suite, Es gibt einen Kompromiss zwischen der Zuweisung von Aktivitäten an funktionale Manager durch das Unternehmen, um unternehmensweite Funktionen zu koordinieren und – ja – Synergien zu nutzen (z. B. Chief Marketing Officer und Marketingaktivitäten) im Vergleich zur Zuweisung von Aktivitäten an für Geschäftseinheiten verantwortliche Geschäftsführer – Manager, die möglicherweise bessere lokale Informationen und Anreize haben, wie zum Beispiel die GuV-Verantwortung (Gewinn und Verlust). Da sich ein Unternehmen auf seine Kernbereiche konzentriert, veräußert Randgeschäfte, und erhöht die Geschäftsbeziehung, die Unterschiede zwischen Produktfunktionen (wie Marketing) in den verschiedenen Unternehmensbereichen werden weniger ausgeprägt. Dies erhöht die Synergien, die von Produktfunktionsmanagern potenziell genutzt werden können, was sie im Vergleich zu General Managern wertvoller macht.

Zwei Unternehmen, IBM und Unilever – ein Technologie- und Konsumgüterriese, bzw. – veranschaulichen diese Verschiebung hin zu Produktfunktionsmanagern und zeigen, wie die funktionale Zentralisierung in der Praxis aussieht. Bevor Lou Gerstner 1993 als CEO eingestellt wurde, IBM war eine stark dezentralisierte Organisation, die in verwandten Info-Tech-Unternehmen tätig war. aber mit wenig Koordination zwischen ihnen. Das Organigramm hätte ein Führungsteam gezeigt, das hauptsächlich aus autonomen Geschäftsführern von Geschäftseinheiten (z. Mainframes) und nur sehr wenige funktionale Manager. Als Gerstner dazu kam, er hat bewusst die Aktivitäten „zentralisiert“, um die massiven Verluste des Unternehmens umzukehren, die er später der „balkanisierten IBM der frühen 1990er Jahre“ zuschrieb. ⁸ Nicht lange in seiner Amtszeit, Gerstner änderte die Strategie des Unternehmens dramatisch auf ein integriertes Produkt- und Serviceangebot für Kunden („One IBM“). Da die neue Strategie eine umfassende Koordination zwischen den Geschäftsbereichen erforderte, Gerstner ordnete seine C-Suite um und fügte funktionale Manager hinzu, um die unternehmensweite Koordination zu erleichtern (siehe Abbildung 1). Beispielsweise, Er schuf eine Position als Chief Marketing Officer (CMO) und besetzte diese mit einem externen Mitarbeiter. Historisch, alle Marketingaktivitäten wurden innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche durchgeführt, was zu 100 Marketingkampagnen führte, die von verschiedenen Werbeagenturen betreut wurden. ⁹ Um die Marketingaktivitäten in allen Geschäftsbereichen besser zu koordinieren und die globale Marke zu vereinheitlichen, der neue CMO konsolidierte alle Käufe von IBM, Planung und Direktmarketing in den Händen einer Werbeagentur. Gerstners Zentralisierungsstrategie, hervorgehoben durch die Aufnahme von Funktionsmanagern in die C-Suite, ermöglichte eine organisationsweite Koordination.

Im Jahr 2004 wurde der englisch-niederländische Konsumgüterriese Unilever einer radikalen Umstrukturierung unterzogen. auch „Ein Unilever, “, das Dutzende von Unternehmen unter einem einheitlichen Vorgang vereinte. Bei der Neuordnung, Gestartet vom damaligen CEO Patrick Cescau, Unilever hat leistungsschwache Marken abgestoßen, verkaufte sein Tiefkühlgeschäft und reduzierte den Betrieb durch Kürzung von 49, 000 Arbeitsplätze. Wie IBM, Unilever hat auch funktionale Manager in die C-Suite gedrängt, insbesondere der inzwischen pensionierte CMO Simon Clift, der sich leidenschaftlich für die Entwicklung einer globalen Strategie für jede Marke einsetzte, Dadurch wird die Marketingrichtung für über 150 Länder zentralisiert. Wie Clift sagte Marketingwoche in 2009, Es muss ein „Kompromiss zwischen der Nutzung der Größe von Unilever und der Sicherstellung, dass die [Marketing-]Strategie auf die lokalen Verbraucher abgestimmt ist“, getroffen werden. Denn was sicher passieren wird, wenn es jedem Land überlassen wird, ist, dass wir 150 verschiedene Versionen haben werden.“ Zentralisierung des Marketings für Unilever, er behauptete, würde dafür sorgen, dass die besten Ideen gedeihen, unabhängig davon, wo sie entwickelt wurden. ¹⁰

IT-Investitionen treiben Administratoren an
Die Vorteile der Koordination werden auch dadurch erzielt, dass Unternehmen den anderen erwähnten Trend nutzen – steigende IT-Investitionen. Das Internet ist im Laufe der Jahrzehnte unserer Forschung erwachsen geworden. Um die IT-Intensität eines Unternehmens zu definieren, Wir haben uns die Anzahl der PCs pro Mitarbeiter angesehen. Da unsere Daten zur IT-Intensität den Zeitraum 1986-1999 abdecken, diese Variable ist besonders aussagekräftig, da zu dieser Zeit die Computerpreise fielen, Dot-Com-Unternehmen boomten und Unternehmen begannen, eine Reihe neuer Technologien einzuführen. ¹¹ Andere Variablen, die zur IT-Intensität beigetragen haben, und die Hardwarekäufe begleitete, waren Software wie Enterprise Resource Planning (ERP)-Suiten, Technologien, die die Kommunikation verbessern, wie Intranet, und lokale Netzwerkknoten – die alle einen direkten Informationsaustausch und eine verbesserte Kommunikation ermöglichten.

Warum sollte der Anstieg der IT-Investitionen mit dem Anstieg der administrativen Funktionsmanager in der C-Suite korrelieren? Eine Erklärung ist, dass vor dem Aufkommen von E-Mail und Intranets etc., Es wäre für die Mitarbeiter zu teuer gewesen, wichtige lokale Informationen von der Front an die Chefetage zu übermitteln. Mehr als für Produktfunktionsoperationen, Die IT erleichtert administrativen Funktionsmanagern das Kodieren und Aggregieren von Informationen; zum Beispiel egal über welches Produkt oder welche Sparte diskutiert wird, eine GuV-Tabelle hat das gleiche Format, so lassen sich Finanzinformationen leichter produkt- und bereichsübergreifend aggregieren, wenn IT-Verbesserungen die Verwendung von Tabellenkalkulationen ermöglichen und verbessern. Folglich, IT-Intensität drängt Rechtsanwälte, Personalvorstände und Finanzvorstände im Vordergrund. In einer Accenture-Studie aus dem Jahr 2011 Führungskräfte, die Shared-Services-Organisationen leiteten – Organisationen, die die Gemeinkosten durch die Konsolidierung von Verwaltungs- oder Unterstützungsfunktionen in Bereichen wie Finanzen, Personal und IT, waren „zunehmend der C-Suite des Unternehmens gegenüber rechenschaftspflichtig“. Während 59 % der befragten Führungskräfte an Führungskräfte auf C-Suite-Ebene berichten, 17% berichten direkt an den CEO, nur 8% berichteten dem CEO vor zwei Jahren, einer ähnlichen Umfrage im Jahr 2009 zufolge. ¹²

Stärkung der Verbindung zwischen IT-Intensität und der zunehmenden Präsenz von Personalchefs in der C-Suite, die Ergebnisse eines Boulders, Personaldienste mit Sitz in Colorado, Inc.-Umfrage ergab, dass HR-Führungskräfte eine wichtige strategische Rolle innerhalb des Unternehmens spielen und sich „von Humanressourcen zu strategischen Ressourcen“ verlagern. Die Umfrage führt einen Teil dieser Verschiebung auf den Einsatz ausgeklügelter Analysen durch HR-Führungskräfte zurück. Unter den sogenannten „fortgeschrittenen Unternehmen“ (MAC) die 17% berichten von einer stärkeren Integration der Personalabteilung in die Unternehmensführung, 88% gaben an, dass sich die Personalleiter mit dem CEO treffen, um sicherzustellen, dass der strategische Personalplan mit dem strategischen Plan des Unternehmens in Einklang gebracht wird. und 88% der MAC-Firmen gaben an, über eine Datenbank oder andere Möglichkeiten zu verfügen, um Dinge wie den geplanten Ruhestand von Unternehmensleitern zu verfolgen, um einen geordneten Nachfolgeprozess sicherzustellen. ¹³

Die Erhöhung der Anzahl der Product Functional Managers ist stark mit einer Verringerung der Gehälter der Division Manager verbunden – ein weiterer Product Functional Manager, der an den CEO berichtet, ist mit einem um 2,4% niedrigeren Gehalt und einer um 5,4% niedrigeren Gesamtvergütung für Division Manager verbunden.

Der Beweis liegt in der Bezahlung
Na sicher, Der eigentliche Beweis für die Bedeutungszunahme von Funktionsmanagern ist dort, wo man sie vermuten würde:ihre Vergütung. Zunächst, Wir finden, dass einfach durch den Beitritt zur C-Suite und die direkte Berichterstattung an den CEO, ein leitender Manager kann mit einer Erhöhung der Grundvergütung um 11 % und einer Erhöhung der Gesamtvergütung um 15 % rechnen. Dies steht im Einklang mit der Zunahme der Autorität und des Verantwortungsniveaus des Managers. Noch interessanter als eine generelle Gehaltserhöhung für diejenigen, die die oft entmutigenden Koordinationsaufgaben in der C-Suite übernehmen, ist jedoch ein zentrales Ergebnis unserer Forschung:die Vergütung von General- (oder Bereichs-)Managern sinkt wenn mehr funktionale Manager in die C-Suite wechseln, direkt an den CEO berichten. Weiter, Die Zunahme der Anzahl der Product Functional Managers ist stark mit einem Rückgang der Gehälter der Divisionsleiter verbunden – ein weiterer Product Functional Manager, der an den CEO berichtet, ist mit einem um 2,4 % niedrigeren Gehalt und einer um 5,4 % niedrigeren Gesamtvergütung für Divisionsleiter verbunden. Im Gegensatz, Wir finden keinen Zusammenhang zwischen administrativen Funktionsleitern und der Bezahlung der Bereichsleiter. ¹⁴ Diese Veränderungen können durch die Tatsache erklärt werden, dass sich Produkt- und administrative Funktionsmanager in der C-Suite in der Art der von ihnen durchgeführten Aktivitäten unterscheiden. Produktfunktionsmanager sind an der Koordination von Aktivitäten über Geschäftsbereiche beteiligt, um Einnahmen zu erzielen. Im Gegensatz, administrative Funktionsmanager sind stärker in die Überwachung oder Prüfung von Funktionen in allen Geschäftsbereichen involviert, um die Einhaltung der Unternehmensrichtlinien sicherzustellen.

Auswirkungen
Während sich die Neukonfiguration der C-Suite auf Manager auf allen Ebenen auswirkt, die Bedeutung unserer Forschung für CEOs ist am einfachsten zu erkennen, die ihr Humankapital an einer festen Strategie und ihrer IT-Intensität ausrichten können. Es liegt auf der Hand, dass CEOs die Struktur ihres Top-Management-Teams (TMT) auf der Grundlage des Firmenumfangs und der Möglichkeiten für Synergien gestalten müssen. Dabei wird der Unterschied zwischen verschiedenen Arten von Funktionen und die Bedeutung der Art der Informationen anerkannt, die für die Durchführung verschiedener Aktivitäten erforderlich sind. Zum Beispiel, Der CEO, der den Firmenfokus einschränkt und müde Marken veräußert, tut gut daran, die Produktfunktionsaktivitäten zu zentralisieren, indem er Produktfunktionsmanager in die C-Suite setzt. Wenn das Unternehmen eine große Investition in die IT getätigt hat, die Liste der direkt unterstellten Mitarbeiter in der C-Suite sollte HR umfassen, ES, Finanz- und andere admin-funktionale Manager, um in diesen Bereichen effizienter zu kommunizieren.

Der CEO mit mehr funktionalen direkt unterstellten Managern verfügt über mehr Wissen oder wenn nicht, Engagement in Funktionsbereichen. Diese CEOs sind wahrscheinlich praxisorientierter und übernehmen ein breiteres Spektrum an Verantwortlichkeiten.

Wie auch immer das Verhältnis von Produktfunktions- und Administratorfunktionsmanagern in der C-Suite aussieht, der CEO mit mehr funktionalen direkt unterstellten Managern hat mehr Wissen oder, wenn nicht, Engagement in Funktionsbereichen. Diese CEOs sind wahrscheinlich praktischer, Sie übernehmen ein breiteres Spektrum an Verantwortlichkeiten, während sie bestrebt sind, alle Facetten des Geschäfts zu verstehen, ganz zu schweigen von all den neuen Technologien, die sie einsetzen. ^fünfzehn

Alan Mulally, der Vordenker hinter der dramatischen Wende der Ford Motor Company zwischen 2006 und 2010 ist ein Beispiel für die allwissende, allsehender CEO. Dies steht im Gegensatz zu dem einsamen Führer, der von der Spitze der alten Unternehmenspyramide aus operiert. gepuffert von Funktionsbereichen durch einen Corporate Operations Officer (COO), jetzt auch ein Opfer der Unternehmensabflachung. ¹⁶ Mulally hatte beschlossen, sich auf die Marke Ford zu konzentrieren und eine viel engere Palette von Autos zu produzieren, die auf einigen wenigen Kernplattformen gebaut wurden; in Ergänzung, das Unternehmen veräußerte seine gesamte Premier Automotive Group. ¹⁷ Ein wichtiges taktisches Merkmal der Wende war das wöchentliche Donnerstagstreffen im Thunderbird-Raum von Ford, bei dem Mulally seine 18 direkten Mitarbeiter traf. Nach Präsentationen der Leiter der vier Profitcenter von Ford, Mulally berief die Leiter der 12 Funktionsbereiche ein – von der Produktentwicklung über die Fertigung bis hin zu HR und Government Relations. „Als ich ankam, berichteten sechs oder sieben Leute an Bill Ford. und die IT-Person war nicht da, der Personaler war nicht da, “ Mulally sagte einem Fortune-Reporter:„Also bin ich aufgestiegen und habe jede funktionale Disziplin in mein Team aufgenommen, weil jeder an diesem Ort beteiligt sein musste und alles wissen musste.“ Während das Treffen nur einmal pro Woche stattfand, die Wände zweier angrenzender Räume wurden mit 280 Leistungsdiagrammen ausgekleidet, nach Verantwortungsbereichen geordnet, mit einem aktuellen großen Foto der verantwortlichen Führungskraft. Alle direkt unterstellten Mitarbeiter verfügten über Platz an der Wand und durch das ständige Durchlesen der sich ständig ändernden Diagramme und Daten, Mulally hat vielleicht nicht in jedem Kuchen seinen Finger gehabt, aber er hatte jedes Kreisdiagramm im Auge. ¹⁸ Das gleiche könnte man über den verstorbenen Steve Jobs bei Apple sagen. die stolz auf die vielen formellen Treffen des Unternehmens waren, einschließlich der Montagssitzung des C-Suite-Teams, wieder gefüllt mit Funktionsköpfen, wie Industriedesign, Marketing und Hardware-Engineering. ¹⁹ Laut Adam Lashinsky of Fortune, Jobs stellte Apples Ansatz oft dem Konkurrenten Sony gegenüber. Letzteres habe zu viele Abteilungen, um den iPod zu entwickeln, während Apple Funktionen habe. ²⁰

Nicht jeder CEO ist ein ultra-involvierter Mulally oder Jobs, jedoch. Man kann auch Unternehmen finden, für die eine breitere Palette von direkt unterstellten, insbesondere in Funktionsbereichen, in denen der CEO keine direkte Erfahrung hat, führt zu mehr Delegation an diese C-Suite-Mitglieder. Nachdem er erkannt hatte, dass seine eigenen Tendenzen zum Mikromanagement die qualifiziertesten Funktionsmanager verdrängten, Cristóbal Conde, ehemaliger CEO von SunGard, ein Software- und IT-Dienstleistungsunternehmen, sagte, er habe einen anderen Ansatz versucht, „…der Trick besteht darin, wirklich erstklassige Leute direkt für Sie arbeiten zu lassen, damit Sie nicht viel Zeit damit verbringen müssen, sie zu verwalten. Ich denke, ich kann meinen direkt unterstellten Mitarbeitern nur sehr wenig Wert hinzufügen. Also versuche ich, Zeit mit Leuten auf zwei und drei Ebenen darunter zu verbringen, weil ich denke, dass ich ihnen einen Mehrwert bieten kann.“ ²¹ Conde war der Meinung, dass seine Zeit besser damit verbracht werden würde, die Talente auf den unteren Ebenen zu verwalten und zu entwickeln, als die der C-Suite-Manager, die bereits an der Spitze ihres Spiels waren.

Geplante formelle C-Suite-Meetings, „double-hatting“ – Übertragung der Verantwortung für Funktionsmanager als General Manager und umgekehrt – alle täglichen oder wöchentlichen Taktiken, die den Aufstieg von Funktionsmanagern in der C-Suite begleiten. Aber was ist mit der langen Sicht? Unsere Ergebnisse werfen Fragen auf, die nur weitere Forschung beantworten kann:

•  Welche anderen Veränderungen im Wettbewerbsumfeld der Unternehmen könnten die dramatische Verschiebung der Bedeutung funktionaler Manager erklären, aber welche haben nichts mit der Nutzung von Synergien zu tun? Zum Beispiel, Firmen können im Laufe der Zeit mit komplexeren Problemen konfrontiert werden, die spezielles Wissen innerhalb der Firma und insbesondere von Mitgliedern des Führungsteams erfordern.
•  Wie können Unternehmen die Zentralisierung von Aktivitäten, die die Entscheidungsfindung an die funktionalen Manager an der Spitze verlagern, und die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ausgleichen, in abgeflachten Konzernen, gibt Untergeordneten und sogar Frontline-Managern mehr Autorität (oft in dem Bestreben, näher am Kunden zu sein)? Gibt es hier einen Widerspruch? Zum Beispiel, Apple wird so beschrieben, dass es mit einer „Befehls- und Kontrollstruktur“ arbeitet, in der Ideen an der Spitze – wenn nicht sogar darunter – geteilt werden. ²² Wird diese Struktur letztendlich einen Mehrwert schaffen oder schmälern?
•  Die vielleicht wichtigste Frage ist, wie wir diejenigen ausbilden und entwickeln, die in Zukunft in der C-Suite sitzen werden? Aktuelle MBA-Programme sollen Generalisten hervorbringen, keine Spezialisten, und die neue Verbreitung von Executive MBA-Programmen (EMBA) entwickeln hauptsächlich allgemeine Managementfähigkeiten. Wenn, wie unsere Ergebnisse zeigen, funktionale Führungskräfte werden sowohl mit einem Sitz am CEO-Tisch als auch mit einer höheren Vergütung belohnt, Wie können wir diejenigen ausbilden, die verständlicherweise ihren Platz einnehmen wollen?

Dieser Trend der funktionalen Zentralisierung sollte nicht zu einem einheitlichen Schritt führen, um funktionale Manager in die C-Suite zu drängen.

Endlich, Die Erkenntnisse aus diesem Blick auf den Trend der funktionalen Zentralisierung sollten nicht zu einem einheitlichen Schritt führen, um funktionale Manager in die C-Suite zu drängen. Wir können nicht genug betonen, dass die Zusammensetzung der C-Suite die Breite oder Enge des Fokus eines Unternehmens und die Intensität seiner IT-Investitionen sowie das spezifische Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, widerspiegelt. Der versierte CEO wird die Veränderungen in der C-Suite berücksichtigen und die Funktionen berücksichtigen, die die Unternehmensstrategie am besten voranbringen können, Mehrwert schaffen und die Produktivität steigern.

*Die Autoren möchten Nancy J. Brandwein für ihre Unterstützung beim Schreiben und bei der Recherche danken.