So erhalten Sie Ihre Funktionen, um Ihre Strategie zu verbessern

Von Jo Whitehead, Anita Hunt und Debbie Rogerson

Große Strategien gehen oft verloren, weil sie nicht richtig ausgeführt werden können. In diesem Artikel, Die Autoren teilen nicht nur, wie Sie sicherstellen können, dass Ihre Strategien ausgeführt werden, sondern auch durch Beiträge der für die Umsetzung der Strategie verantwortlichen Funktionen verbessert werden.

Viele Strategien sehen auf dem Papier gut aus, aber während der Ausführung stolpern. Ein häufiges Problem ist, dass Funktionen wie HR, ES, Finanzen, Betrieb, F&E, Einkauf, Lieferkette und Kommunikation unterstützen die Strategie der Organisation nicht vollständig. ¹ Diese Funktionen werden oft als in einer eigenen Welt operierend angesehen; die Zeichentrickfigur Dilbert muss sich in der Buchhaltung mit „den Trollen“ auseinandersetzen – ein Etikett, das möglicherweise auf andere Funktionen übertragen wird, und nicht nur Finanzen.

Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab:„Nur 9 % der Manager sagen, dass sie sich ständig auf Kollegen in anderen Funktionen und Abteilungen verlassen können. und nur die Hälfte sagt, dass sie sich die meiste Zeit auf sie verlassen können.“ ² Dies ist ein großes Problem, denn wie die Umfrage auch beschreibt, „… die Hinrichtung lebt und stirbt mit einer Gruppe, die wir „verteilte Anführer“ nennen, Dazu gehören nicht nur mittlere Manager, die kritische Geschäfte und Funktionen führen, sondern auch technische und Domänenexperten, die Schlüsselpositionen in den informellen Netzwerken einnehmen, die Dinge erledigen.“ Die Botschaft, die durchkommt, ist, dass die Funktionen die Organisationen, denen sie dienen, nicht unterstützen können.

Nach unserer Erfahrung, es ist selten der Fall, dass ein Funktionsleiter nicht das Richtige tun möchte. Häufiger, das Problem liegt in der Gestaltung oder Umsetzung der Strategie für ihre Funktion. Die Strategieausführung wird oft sorgfältig verwaltet, da sie auf einer oder zwei Ebenen unterhalb des Verwaltungsrats eingeführt wird. Aber die Ausführung bleibt oft auf Funktionsebene stecken. Infolge, Funktionen pflügen ihre eigene Furche, unabhängig davon, was der Rest der Organisation tut.

Nehmen Sie das getarnte Beispiel eines großen Industrieunternehmens, deren Vorstand eine Kostenführerschaftsstrategie beschlossen hatte. Sie haben die Funktionen im Unternehmen angewiesen, zusätzliche Kosten zu vermeiden, und nach Möglichkeit standardisieren. Die Supply-Chain-Funktion, die den Bedürfnissen aller Geschäftsbereiche diente, implementierte diese Strategie durch die Automatisierung von Prozessen und die Anwendung einer „One-Touch“-Philosophie auf alle Transaktionen.

Als die Funktion einige Jahre später ihre Strategie überprüfte, sie erkannte, dass diese Betonung der Senkung ihrer eigenen Kosten zu einigen verpassten Gelegenheiten geführt hatte. Es gab einige Möglichkeiten, die eigenen Kosten leicht zu erhöhen, um die Gesamtkosten der Organisation zu senken, oder Vorteile für Kunden bieten, für die sie bereit wären, eine geringe Prämie zu zahlen. Beispielsweise:

• Es wurde eine Funktion zur Optimierung des Logistiknetzwerks geschaffen, deren Aufgabe es war, neue Tools und Techniken zu entwickeln, mit denen die unternehmensweiten Gesamtkosten erheblich gesenkt und gleichzeitig der Kundenservice verbessert werden kann.
• Anstatt einen zu haben, kostengünstige Schnittstelle zum Kunden, Es wurde eine Reihe differenzierter „Interaktionsmodelle“ entwickelt, von denen jedes angepasst wurde, um ein bestimmtes Kundensegment so mit dem Unternehmen interagieren zu lassen, dass es ihnen hilft, zu bestellen, Zeitplan, Lieferungen entgegennehmen und bezahlen. Diese Interaktionsmodelle verbesserten das Kundenerlebnis bei begrenzten Zusatzkosten.

Ebenfalls, das Streben nach niedrigen Kosten hatte zu einigen Defiziten in der Ausrichtung des Unternehmens auf Sicherheit geführt, die seine „License to Operate“ hätte gefährden können – so wurden gezielt Investitionen in das Sicherheitsmanagement getätigt.

Wäre die Funktion stärker in die anfängliche Strategiedebatte eingebunden gewesen, Diese differenzierten Möglichkeiten zur Wertschöpfung durch sorgfältig ausgewählte Investitionen hätten der Gesamtstrategie der Kostenführerschaft hinzugefügt werden können. Wertvolle Zeit ging verloren, aber die Funktion hatte schließlich eine robuste Strategie.

Einige Jahre später startete der Verwaltungsrat eine weitere Strategieüberprüfung. Während Sie sich darauf vorbereiten, der Leiter der Supply Chain-Funktion erfuhr, dass die Geschäftsbereiche an zusätzlichen Dienstleistungen interessiert waren, die über die derzeit von der Funktion angebotenen hinausgehen. Nach einer Reihe von Interviews, mit Stakeholdern aus der gesamten Organisation, zeigte sich, dass die Strategie, gezielt dort zu investieren, wo die Kunden die Verbesserung des Servicelevels besonders schätzten, richtig war, es war jedoch nie vollständig implementiert worden. Beim Nachdenken stellte er fest, dass dies daran lag, dass sich die Funktion nicht klar herausgestellt hatte, messbare Ziele und hatte seine Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele nicht streng überwacht. Der Vorstand hatte keine ausreichende Anfechtung gestellt und war, auf jeden Fall, stärker auf die Gesamtstrategie der sichtbaren Kostensenkung fokussiert. Seit dem ursprünglichen Strategiezyklus waren mehrere Jahre vergangen, und erst jetzt hat die Funktion nicht nur verstanden, was zu tun ist, aber auch, wie man sicherstellt, dass es fertig wird.

Dieser Fall veranschaulicht ein häufiges Problem. Zu oft, Funktionen in ihrem Beitrag zur Gesamtstrategie der Organisation unterdurchschnittlich abschneiden. Allzu oft werfen sie einen nicht umfassenden Blick auf ihre Strategie und selbst wenn sie eine robuste Strategie entwickeln, sie führen es nicht vollständig aus.

So bringen Sie Ihre Funktionen dazu, Ihre Strategie zu verbessern Anita Hunt und Debbie Rogerson sind Beraterinnen, die in den letzten 5 Jahren mit Kunden zusammengearbeitet haben, um mehr als 60 Funktionsstrategien zu entwickeln, darunter F&E, Betrieb, Lieferkette, Produktmanagement Finanzen &Kontrolle, IT &Personal, hauptsächlich bei B2B-Unternehmen im Wert von 300 Millionen £-10 Milliarden. Jo Whitehead ist eine ehemalige Beraterin, die jetzt Recherchen zu Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsstrategie, und führt gleichzeitig Strategie-Workshops für Geschäfts- und Funktionsmanagementteams durch.[ms-protect-content id=“9932″]

Vier Fehler, auf die Sie achten sollten

Nach unserer Erfahrung, Es gibt vier Fehler, die Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von Funktionsstrategien machen können. Jedes stellt eine Falle dar, auf die es sich zu achten und sie zu vermeiden lohnt. und es gibt spezielle Taktiken, um sicherzustellen, dass Ihnen nichts passiert. Dadurch wird der Wert, den die Funktionen für den Support liefern können, verbessert. die gesamte Geschäfts- oder Unternehmensstrategie zu gestalten und zu verbessern.

Fehler eins:Unternehmen versäumen es häufig, Funktionen in ihren formalen Strategieentwicklungsprozess einzubeziehen . Bei dem oben beschriebenen Industrieunternehmen die Supply-Chain-Funktion wurde angewiesen, zu automatisieren und ihre Kosten niedrig zu halten. Es wurde nicht darum gebeten, zu prüfen, wie es im weiteren Sinne zur Gesamtstrategie (Kostensenkung) beitragen könnte. Nachdem ihm die Zeit gegeben wurde, eine Strategie zu entwickeln, entstand ein breiteres Spektrum an Ideen.

Zu oft, Funktionen in ihrem Beitrag zur Gesamtstrategie der Organisation unterdurchschnittlich abschneiden. Allzu oft werfen sie einen nicht umfassenden Blick auf ihre Strategie und selbst wenn sie eine robuste Strategie entwickeln, sie führen es nicht vollständig aus.

Strategische Pläne berücksichtigen normalerweise, welche Fähigkeiten ein Unternehmen benötigt, um erfolgreich zu sein, und erstellen Aktionspläne, um erforderliche Änderungen vorzunehmen. Jedoch, die Verbindung zwischen diesen Aktionsplänen und ihrer Bedeutung für die Funktionen ist oft dürftig.

Bei anderen Unternehmen, Funktionspläne werden im Rahmen der jährlichen „Einsatzplanung“ erstellt, die von Natur aus, ist inkrementell und kurzfristig. Das Problem bei diesem Ansatz besteht darin, dass nicht genug über Transformationsänderungen nachgedacht wird, die von den Funktionen erforderlich sein könnten.

Um dieses Problem anzusprechen:

1. Integrieren Sie die Entwicklung geeigneter Funktionsstrategien als Teil des gesamten Unternehmensstrategieprogramms . Der ideale Prozess sollte Iterationen und die Kommunikation zwischen denen beinhalten, die die Gesamtstrategie entwickeln, und denen, die die Strategie für die Funktionen entwickeln. Ein typisches Modell ist der „W“-Ansatz. Beginnen Sie mit der Entwicklung der organisatorischen Gesamtstrategie (oben links im W), Übertragen Sie dann die Strategie auf die Funktionen, damit diese beschreiben, wie sie die Gesamtstrategie unterstützen und verbessern können. Jetzt, Push-Strategiebildung wieder an die Spitze des „W“ für das Zentrum, um eine integrierte Strategie zu erstellen, über alle Funktionen hinweg – damit ist das erste „V“ des W abgeschlossen. Das abschließende „V“ beinhaltet die Zurückdrängung der Strategie auf die Funktionen zur Detailplanung und Zielsetzung, bevor Sie die Pläne schließlich wieder hochschieben, um einen integrierten Plan zu erstellen. Der W-Ansatz hat zwei Vorteile. Es ermöglicht Unternehmen, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, wie „Kostenführerschaft“, über die gesamte Organisation. Es ermöglicht auch Funktionen, Änderungen vorzuschlagen, die eine differenziertere und wertschöpfendere Strategie schaffen. wie das Hinzufügen von Kosten in bestimmten Funktionen, um die Gesamtkosten zu senken. Wenn dieser ideale Ansatz nicht möglich ist, sicherstellen, dass zwischen der zentralen und der funktionalen Strategieentwicklung ein wechselseitiges Gespräch stattfindet.

2. Sortieren Sie die Prioritäten und wie mit Verknüpfungen umgegangen werden soll . Es ist wichtig zu überlegen, welche Funktionen am detailliertsten angegangen werden sollen, z.B. F&E ist in einem technologieabhängigen Unternehmen sinnvoll. Es ist auch wichtig, über die Reihenfolge nachzudenken. Beispielsweise, Funktionen, die alle Geschäftsprozesse untermauern, wie IT und Finance &Control, müssen möglicherweise ihre Strategien abschließen, nachdem die anderen Funktionen ihre abgeschlossen haben.

3. Stellen Sie sicher, dass Sie den Funktionen genügend Zeit geben, um an ihren Strategien zu arbeiten – sinnvolles strategisches Analysieren und Denken braucht Zeit – das gilt für Funktionen ebenso wie für Unternehmens- und Geschäftsbereiche. Eine Funktion, die neu in der strategischen Planung in einem internationalen Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 500 Mio. USD ist, benötigt möglicherweise 6-10 Tage als Funktionsteam, um ihre Strategie und die daraus resultierenden Aktionspläne zu erstellen und die Zustimmung des Unternehmensführungsteams und der Geschäftsbereiche zu erhalten. Wenn eine signifikante Neuorientierung erforderlich ist, müssen sie auch viel Zeit einplanen, um die gesamte Funktion in das Verständnis und die Planung der Änderungen einzubeziehen. Wenn neue Fähigkeiten benötigt werden, geht der Implementierungszeitraum weiter.

4. Wiederholen Sie den Vorgang bei der nächsten Überprüfung der Strategie . Unsere Erfahrung der letzten 10 Jahre hat uns gezeigt, dass Funktionen nicht über Nacht gut in der strategischen Planung werden. In dem zuvor beschriebenen Beispiel ist und das andere unten beschriebene Beispiel, Sie werden sehen, wie das Top-Team in beiden Unternehmen ihre Funktionen mit strategischen Herausforderungen und einem formalen funktionsstrategischen Planungsansatz versorgt hat. Dennoch, Beide Funktionen brauchten drei strategische Planungsrunden, um eine strategische Agenda für ihre Funktion zu entwickeln, die erhebliche Wirkung und Auswirkungen auf die Gesamtstrategie des Unternehmens hatte.

Fehler 2:Corporate Executives versäumen es, Funktionen in Frage zu stellen und auszuweiten, um neue und andere Wege zu finden, um zu Wettbewerbsvorteilen beizutragen . Auch wenn die Zeit vergeben ist, Funktionsleitern war nicht immer die Chance gegeben, starke Strategen zu werden. Sie müssen gestützt und gedehnt werden:

1. Versehen Sie die Funktionen mit einer Vorlage wie sie ihre Funktionsstrategien aufbauen können, damit sie wissen, was sie abdecken müssen und wie – wenn nicht, Sie werden wahrscheinlich einen detaillierten Betriebsplan und eine schwache Ausrichtung auf die Gesamtausrichtung des Unternehmens erhalten.

2. Stellen Sie die Funktionen herausfordernde strategische Fragen die sie in ihrer Strategie berücksichtigen sollen, und stellen Sie sicher, dass Sie ihnen klare Kosten- und/oder Wertschöpfungsziele nennen – falls nicht, Sie können einen Plan bekommen, in dem Sie nach mehr Leuten fragen, Software, Hardware usw., mit einer schlecht definierten Verbindung zu einem verbesserten Wertangebot für einen Kunden oder einem produktiveren Geschäftsprozess.

3. Interne Kunden einbeziehen in der Strategiearbeit der Funktion – sie sind oft die besten Kritiker der Funktion und werden die besten Unterstützer der Funktion.

4. Setzen Sie klare Erwartungen an das Funktionsbenchmarking strategischer Aktivitäten. Funktionen denken oft, dass sie bei vielen ihrer Aktivitäten in ihrer Branche die Besten ihrer Klasse sind, aber ihre Branche könnte sehr schlechte Benchmarks liefern und ihnen nur wenige Einblicke in die Exzellenz in einem bestimmten Bereich der Funktionsaktivität geben. Beispielsweise, ein Saatkartoffelzüchter, mit dem wir zusammenarbeiten, misst seine Züchtungsfähigkeiten mit einem Tomatenzüchtungsunternehmen – denn die Tomatenzüchtung ist eine vergleichbare, aber historisch fortschrittlichere Branche in diesem speziellen Bereich.

Fehler 3: Unternehmen benötigen die Funktionen nicht, um klare strategische Entscheidungen darüber zu treffen, in welche Fähigkeiten sie investieren möchten. wo sie ihre Zeit verbringen und wo sie den Aufwand reduzieren können . Funktionen leiden aufgrund historischer Faktoren oft unter einem Scope Creep und verbringen am Ende zu viel Zeit und Geld für Aktivitäten, die nicht in ihrem eigenen Bereich liegen. Beispielsweise, Liegt die Verantwortung für den Technischen Service wirklich innerhalb der F&E-Funktion oder wird die F&E-Funktion einbezogen, weil das Vertriebsteam der Meinung ist, dass sie bessere Antworten von der F&E erhalten? Befindet sich die Investor-Relations-Aktivität innerhalb der Kommunikationsfunktion oder der Finanz- und Kontrollfunktion und ist dies eine Funktion der Verantwortlichkeit oder eine funktionsunterstützende Rolle gegenüber dem Führungsteam? Weiß es wirklich jemand? ³

Lösungen:

1. Fordern Sie die Funktion auf, sich in 6-8 Aktivitätskategorien zu unterteilen, die verwendet werden können, um ihre Analyse und Entscheidungen über strategische Prioritäten und Ressourcenpläne der Funktion zu strukturieren. Diese Funktionssegmentierung spiegelt selten das Organigramm der Funktion wider.

2. Viele Funktionen glauben, dass alle ihre Aktivitäten für das Unternehmen geschäftskritisch sind. Dies muss in Frage gestellt werden. Für einige, Zweckmäßigkeit ist gut genug, und als Klassenbester werden wertvolle Ressourcen verschwendet. Beim Industrieunternehmen Einige der Aktivitäten wurden als Mehrwert für Kunden und die Organisation identifiziert, viele Aktivitäten mussten jedoch einfach ihren Zweck erfüllen und waren auf Automatisierung ausgerichtet, Standardisierung, Kostensenkung oder Outsourcing.

3. Es ist zu überlegen, ob die Funktionssegmentierung durch die unterschiedlichen bedienten (internen oder externen) Kunden beeinflusst werden soll. Es ist oft der Fall, dass verschiedene Kunden unterschiedliche Kosten- und Serviceniveaus benötigen.

4. Fordern Sie die Funktion an, um zu demonstrieren, wie sie reduziert wird, einige seiner Aktivitäten ändern oder einstellen, damit sich das Team auf die Umsetzung der neuen strategischen Agenda konzentrieren kann. Funktionen sind Kostenstellen und müssen nachweisen können, dass sie die Ressourcen des Unternehmens darauf konzentrieren, bei wertsteigernden Aktivitäten Best in Class zu sein. Eine Möglichkeit dazu besteht darin, dass das Zentrum seine Strategie klar beschreibt – zum Beispiel mit dem Business Model Canvas, oder Operating Model Canvas Tools und bitten die Funktionen dann zu beschreiben, wie ihre Strategien dieses zentrale Geschäftsmodell unterstützen. ⁴

Fehler 4:Sie überwachen nicht streng genug, ob die Funktion an ihrer Veränderungsagenda arbeitet . Viele Unternehmen überwachen, ob sie mit ihren Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien zielführend sind. Funktionen – insbesondere Fertigung und Lieferkette – sind mit operativen KPIs und Zielen bestens vertraut. Jedoch, Diese KPIs verfolgen normalerweise nicht, ob die Funktion ihrer Veränderungsagenda entspricht. Ohne die Disziplin, den Fortschritt anhand dieser Änderungsagenda zu überprüfen, Das Funktionsteam verbringt seine Zeit oft damit, die täglichen Probleme zu lösen, und die zukünftige Richtung wird für einen anderen Tag aufgegeben. Dies kann die Geschwindigkeit, mit der das Unternehmen seine Gesamtstrategie umsetzen kann, ernsthaft untergraben.

Beispielsweise, beim Industrieunternehmen, auch nach der Entwicklung einer robusten Strategie, sie haben es nicht richtig umgesetzt. Sie hatten ihre selbst gesetzten Ziele nicht regelmäßig überprüft und Kompromisse bei den Investitionen eingegangen, die zur Umsetzung der Strategie erforderlich waren. Das Ergebnis war eine schlechte Umsetzung der versprochenen strategischen Veränderungen. Dies war ein Weckruf für das Team. Sie setzen sich anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele, unterstützt durch ein detailliertes Benchmarking der Wettbewerber und eine Überprüfung neuer Technologien. Sie haben eine klarere Verantwortung für Schlüsselprozesse festgelegt. Sie erstellten detailliertere Pläne über die Ressourcen und Fähigkeiten, die erforderlich waren, um die selbst gesteckten Ziele zu erreichen. Die daraus resultierende Strategie wird nun mit neuem Elan umgesetzt.

Lösungen:

1. Fordern Sie einen klaren Satz von „A“ zu „B“-Aussagen für jede der Aktivitäten der strategischen Funktion mit detaillierten Projektplänen, einfache Meilensteine ​​und eine klare Projektleitung aus dem Funktionsteam heraus.

2. Stellen Sie sicher, dass diese Projekte realistische Zeitpläne haben und nicht alle in denselben 12 Monaten geliefert werden sollen.

3. Planen und halten Sie ein striktes Programm für Projektreviews ein – in dieser Phase dreht sich alles um gutes Projektmanagement! Stellen Sie sicher, dass Sie die drei wichtigsten Änderungsprojekte in jeder Funktion kennen, überwachen ihren Fortschritt, eingreifen, wenn ein kritischer Fehler versagt oder sich verlangsamt, Stellen Sie sicher, dass es umfassendere Lern- und Anpassungsmöglichkeiten gibt, wenn die Dinge nicht wie geplant verlaufen.

4. Seien Sie bereit, Blockaden und Hindernisse für effektives Handeln zu überwinden. So gut geplant, Viele wichtige Veränderungen erfordern die Zusammenarbeit von Funktionen und Unternehmen – etwas, das in der Regel eine größere Herausforderung darstellt als die Umsetzung von Strategien, die innerhalb der Grenzen einer einzelnen Funktion liegen. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass Probleme erkannt und behandelt werden.

Die Vorteile guter Funktionsstrategien

Der neu angekommene MD und Marketing Director eines europäischen Pflanzenzüchtungs- und Handelsunternehmens legte eine langfristige Vision für das Unternehmen vor und begab sich auf eine Reise, die das Unternehmen von einem Vertriebs- und Produktionsfokus zu einem stark marktorientierten mit ehrgeizigem geografischem Wachstum führen würde Ziele und Einstieg in Dienstleistungen sowie Produkte. Ihr anfänglicher Ansatz bestand darin, sich auf die Entwicklung von Unternehmens- und Sektorstrategien und Marketingplänen zu konzentrieren.

Das Entwerfen einer guten Funktionsstrategie erfordert die Zusammenarbeit mit anderen Funktionen und Teilen des Unternehmens.

Bei der Überprüfung ihrer Fortschritte, sie fanden das, während die Vision von ihren Mitarbeitern verstanden wurde und sie ihre Vertriebsposition Jahr für Jahr verbessert hatten, die neue marktorientierte Denkweise hatte das Unternehmen nicht so stark durchdrungen wie erwartet. Sie waren fest davon überzeugt, dass diese Änderung der Denkweise von grundlegender Bedeutung war, um ihre langfristige Vision zu verwirklichen.

Sie entschieden, dass die Entwicklung von Funktionsstrategien in ihren 5-Jahres-Zyklus der unternehmensweiten strategischen Planung ein wichtiger Ansatzpunkt war. Drei Strategierunden später, durch Hinzufügen des Zeit- und eines formalen Funktionsstrategieansatzes, Sie haben:

• eine IT-Funktion, die sich von einem gestressten und defensiven Team entwickelt hat, das die täglichen Bedürfnisse seiner wachsenden Zahl interner Kunden in immer mehr Ländern mit sehr unterschiedlicher Zufriedenheit bedient, hin zu einer IT-Funktion, die die Spezifikation und Implementierung eines neuen ERP-Systems leitet, das alle Funktionalitäten bietet, die ein Unternehmen benötigt, das seinen Markt erweitert und weiter in eine Differenzierungsstrategie investiert.
• eine Finance &Control-Funktion, die ihren Horizont von einem Fokus auf die Verarbeitung von Transaktionen und grundlegender Finanzberichterstattung zu einem Team erweitert hat, das jetzt über die Systeme verfügt, um Managementinformationen zu allen wichtigen strategischen Parametern bereitzustellen, sowie kompetente finanzielle Unterstützung bei Strategie- und Investitionsentscheidungen.
• eine Produktions- und Logistikfunktion, die ihre Arbeitsweise von einem reaktiven nationalen Produktionssystem mit Satelliten geändert hat, zu einem proaktiven, koordiniert, integrierter und zentralisierter Planungsansatz für alle seine lokalen Produktionsstandorte auf der ganzen Welt.
• eine F&E-Funktion, die jetzt mehr Ressourcen für neueste Züchtungstechnologien und genetische Kontrolle aufwenden kann als für Produktunterstützung und Qualitätskontrolle.
• eine überarbeitete Kommunikationsfunktion, unter qualifizierten und konzentrierten sich auf die Bereitstellung von Veranstaltungen und gedruckten Veröffentlichungen, zu einem Team mit den Fähigkeiten und der Zeit, um sein Engagement in digitalen Kommunikationskanälen auszuweiten und das Exekutivkomitee beim Issue-Management zu unterstützen, große organisatorische Veränderungen und Markenpositionierung für einen breiteren Markt.

Funktionsstrategie wird oft im Nachhinein behandelt. Der Strategiezyklus behandelt ihn oft eher als Planung als als strategische Übung. Einzelne Funktionen können versuchen, eine Strategie isoliert zu entwerfen, Sie finden es jedoch schwierig, dies effektiv zu tun, da sie den Prozess von Grund auf neu entwerfen müssen und die Entwicklung einer guten Funktionsstrategie die Zusammenarbeit mit anderen Funktionen und Teilen des Unternehmens erfordert. Sich der vier möglichen Fehler bewusst sein, und befolgen Sie unsere Empfehlungen, wie Sie sie vermeiden können, wird die Geschwindigkeit und Effektivität erhöhen, mit der Funktionen vollständig zur Gesamtstrategie beitragen.

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