Wenn Demokratie und Zentralisierung sich in Führung treffen

Von David De Cremer und Tian Tao

Führungskräfte in der Wirtschaft stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, und eine davon besteht darin, den Führungsansatz zu finden, der dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern zugute kommt. In diesem Artikel, Die Autoren erläutern, wie das richtige Maß an Demokratie, gemischt mit dem richtigen Maß an Zentralisierung, eine effiziente Führungsstrategie entwickelt und wie sie vom chinesischen Telekommunikationsriesen verkörpert wird, Huawei.

Seit Ausbruch der Finanzkrise hat Es wird eine Fülle von Debatten geführt, um die Art der Führung zu diskutieren, die erforderlich ist, um Finanzinstitute zu organisieren und anzuweisen, die Interessen aller verfügbaren Interessengruppen (und nicht nur die Interessen der Aktionäre) einzubeziehen. In den letzten Jahren, Diese Debatten über die Effektivität der Führung in Finanzinstituten wurden aufgrund der überraschenden Ergebnisse der US-Präsidentschaftswahl 2016 und des Brexit-Referendums in Großbritannien auf die Organisationsführung in anderen Branchen (z. All diese Führungsdebatten haben eines gemeinsam:Ob die Demokratie als Entscheidungsinstrument an ihre Grenzen stößt und ob zentralisierte Macht mehr gebraucht wird. Mit der Angst vor einer zentralisierten Entscheidungsfindung, jedoch, besteht, dass der soziale Klebstoff, der Gesellschaften und Organisationen zusammenhält, verloren geht. Diese Debatten haben daher wichtige Auswirkungen darauf, wie Unternehmen heutzutage eine starke Basis der Zugehörigkeit für ihre Mitarbeiter schaffen können, aber gleichzeitig die optimale Balance zwischen einer demokratischen und einer zentralisierten Entscheidungsinstanz zu erreichen.

Aktuelle Diskussionen über die Bedeutung des Zugehörigkeitsgefühls der Mitarbeiter zum Unternehmen werden von dem Wunsch motiviert, mehr Menschlichkeit an den Arbeitsplatz zurückzubringen. In einer Zeit, in der die finanziellen Mittel knapp sind, Es hat sich eine Verschiebung herausgebildet, bei der die Motivation der Mitarbeiter stärker durch relationale Mittel gefördert werden muss, z. Speziell, Führung wird zunehmend als Organisationselement erkannt, das wesentlich zur Identität der Mitarbeiter beiträgt, und vorzugsweise so, dass sowohl die Schwächen als auch die Stärken dieser Mitarbeiter von ihren Führungskräften akzeptiert und bearbeitet werden (d. h. ein Fokus auf mitfühlender Führung). Dieser Standpunkt unterscheidet sich etwas von dem, was Organisationen normalerweise über den Einfluss denken, den Führungskräfte ausüben können. Der Einfluss einer Führungskraft wird in der Regel in erster Linie als Entscheidungsbefugnis über die Verteilung wertvoller und greifbarer (finanzieller) Ergebnisse anerkannt. Die Grenzen der Betrachtung der Führungseffektivität im Hinblick auf greifbare Ergebnisverteilungen bestehen darin, dass (a) Führung zu sehr mit dem Begriff der Macht assoziiert wird und (b) zu oft eine Win-Lose-Situation für die beteiligten Mitarbeiter entsteht. Sowohl die Fragen der Definition von Machtbeziehungen als auch die Entscheidungen über die Gewinn-Verlust-Zuordnung tragen nicht zu Zugehörigkeitsgefühlen bei, sondern erzeugen eher Ausgrenzungsgefühle.

EIN C ommon L Leserschaft C Herausforderung in Ost und West?

Heute, es scheint, dass diese traditionelle Sichtweise auf Führung wieder in den Mittelpunkt rücken könnte, insbesondere angesichts der Debatte, ob demokratische Entscheidungssysteme zentralisierten geopfert werden müssen. Kritiker weisen darauf hin, dass in einem solchen Fall eine Betonung der Zentralisierung das Zugehörigkeitsgefühl untergraben und somit die Effektivität der Führung gefährdet. Es ist wichtig zu beachten, dass diese Debatte nicht nur in der westlichen Welt stattfindet, sondern aber in Asien scheint eine weitgehend ähnliche Debatte stattzufinden, und genauer gesagt China. China wandelt seine Wirtschaft in eine stärker dienstleistungsorientierte um, und diese Art der Transformation impliziert, dass Innovation zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil wird. Um diesen Prozess zu erleichtern, müssen Unternehmen wissen, wofür sie stehen. Sie müssen Organisationskulturen schaffen, in denen sich die Mitarbeiter zugehörig fühlen, damit sie die Werte ihres Unternehmens vertreten und bei Bedarf Vorschläge einbringen können, Meinungen und Verbesserungen zum Wohl der Organisation. Aus Sicht des Wertes „Harmonie“ wie vom chinesischen Philosophen postuliert, Lehrer und Politiker Konfuzius, Ein Gefühl der Zugehörigkeit bei den Mitarbeitern zu schaffen, sollte nicht unbedingt ein Problem sein. Ein potenzielles Problem, jedoch, mag sein, dass Zugehörigkeit in der chinesischen philosophischen Tradition mit einem starken Respekt vor Hierarchie und Autorität einhergeht. Und, Gerade dieser letztgenannte Wert führt dazu, dass Zugehörigkeit und Meinungsäußerung – wie im Demokratiemodell bekannt – im chinesischen Geschäftsumfeld nicht unbedingt zusammenpassen. In der Tat, weil Hierarchie so wichtig ist, Entscheidungen werden zentralisiert, lässt wenig Raum für die Diskussion gegensätzlicher Ansichten mit dem Ziel, das System zu ändern, wenn die Umgebung dies erfordert. ¹ Anders ausgedrückt, Ein starker Fokus auf die Achtung (und die Aufrechterhaltung) der Hierarchie im engeren Sinne installiert eine Kultur, in der es wenig Transparenz gibt und Interessenkonflikte leicht unter der Oberfläche wachsen können. Angesichts dieser Konsequenz, Es mag daher nicht überraschen, dass der chinesische Präsident Xi Jinping vor kurzem staatliche Unternehmen (SOEs) aufgefordert hat, ihre Governance deutlich zu verbessern, indem sie Entscheidungsträgern mehr Rechenschaft ablegen und die Zusammenarbeit mit privaten Unternehmen verbessern, um Innovationen zu fördern.

In gewisser Weise, aufgrund wirtschaftlicher Bedürfnisse (d. h. der dienstleistungsorientierten Wirtschaft), in China braucht das zentralisierte Entscheidungsfindungsmodell möglicherweise mehr Demokratie durch den Aufbau von Sprachkulturen. Bis jetzt, Somit scheint klar, dass sowohl in Ost als auch in West Die ultimative Herausforderung besteht heute darin, das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zu fördern, in der Erwägung, dass gleichzeitig die angemessene Entscheidungsbefugnis gefunden wird, was eine gewisse Zentralisierung erfordert. Der Grund dafür ist, dass in einer sich ständig verändernden Weltwirtschaft, Unternehmen müssen auf integrativen Kulturen aufbauen, die durch Stimme gemeinsame Werte schaffen (d. h. Demokratie) und gleichzeitig in der Lage sind, Entscheidungen schnell (z. B. Zentralisierung) zu treffen, ohne durch anhaltende Diskussionen zu sehr ausgebremst zu werden. Welche Art von Führung ist erforderlich, um ein solches Gleichgewicht zu erreichen?

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Verfahrensweise F Luftigkeit zu B alanz D Demokratie und C zentral S ation

Unsere Forschungsbemühungen haben gezeigt, dass ein wichtiges Element bei dieser Aufgabe die Anwendung von Verfahrensgerechtigkeit ist, was sich auf die wahrgenommene Fairness von Verfahren bezieht, die verwendet werden, um Entscheidungen zu treffen. Eine wichtige Annahme, die mit diesem Konzept verbunden ist, ist, dass Fairness im Auge des Betrachters liegt. Mit anderen Worten, Aufgrund eigener Erfahrungen und Erwartungen können Menschen die Fairness von Veranstaltungen unterschiedlich einschätzen. Verfahrensgerechtigkeit unterscheidet sich von der sogenannten Verteilungsgerechtigkeit, die sich auf das bezieht, was Sie erhalten. Obwohl das Ergebnis (z. B. Gehalt, Bonus, Beförderung usw.), die Sie erhalten, können auch subjektiver bewertet werden (z. B. wenn man seinen Bonus mit dem eines Kollegen vergleicht), es weist unbestreitbar objektivere Merkmale auf als die wahrgenommenen Verfahren, die bei der Entscheidungsfindung verwendet werden. Das ist, ein Bonus, zum Beispiel, ist ein greifbares Ergebnis und sein finanzieller Wert ist transparent und für alle klar. Verfahrensgerechtigkeit wird als das „Wie“ der Entscheidungsfindung bezeichnet. Speziell, bei der Entscheidungsfindung, fühlen sich die Mitarbeiter respektiert, würdevoll behandelt, wird ihnen zugehört, werden Vorurteile und Stereotype unterdrückt und können Fehlentscheidungen korrigiert werden. Alle diese Verfahrenselemente beziehen sich auf die Behandlung, die man von Führungskräften erhält, wenn sie Entscheidungen treffen. Diese Art von Fairness zeigt nicht greifbare Ergebnisse, die ihre Interpretation von persönlichen Vorurteilen und Präferenzen abhängig machen.

Unsere Forschung hat gezeigt, dass, wenn die verfahrenstechnische Behandlung als fair empfunden wird, Mitarbeiter fühlen sich stärker in die Organisation eingebunden, ihr Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen ist höher, und sie sind motiviert, mehr zu den Interessen der Organisation beizutragen. Genau diese Art der Behandlung kann Führungskräften helfen, demokratische mit zentralisierten Ansätzen zur Entscheidungsfindung effektiv in Einklang zu bringen. Unsere Forschung hat gezeigt, dass, wenn die verfahrenstechnische Behandlung als fair empfunden wird, Mitarbeiter fühlen sich stärker in die Organisation eingebunden, ihr Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen ist höher, und sie sind motiviert, mehr zu den Interessen der Organisation beizutragen. ² Im Gegenzug, Diese Effekte schaffen eine Kultur der psychologischen Sicherheit, in der Vertrauen wachsen kann. ³ So, Verfahrensfairness ermöglicht es, durch den Aufbau einer Kultur der Stimme einen fruchtbaren Boden zu schaffen, um Mitarbeiter dazu zu bringen, dazu zu gehören. Zur selben Zeit, die Anwendung der Verfahrensgerechtigkeit ermöglicht auch die Akzeptanz einer zentralen Entscheidungsfindung. Beispielsweise, Untersuchungen haben gezeigt, dass, wenn die Ergebnisse („was“) als negativ oder ungünstig beurteilt werden, Die Anwendung fairer Verfahren durch die Führungskraft führt jedoch dazu, dass die Mitarbeiter diese Ergebnisse akzeptieren und einhalten. ⁴ Mit anderen Worten, Verfahrensgerechtigkeit installiert eine Kultur der Zugehörigkeit, die dazu beiträgt, die Einhaltung der zentralisierten Entscheidungsfindung zu fördern. ⁵ Und, Genau diese Balance suchen Organisationen und Gesellschaften heute.

Führer P prozedural F Luftigkeit in China:Huaweis D ezisions- m aking m odel

Unsere Analyse des chinesischen Telekommunikationsriesen Huawei ergab, dass dieses Unternehmen, das für seine Mischung aus chinesischen und westlichen Managementideen bekannt ist, genau eine Kultur aufbaut, in der Demokratie und Zentralisierung aufeinandertreffen (d. h. wir bezeichnen diese Situation als „kontrollierte Demokratie“). ⁶ Und, wenn man sich anschaut, was dieses Gleichgewicht möglich macht, Es zeigt sich, dass – in Übereinstimmung mit unserer zuvor erwähnten Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit – genau der Aufbau einer Sprachkultur, die Zugehörigkeit (Harmonie durch Akzeptanz von Vielfalt) schafft, kombiniert mit einer stärker zentralisierten Entscheidungsplattform (Respekt vor Hierarchie und getroffenen Entscheidungen) ) macht den Trick.

Huawei wurde 1987 von Ren Zhengfei in Shenzhen gegründet und entwickelte sich zum Weltmarktführer in der Telekommunikationsbranche, als es 2012 Ericsson in Bezug auf Umsatz und Nettogewinn übertraf. Aufgrund seines Erfolgs auf globaler Ebene Das Unternehmen wird oft als Vorbild für andere chinesische Unternehmen gepriesen. In der Tat, viele Chinesen glauben (und hoffen), dass sie auch erfolgreich sein werden, wenn sie die Managementpraktiken von Huawei kennen und anwenden. Jedoch, es ist nicht so einfach. Zunächst, Huawei ist das einzige chinesische Unternehmen, das mehr Umsatzerlöse aus Märkten außerhalb Chinas erzielt (67 %) als aus innerhalb Chinas. Diese Statistik impliziert, dass Huawei einen anderen Schwerpunkt setzen muss als jedes andere chinesische Unternehmen. Als Unternehmen, das mit starken chinesischen Wurzeln begann, Huawei wandelte sich allmählich – indem es eine Mischung aus chinesischen und westlichen Managementstilen verfolgte – zu einem Unternehmen, das in der Lage ist, mit unterschiedlichen Stimmen und Anforderungen umzugehen, die von seiner vielfältigen Belegschaft und seinen internationalen Kunden kommuniziert werden. Im Gegensatz, Chinesische Unternehmen sind beziehungsorientiert, finden jedoch in einer sehr hierarchischen Arbeitskultur statt, in der Mitarbeiter und untere Managementebenen ihre Meinungen und ihr Feedback nicht leicht äußern (im Gegensatz zu Unternehmen aus egalitären westlichen Ländern).

Zweite, neben dem Zusammenbringen von Mitarbeitern und Kunden mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund, Huawei ist auch ein Unternehmen mit vielen „Wissensarbeitern“ (d. h. 1 von 2 Mitarbeitern sind Ingenieure und daher an einigen Aspekten der Forschung und Entwicklung beteiligt). Aufgrund dieser Mitarbeiterzusammensetzung Ren Zhengfei bietet seinen Mitarbeitern mehr Freiheit – als die meisten Beobachter erwarten – bei der Umsetzung von Entscheidungen. Schon in den Anfangsjahren von Huawei (als der Hauptfokus auf dem Überleben als Unternehmen lag) hat Ren Zhengfei seine Mitarbeiter in Bezug auf Forschung und Entwicklung umfassend befähigt, Vergütung und Leistungszuweisungen. Die allgemeine Idee ist, dass Menschen, die nach Wissen streben, nicht eingeschränkt werden können, da sonst der Innovationsprozess ernsthaft gestört wird.

Nachdem wir auf das Aufkommen westlicherer Ideen des Informationsaustauschs und der Feedbackschleifen von unten nach oben und umgekehrt in der Huawei-Kultur hingewiesen haben, Es ist wichtig anzumerken, dass Ren Zhengfei nicht an eine unbegrenzte demokratische Form der Entscheidungsfindung glaubt. In der Tat, er traut den Menschen nicht in dem Maße, dass es keine Einschränkungen bei der Ausübung ihrer Arbeit braucht. Eher, Seine Idee ist, dass in dieser Branche ein Gefühl von Freiheit vorhanden sein muss, aber aufgrund der inhärenten Schwächen der Menschen auch ein zentralisiertes und institutionelles Entscheidungsfindungssystem erforderlich ist. Heute, Huawei bedient sich einer demokratischen Denk- und Handlungsweise in Kombination mit einem entsprechenden Zentralisierungsgrad. Aus diesem Grund, Ren Zhengfei betrachtet den Akt der Führung als ähnlich wie die Funktionsweise eines Kamins. In einem kontrollierten Raum (der Feuerstelle), Menschen können sich weitgehend frei fühlen (da das Feuer im Kamin ist). Diese Idee ist eng mit dem westlichen Managementdenken verbunden, in dem die Beziehung einer Person zur Organisation, oder eine Person zu einem Unternehmen, gilt als vertragsgemäß. Es gibt dir Rechte, aber zur selben Zeit, diese Rechte müssen eingeschränkt werden. Veranschaulicht wird dieser Führungsansatz durch das Auffinden unterschiedlicher Formen der Stimmhaftigkeit (Demokratie) auf unterschiedlichen Hierarchieebenen im Unternehmen.

Mitglieder des Board of Directors von Huawei, 2015
(Quelle:http://www.xueqiuxia.com/blog/loyalty-and-competitive-management-in-huawei)

Eine erste Ebene wird als „Top Layer Democracy“ bezeichnet. in Form von ständigen Vorstandsausschüssen, die durch kollektive Entscheidungsmechanismen mit gründlicher Diskussion gekennzeichnet sind (denken Sie auch an das rotierende CEO-System, das Huawei verwendet). ⁷ Eine zweite Ebene findet auf der mittleren Führungsebene statt, auf der wichtige Geschäfts- und Personalthemen in ihrem von Debatten und kollektiver Verantwortung geprägten System des „Verwaltungsteams“ erörtert werden. Eine dritte Ebene wird als „All-Inclusive Democracy“ bezeichnet und umfasst alle Mitarbeiter, die das Online-Intranet „Voice Community“ nutzen. Die meisten wichtigen Entscheidungen, die von höheren Ebenen getroffen werden, und implementierte Richtlinien, die sich direkt auf die Interessen der Mitarbeiter auswirken, werden in dieser Intranet-Community veröffentlicht, damit Mitarbeiter diese Entscheidungen vollständig diskutieren und hinterfragen können.

Obwohl eine hierarchische Struktur sehr präsent bleibt, Huawei hat auf allen Ebenen bewusst Möglichkeiten zur Stimmgebung implementiert, weil, im Einklang mit der Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit, das Unternehmen glaubt daran, Sprachgemeinschaften aufzubauen, um zur Identität beizutragen, Loyalität und Zugehörigkeitsgefühl seiner Mitarbeiter. Bieten Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, durch Sprachsignale zu signalisieren, dass sie eine geschätzte und wichtige Ressource für das Unternehmen sind. In der Tat, Ren Zhengfei hat mehrmals erwähnt, dass er stolz und glücklich mit den vielen Talenten da draußen ist. Die Schaffung einer Voice-Community wird dazu beitragen, all diese Talente zu identifizieren und sie in den bestmöglichen Positionen einzusetzen. Den Menschen zuzuhören und ihnen die Möglichkeit zu geben, unterschiedliche Meinungen einzubringen, ist eine Richtlinie, die Huawei unterstützt, um ihre zukünftigen Führungskräfte zu identifizieren. Auf diese Weise, Huawei betrachtet Voice-Communitys als direkten Mehrwert für das Unternehmen.

Ein letzter und bemerkenswerter Punkt ist, dass diese Haltung für viele chinesische Unternehmen eine Herausforderung darstellt – daher der Grund, warum wir erwähnt haben, dass die Anwendung der Managementpraktiken von Huawei nicht unbedingt leicht auf Unternehmen übertragbar ist, die nur in China arbeiten. In der Tat, viele chinesische Arbeitskulturen fördern die Haltung, gegensätzliche Stimmen zu vermeiden, was dazu führt, dass Organisationsleiter nicht darin geschult sind, konstruktiv und nicht defensiv mit Kritik und Meinungsvielfalt umzugehen. In Ergänzung, die Persönlichkeit des Gründers und Führers von Huawei, der ständig über verschiedene Strategien nachdenkt und Zweifel analysiert, um das Überleben seines Unternehmens zu fördern, trägt weiter zur organisatorischen Gewohnheit bei, unterschiedliche Standpunkte zu sammeln. Wie wir in unseren Interviews mit Mitarbeitern festgestellt haben, Diese Haltung hat zu der Wahrnehmung beigetragen, dass die Huawei-Führung zuversichtlich ist, offen mit abweichenden Stimmen umzugehen. Und, Es ist diese Wahrnehmung, die die Führung von Huawei in den Augen der Mitarbeiter legitimiert und sie motivieren kann, Spitzenleistungen in ihrem Job zu erbringen. Schließlich, Da der Mensch soziale Wesen ist, Es ist keine Überraschung, dass wir alle gerne gehört werden, aber lieber Verantwortung teilen, wenn es um Entscheidungen geht. In als legitim wahrgenommenen Organisationskulturen führt diese Art der Entscheidungsfindung immer zu den besten Ergebnissen.

Vorgestelltes Bild:Ren Zhengfei, Huawei-Gründer und CEO, beim Weltwirtschaftsforum, Davos, 22. Januar 2015,

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