Die Vorteile von mehr Vertrauen (unter Vorbehalt)

Von J. Keith Murnighan

Vertrauen ist für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung. Ohne Vertrauen, Führung ist unmöglich. Das Problem, jedoch, ist, dass Vertrauen immer Risiken birgt.

"Jeder Fremde ist ein Dieb." Dieses alte japanische Sprichwort präsentiert eine besonders pessimistische, risikoscheuer Umgang mit vertrauensvollen Menschen. Es weckt überhaupt kein Vertrauen in die Vertrauenswürdigkeit unserer Mitmenschen; es ist so negativ wie möglich. Zur selben Zeit, es vermeidet Risiken und spiegelt das wider, was Forscher einen „rationalen Ansatz zur Vertrauensbildung“ nennen. ’ d.h., Vertraue den Menschen anfangs nicht und erst nachdem du eine Reihe positiver Erfahrungen mit jemandem gemacht hast, sollte dein Vertrauen in sie zunehmen. Führungskräfte, die nach diesem Modell leben, drücken es direkt aus, wenn sie ihren Teammitgliedern sagen:"Sie müssen sich mein Vertrauen verdienen."

Vertrauen ist für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung. Ohne Vertrauen, Führung ist unmöglich. Das Problem, jedoch, ist, dass Vertrauen immer Risiken birgt. Es fühlt sich nie gut an, jemandem zu vertrauen und dann ausgenutzt zu werden. Wenn jemand Ihr Vertrauen verletzt, die Folgen können beträchtlich sein, sowohl inhaltlich als auch emotional, und die negativen Auswirkungen sind in der Regel viel größer als die positiven Auswirkungen, die sich ergeben, wenn Menschen Ihr Vertrauen ehren. Wenn es gut läuft, Es ist großartig, aber wenn es schlecht läuft, es kann wirklich sein, wirklich schlecht.

In Ergänzung, ein schlechtes Vertrauenserlebnis kann dazu führen, dass unsere Befürchtungen, dass es noch einmal passiert, überproportional zunehmen. Weil Angst ein so starkes Gefühl ist, Dadurch werden negative Vertrauensergebnisse besonders einprägsam und dies wirkt sich natürlich dämpfend auf unsere zukünftigen Vertrauensentscheidungen aus. Überlegen, zum Beispiel, von Zeiten, in denen die Romanze von jemandem schlecht geworden ist. Es verdirbt sie oft für einige Zeit bei jeder Romanze. Deshalb haben die Menschen so viel Angst, wenn sie vertrauen, und warum sie sich oft dafür entscheiden, nicht zu vertrauen, obwohl sie davon tatsächlich profitieren könnten.

Weil Angst ein so starkes Gefühl ist, Dadurch werden negative Vertrauensergebnisse besonders einprägsam und dies wirkt sich natürlich dämpfend auf unsere zukünftigen Vertrauensentscheidungen aus.

In der Tat, die Forschung dazu ist sehr klar; schlechte Ergebnisse neigen dazu, vergleichbar gute Ergebnisse in unseren Köpfen ernsthaft zu überwiegen, weil sie lebendig, erhältlich Veranstaltungen. Unsere Erinnerungen sind nicht egalitär; Wir erinnern uns an Ereignisse, die hervorstechen, und Negatives fallen viel mehr auf als Positives. Dies gilt insbesondere für Menschen, die vertraut und verbrannt haben; Vertrauensverletzungen sind anschaulich, emotional aufgeladene Ereignisse. Infolge, sie beeinflussen uns emotional und sie beeinflussen unsere spätere Entscheidungsfindung viel mehr als positive Ergebnisse.

Der Kontrapunkt ist, dass Führungskräfte weniger unter Misstrauen leiden können, als sie es erwarten. Wieso den? Vor allem, weil die meisten Führungskräfte mit Profis zu tun haben, d.h., Menschen, die sich um ihre Arbeit kümmern. Fachkräfte arbeiten in allen möglichen Berufen, von niedrigen Führungspositionen bis hin zur Abfertigung von Sendungen an der Laderampe des Unternehmens. Im einfachsten und wichtigsten Sinne, Profis sind Menschen, die ihre Arbeit gut machen wollen. Führungskräfte können Menschen ermutigen, professioneller zu werden (dazu später mehr), aber der Grundgedanke, ein Profi zu sein, hat viele positive Konsequenzen. Insbesondere, es deutet darauf hin, dass Fachkräfte Menschen sind, die ihren Arbeitsplatz behalten wollen. Sie sind auch schlau genug, um zu wissen, dass es sich lohnt, vertrauenswürdig zu sein.

Das Erreichen eines optimalen Gleichgewichts von Vertrauen und Risiko ist eindeutig ein kritisches Führungsthema. Dies richtig zu machen, kann einen großen Unterschied im Leben und in der Karriere einer Führungskraft ausmachen.

Wie also sollten Führungskräfte mit dem ärgerlichen Dilemma des Vertrauens umgehen? Vertrauen Sie zu oft den falschen Leuten und Ihre Karriere kann vorbei sein und Ihr Unternehmen kann scheitern. Vertrauen zu wenig, jedoch, und man kann nie sehr viel erreichen. Wie können Führungskräfte wissen, wie sie das richtige Gleichgewicht finden, um alle gegenseitigen Vorteile zu erzielen, die Vertrauen bieten kann, und gleichzeitig die Nachteile zu vermeiden, die mit der Verletzung ihres Vertrauens einhergehen?

Zuerst, Es lohnt sich, zumindest ein wenig, wenn nicht viele Hausaufgaben zu machen. Es gibt eindeutig nicht vertrauenswürdige Menschen, und Fehler zu machen und ihnen zu vertrauen, kann unglaublich kostspielig sein. Der beste Weg, diese Kosten zu vermeiden, besteht darin, so viel wie möglich über die Menschen zu wissen, mit denen Sie zu tun haben, und wenn du jemandem vertraust, Beachten Sie, dass es immer die Möglichkeit gibt, dass Ihr Vertrauen verletzt wird.

Das Erreichen eines optimalen Gleichgewichts von Vertrauen und Risiko ist eindeutig ein kritisches Führungsthema. Dies richtig zu machen, kann einen großen Unterschied im Leben und in der Karriere einer Führungskraft ausmachen. Glücklicherweise, ein neuer Ausbruch von Forschungsergebnissen kann Führungskräften helfen, diese Frage effektiv zu beantworten. Zur selben Zeit, Es ist wichtig zu beachten:Wenn Sie vielen Menschen vertrauen, früher oder später wirst du verbrannt. Ebenfalls, wenn du nur wenigen vertraust, Sie werden viele Gelegenheiten verpassen. Um die verschiedenen Ansätze für Vertrauen zu erkunden, Betrachten wir ein Beispiel, um zu sehen, was mit einer neu beförderten Führungskraft passieren kann.

Dein Traum wird wahr

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten seit einiger Zeit für ein großes Unternehmen. Ihr Vorgesetzter kommt in Ihr Büro und sagt:"Herzliche Glückwünsche. Es ist Zeit für Ihre nächste Promotion, ein großer!"

Unnötig zu erwähnen, das sind gute Neuigkeiten. Tatsächlich stellt sich heraus, dass es mehr als nur eine gute Nachricht ist, da Sie diese Position schon seit einiger Zeit begehrt haben. Sie führen nun eine erfolgreiche Gruppe in einem herausfordernden, Wachstumsbereich des Unternehmens. Es ist ein wahr gewordener Traum.

Sie haben viel Gutes über das Team gehört. Sie sind alle Profis und jeder von ihnen arbeitet seit einem Jahr oder länger für das Unternehmen. Daher, es ist klar, dass sie kompetent sind, und der Knaller im Unternehmen ist, dass sie als Team gut funktionieren. Zur selben Zeit, Sie sind zuversichtlich, neue Ideen und neue Energie einzubringen, damit das Team noch mehr erreichen kann.

Bis zur Übernahme ist noch etwas Zeit. Obwohl dies ein wahr gewordener Traumjob ist, einen, den du schon immer wolltest, Sie haben natürlich einige Fragen. Am meisten, Sie möchten so viel wie möglich über Ihre neuen Teammitglieder erfahren. Obwohl Sie viele Fragen haben, Ihre drei wichtigsten Fragen sind:

1. Wie kompetent sind sie?
2. Wie vertrauenswürdig sind sie?
3. Gibt es Persönlichkeitskonflikte, die ihre Leistung beeinträchtigen?

Sie möchten bald Antworten auf diese drei Fragen erhalten, bevor Sie das Team übernehmen. Sie möchten diese Informationen auch erhalten, ohne auf die Zehen zu treten. Daher, Sie suchen den aktuellen Stand des Teams, baldige Führungskraft. Sie fragen nach jedem der Teammitglieder, darüber, was sie tun können und was nicht, über ihre Initiative und Aktualität, über ihre Grenzen und ihre erschwerenden Gewohnheiten, usw. Ihre Chefin, die bald ausscheidet, ist unglaublich offen und hilfsbereit und sagt Ihnen alles, was sie kann.

Im zweiten Schritt sehen Sie sich die Personalakten Ihrer neuen Teammitglieder an. Nicht überraschend, die Akten sind nur bedingt informativ:Sie geben an, wann jede Person eingestellt wurde,- ihre anfängliche und aktuelle Position, ihre neuesten Bewertungen (dies scheint die hilfreichste Information in der Datei zu sein), eine gute Beschreibung ihrer aktuellen beruflichen Aufgaben, und ein paar demografische Daten. Das ist zwar hilfreich, aber es ist nicht das Spezifische, Mikroinformationen, die Sie wirklich suchen.

Sie erkennen, dass diese beiden Informationsquellen hilfreich waren, aber beide sind begrenzt. Insbesondere, so hilfreich wie ihr derzeitiger Anführer war, Sie kann Ihnen nur über die früheren Interaktionen der Teammitglieder mit ihr erzählen – sie kann nicht sagen, wie sie mit Ihnen interagieren werden. Sie haben auch mit anderen Leuten gesprochen, die mit dem Team gearbeitet haben, aber sie haben auch ihre eigenen idiosynkratischen Perspektiven. Daher, Sie beginnen, sich ein Bild von jedem der neuen Teammitglieder zu machen, aber es sind keine großartigen Bilder:Ihre Informationen sind offensichtlich noch lange nicht vollständig. Zur selben Zeit, ihr freut euch weiterhin sehr über dieses tolle, neue Chance.

Sie beginnen, sich ein Bild von jedem der neuen Teammitglieder zu machen, aber es sind keine großartigen Bilder:Ihre Informationen sind offensichtlich noch lange nicht vollständig.

Wenn Sie ernsthaft besorgt sind, als neuer Leiter des Teams keinen Fehltritt zu machen, Sie könnten eine sehr rationale, schrittweise vorgehen und tun, was viele neue Führungskräfte tun:jedem Teammitglied eine kleine Aufgabe geben. ¹ In Deiner Vorstellung, das sind eigentlich Tests, aber das verraten Sie den Teammitgliedern nicht. Stattdessen, Sie präsentieren ihnen einfach diese kleinen Aufgaben und verfolgen dann ihre Leistung. Sie hoffen, dass ihre Leistungen ihre Kompetenz und das Spektrum ihrer Fähigkeiten offenbaren und indem du ihnen eine kleine Aufgabe gibst, du riskierst nicht zu viel.

Bedauerlicherweise, alle Ihre neuen Teammitglieder kehren entweder mit schlechter oder durchweg mittelmäßiger Leistung zurück. Sie haben es überhaupt nicht gut gemacht. Was jetzt?

Viele neue Führungskräfte kommen zu dem Schluss, dass dieser neue Job nicht das ist, was sie sich vorgestellt haben. dass dieses Team nicht so toll ist, und dass ihre Arbeit wirklich auf sie zugeschnitten ist.

In der Tat, sie haben absolut nichts gelernt.

Wieso den? Zuerst, Alle neuen Teammitglieder sind Profis und seit über einem Jahr im Unternehmen. Mit anderen Worten, sie wissen, was sie tun und wozu sie fähig sind.

In Ergänzung, ihre Antennen sind aus; Sie bekommen eine neue Führungskraft und sind verständlicherweise neugierig, wie Sie sein werden und am wichtigsten, wie du sie behandeln wirst.

Endlich, sie arbeiten seit einiger Zeit als Team zusammen. Sie reden wahrscheinlich miteinander, und ein besonders wichtiges Thema für sie ist ihre neue Führungskraft und der erste Job, den Sie ihnen gegeben haben. Daher, sie sind nicht ausgegangen, in Isolation, dass jeder seine Arbeit selbstständig verrichtet. Stattdessen, sie haben miteinander geredet und festgestellt, dass sie alle Jobs bekommen, die ihnen unterlegen sind, möglicherweise sogar beleidigend. Sie merken schnell, dass Sie sie testen. (Dies erfordert keine großen Fähigkeiten bei der Erkennung.) Als Profis, Sie können nicht anders, als beleidigt zu sein, wenn ihnen solche untergeordneten Aufgaben übertragen werden. In Ergänzung, es gibt ihnen das allererste Signal dafür, wie sehr du ihnen vertraust. d.h., nicht viel. Für Menschen, die stolz auf das sind, was sie tun können – und das ist eine gute Definition von Professionalität wie jeder andere – ist dies kein guter Start in Ihre Amtszeit als Führungskraft.

Daher, obwohl du versucht hast vorsichtig zu sein, obwohl Sie kein großes Risiko eingehen wollten, obwohl du dachtest, du wärst vollkommen rational, Ihre erste Führungshandlung in dem Job, von dem Sie immer geträumt haben, ist nach hinten losgegangen. Nichts davon ist gut, für dich, Die Mannschaft, oder Ihre Organisation.

Etwas Intuition

Lassen Sie uns diese traurige Geschichte hinter uns lassen und über Ihre eigene Karriere nachdenken. Haben Sie schon einmal einen Vorgesetzten gesehen, ein Chef, oder eine Autoritätsperson jemandem mehr vertraut, als sie erwartet hatten? Dies kann in einer Teambesprechung oder einer Einzelinteraktion passieren, wenn ein Chef jemandem eine anspruchsvollere Aufgabe gibt, mit mehr Diskretion und Autorität, als sie jemals erwartet hatten.

In den letzten sieben Jahren, Ich habe die Führungskräfte in meinen Kursen gefragt, ob sie diese Erfahrung schon einmal gemacht haben; etwa die Hälfte von ihnen hebt die Hand. Wenn ich sie frage, wie sie auf diese Erfahrung reagiert haben, sie haben alle genau dieselbe Antwort:das sagen sie,- als ihnen mehr vertraut wurde, als sie erwartet hatten, sie traten vor und bemühten sich, der Person, die ihnen vertraut hatte, zu zeigen, dass sie ihres Vertrauens würdig waren. Jeder einzelne.

Ihre Antworten sind eine sehr klare Botschaft. Wenn Sie eine effektivere Führungskraft werden möchten, Wenn Sie die gleiche Antwort erhalten möchten, die alle Chefs meiner Führungskräfte bekommen haben, tun, was sie taten:mehr vertrauen.

Wenn wir zurückgehen und diese Erkenntnis auf unsere Geschichte Ihrer Traumförderung anwenden, Die Personalakten Ihrer Teammitglieder liefern Ihnen die Informationen, die Sie benötigen, um festzustellen, wie sehr Sie jedem vertrauen können, weil sie anzeigen, woran Ihre Teammitglieder in letzter Zeit gearbeitet haben. Daher, Alles, was Sie tun müssen, um ihren Wunsch zu wecken, Ihrem Vertrauen gerecht zu werden, ist, ihnen einen Job zu geben, der etwas herausfordernder ist als das, woran sie bisher gearbeitet haben. Nicht viel mehr – Sie wollen nicht, dass sie scheitern – und auch nichts, wofür sie nicht die Fähigkeiten haben. Nur ein bisschen anspruchsvoller als das, woran sie jetzt arbeiten. Wenn sie wie alle Fachleute sind, mit denen ich gesprochen habe, sie werden aufsteigen, auch, um Ihnen zu zeigen, dass sie Ihres Vertrauens würdig sind.

Vertrauen, Risiko, und Angst

Warum machen wir das nicht? Warum vertrauen wir den Menschen nicht mehr? In einem Wort, Angst:Menschen haben Angst, dass wenn sie jemandem zu sehr vertrauen,- ihr Vertrauen wird auf sie boomen, und sie werden mehr verletzt werden, als wenn sie überhaupt nicht vertraut hätten. Daher, Menschen sind von Natur aus vorsichtig:Es dauert eine Weile, bis sie sich wohl genug fühlen, um den Menschen mehr zu vertrauen.

Deutlich, Vertrauen birgt immer Risiken. Wem kann man vertrauen, Wenn, und wie viel sollte davon abhängen, was Sie über die Person und die Situation wissen. Du musst deine Hausaufgaben machen. Sie sollten niemals blind vertrauen. Neue Mitarbeiter sollten immer eine Probezeit haben, um sich zu beweisen, und kein Chef sollte jemals einen verurteilten Schwerverbrecher einstellen, der ein Bargeldgeschäft abwickelt.

Die Forschung sagt uns, dass auch andere Faktoren an diesem Prozess beteiligt sind. Menschen auf der ganzen Welt, in jeder Kultur, haben eine universelle, natürliche Reaktion auf Gegenseitigkeit. Jemandem einen Gefallen zu tun oder ihm ein Geschenk zu machen, führt normalerweise dazu, dass die Leute in gleicher Weise reagieren:Sie kratzen mir den Rücken, Ich werde deine kratzen. In alten Zeiten und in alten Kulturen, Die negative Seite der Gegenseitigkeit lässt sich am besten durch „Auge um Auge und Zahn um Zahn“ veranschaulichen. Das Abwechseln der Gegenseitigkeit ist normal und natürlich. Dies ist ein weiterer Grund, warum Fachleute konsequent aufsteigen, wenn ihnen mehr vertraut wird, als sie erwarten:Sie erwidern das Vertrauen ihrer Führungskräfte in sie.

Durch mehr Vertrauen, Führungskräfte können eine positive Kette der Gegenseitigkeit in Gang setzen. Ein Risiko mit einem Profi einzugehen hat eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Person aufsteigt und ihr Bestes gibt. Dies sollte Führungskräfte ermutigen, ihnen mehr zu vertrauen, einen anhaltenden positiven Kreislauf zu schaffen. Im Gegensatz, wenn Führungskräfte nicht viel vertrauen, sie und ihre Teammitglieder nicht nur eine einmalige Gelegenheit verpassen, den gegenseitigen Nutzen zu schaffen, der aus Vertrauen erwächst, aber sie können auch eine negative Kette der Gegenseitigkeit beginnen. Ohne Vertrauen, Menschen neigen dazu, misstrauisch zu sein, und wenn Führungskräfte keine vertrauensvollen Gelegenheiten ergreifen, Misstrauen und alle damit verbundenen Negative können zunehmen. Daher, der Drehpunkt zwischen Vertrauen und Nicht-Vertrauen kann kritisch sein, und kann zu großen Positiven oder ernsthaften Negativen führen.

Im Wesentlichen, Führungskräfte haben zwei grundlegende Möglichkeiten:Sie können ihrem Volk vertrauen, oder sie können als Mikromanager angesehen werden. Es ist einfach, und potent:Vertraue den Menschen nicht und sie werden sich fragen, warum; vertraue ihnen und wenn sie Profis in ihrem Beruf sind, sie werden Ihr Vertrauen in sie erwidern und belohnen. Nicht die ganze Zeit, Natürlich. Offensichtlich, Menschen machen Fehler. Aber Sie werden viel besser abschneiden, wenn Sie mehr vertrauen, als wenn Sie weniger vertrauen.

Dies deutet auch darauf hin, dass Führungskräfte viel zu oft zu wenig vertrauen. Die meisten würden davon profitieren, mehr zu vertrauen.

Es gibt einen weiteren gemeinsamen Antrieb, mehr zu vertrauen. Die meisten Führungskräfte interagieren immer wieder mit denselben Personengruppen:Sie neigen dazu, mit denselben Teammitgliedern zusammenzuarbeiten; ihre besten Kunden sind oft Leute, die immer wiederkommen; und stabile Lieferantenbeziehungen sind für beide Seiten so vorteilhaft, dass sowohl Käufer als auch Verkäufer von langfristigen, sich gegenseitig verstärkende Interaktionen. Zusamenfassend, Viele unserer Interaktionen finden mit Menschen statt, die wir kennen, wen wir wiedersehen werden, wiederholt. Diese Art von Beziehungen verringert die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen unser Vertrauen verletzen, drastisch. Die Schlussfolgerung ist klar:Führungskräfte sollten den Menschen mehr vertrauen. Sie werden davon profitieren und ihre Teammitglieder werden davon profitieren, indem sie positive gegenseitige Beziehungen aufbauen. Es muss nicht schwer sein. In Ergänzung, indem wir kompetenten Fachleuten mehr vertrauen, als sie erwartet hatten, Sie müssen nicht darauf warten, dass sie sich „Ihr Vertrauen verdienen“; sie bekommen es sofort.

Wird es für alle funktionieren? Offensichtlich nicht. Manche Menschen wollen keine neuen Herausforderungen und andere wollen nicht mehr Verantwortung.

Aber die Gesamtleistung wird besser sein; die meisten Teammitglieder sind glücklicher und fühlen sich verantwortlicher; und, Wenn Sie ein neuer Leiter sind, Ihren Teammitgliedern mehr zu vertrauen, kann ein enorm positiver erster Schritt an Ihrem ersten Arbeitstag sein. Um maximal effektiv zu sein, neue Führer müssen starke Signale senden, die starke, positive Eindrücke bei den ersten Auftritten als neuer Leiter eines Teams. Es ist viel zu einfach, mit einem starken, Negativ Eindruck. Indem Sie ein weniger natürliches Risiko eingehen, d.h., Menschen mehr vertrauen, als sie erwarten, neue Führungskräfte können eine enorme Grundlage für ihre zukünftigen Bemühungen bilden.

Dieser Artikel ist aus einem Kapitel aus „Nichts tun! Wie man das Übermanagement aufhört und eine großartige Führungskraft wird“, von J. Keith Murnighan (Portfolio/Pinguin, 2012).