Gender Diversity in der Vorstandsetage:Optimales Niveau finden?

Von Won-Yong Oh, Loren Falkenberg, und Jim Dewald

Der Frauenanteil in den Vorständen ist gestiegen. Heute, Alle reden von „mehr“ Frauen in den Vorstandsetagen. Je mehr, desto besser? Wahrscheinlich, nicht immer. In diesem Artikel, die Autoren schlagen vor, dass es im Vorstand ein „optimales“ Maß an Geschlechterdiversität geben sollte je nach organisatorischem und betrieblichem Bedarf .

Die jüngste Untersuchung des Geschlechterverhältnisses in den Vorständen von Unternehmen zeigt, dass die Zahl der Frauen in Vorständen zugenommen hat. ¹ Unter den Fortune-500-Unternehmen, etwa 20 % der Direktoren sind weiblich, und ein Drittel der neuen Direktorenpositionen wurde mit Frauen besetzt. ² Eine Reihe europäischer Länder, einschließlich Norwegen, Deutschland, Frankreich, Belgien, Island, und Italien, haben gesetzliche Quoten für weibliche Vorstandsmitglieder festgelegt. ³ Aber auch bei diesem positiven Trend es gibt eine anhaltende Debatte darüber, wie die Geschlechtervielfalt erhöht werden kann; jedoch, Wir schlagen vor, dass ein wichtigerer Schwerpunkt darin besteht, das angemessene Geschlechterverhältnis und die entsprechenden Qualifikationen zu ermitteln, um die Leistung des Vorstands zu verbessern.

Untersuchungen zeigen, dass weibliche Direktoren die Diskussionen in den Gremien erweitern, kollaborative Führungsansätze erleichtern, und die Aufmerksamkeit für die Interessen der Stakeholder erhöhen. ⁴ Wichtiger, auch nur eine weibliche Direktorin kann die Leistung des Vorstands verbessern, während mehr als einer die Dynamik in der Vorstandsetage positiv verändert. ⁵

Nach einer Reihe von Interviews mit mehr als zwanzig Regisseuren und Regisseurinnen aus Nordamerika, Europa, und Asien, wir fassen zusammen, jedoch, dass die bloße Durchsetzung „einer Geschlechterquote von 40 % (z. B. Norwegen) oder weniger“ nicht zu einer verbesserten Vorstandsleistung führt. Anstatt eine „breite Quote“ durchzusetzen oder davon auszugehen, dass ein „festgelegtes Diversity-Verhältnis zu allen Organisationen passt“, Wir schlagen vor, dass es wichtiger ist, die Geschlechterzusammensetzung und die Qualifikations-/Wissensmatrix mit dem Betriebskontext der Organisation (d. h. der Demografie der wichtigsten Interessengruppen) abzustimmen.

Wir identifizieren drei Schritte zur Verbesserung der Vorstandsleistung durch eine angemessene Geschlechterzusammensetzung.

Zielen Sie auf die „ R ach“ n umbras . Das angestrebte Geschlechterverhältnis sollte sich am betrieblichen Kontext des Unternehmens orientieren. Ein nordamerikanischer Direktor stellte fest, dass Branchen mit einer größeren Anzahl weiblicher Interessengruppen, wie Mitarbeiter, Kunden, und Lieferanten, einen größeren Pool an weiblichen Kandidaten haben, aus denen Direktoren ausgewählt werden können. Beispielsweise, In Branchen, in denen Frauen die Mehrheit der Kunden und Mitarbeiter ausmachen, könnte ein angemessenes Verhältnis der Geschlechterdiversität sogar mehr als 50 % der Frauen betragen. ⁶ Fünf der acht Vorstandsmitglieder der American Water Works Co. sind Frauen. ⁷ Der Senior Vice President Human Resources begründete diesen Anteil damit, dass das Unternehmen den Vorstand so aussehen lassen wollte wie Kunden und Mitarbeiter. ⁸

Ebenfalls, Die richtige Anzahl von Frauen in Vorständen kann von Land zu Land unterschiedlich sein. Ein männlicher Regisseur in einem asiatischen Land sagte:„Obwohl ich voll und ganz zustimme, dass weibliche Direktoren in der Vorstandsetage wertvoll sind, es ist äußerst schwierig, qualifizierte Kandidaten zu finden, da es in unserem Land eine größere gläserne Decke gibt, im Vergleich zu europäischen oder nordamerikanischen Ländern.“ Im Gegensatz, Ein kanadischer Direktor stellte fest, dass ein Teil der Identifizierung der richtigen Zahlen darin besteht, sicherzustellen, dass sowohl weibliche als auch männliche Vertreter in einem Vorstand vertreten sind und dass beide Geschlechter eine Stimme haben.

Deutlich D verfeinern B horten n eeds. Vor der Nominierung neuer Direktoren ob männlich oder weiblich, die Bedürfnisse des Vorstandes sollten sorgfältig geprüft werden. Die funktionalen Hintergründe (z.B. Rechnungswesen, Finanzen, und Gesetz) erforderlich; jedoch, eine schwierigere Aufgabe ist es, Personen zu identifizieren, die die komplexen organisatorischen Entscheidungen eines Unternehmens beraten können, einschließlich der Festlegung strategischer Richtungen, Management der Beziehungen zu Stakeholdern, und Umgang mit aufkommenden gesellschaftlichen Fragen. Auch wenn die für solche Aufgaben erforderlichen Erfahrungen und Fähigkeiten weniger offensichtlich sind als funktionale Qualifikationen, Das Unternehmen sollte die Bedürfnisse des Vorstands klar definieren.

Ein großes Anliegen in Bezug auf Geschlechterquotensysteme, ohne sorgfältige Abwägung des Vorstandsbedarfs, ist, dass ein Quotensystem dazu führen kann, dass Frauen ausgewählt werden, die nicht über die erforderlichen Qualifikationen verfügen. Ein Regisseur aus Norwegen sagte:„Auswahl von Frauen nach Geschlecht, statt Qualifikationen, hat nicht zu einer besseren Board-Performance geführt.“ Daher, Es ist wichtig, ein System zur Auswahl von Direktoren auf der Grundlage von Erfahrungen und Fähigkeiten einzurichten, das den Anforderungen des Verwaltungsrats gerecht wird.

Finden h idden T alents . Eine zentrale Herausforderung besteht darin, qualifizierte Regisseure zu finden. Viele Nominierungsausschüsse für Vorstände erklären offen, dass Frauen in ihrem Vorstand tätig sein sollten. aber fügen Sie hinzu, dass nur sehr wenige Frauen über ausreichende Qualifikationen verfügen. Die Ironie dieser Überzeugung ist, dass alle Regisseure über Vorerfahrungen als Regisseur verfügen müssen. Ein konventioneller Anlaufpunkt für die Suche nach Kandidaten für den Vorstand ist über „Named Executive Officers“ oder Senior Management Teams. Jedoch, 95 % der CEOs in Fortune-500-Unternehmen sind Männer, Dies deutet darauf hin, dass es nach wie vor sehr schwierig ist, eine Frau in den Büros der genannten Führungskräfte zu finden. ⁹ Dann, Wo soll das Unternehmen nach Kandidaten suchen? Vorstände müssen ihren Screening-Prozess erweitern, um Frauen zu finden, die gerade unter dem Radarschirm sind, dass ihr Bild in den Jahresberichten erscheint.

Das Auswerfen eines breiteren Netzes über den konventionellen Bereich hinaus ist der Schlüssel. Nominierungskomitees und Suchfirmen sollten den ungenutzten Pool unter den Offizieren der C-Suite nicht übersehen. Ein Direktor erzählte die Geschichte einer Suchfirma, die einem Vorstand eine Liste mit von Männern dominierten Kandidaten vorlegte. Der Vorstand musste sich zurückdrängen, indem er sich weigerte, eine Kandidatenliste zu akzeptieren, die weniger als 50 % weiblich war. Einige dieser weiblichen Kandidaten haben möglicherweise weniger Erfahrung, aber immer noch über das angemessene Maß an Urteilsvermögen und kritischen Perspektiven verfügen, die zur Diskussion im Board beitragen. Sobald die Kandidaten eine bestimmte Qualifikationsschwelle erreichen, es ist weniger wahrscheinlich, dass ihre Beiträge zu einem Vorstand aufgrund der unterschiedlichen Jahre ihrer Führungserfahrung so stark variieren.

In Summe, Die Optimierung der Geschlechterdiversität in den Vorstandsetagen ist ein wichtiges Thema für eine effektive Entscheidungsfindung und strategische Beteiligung des Vorstands. Es geht um mehr als um die Reaktion auf die Besorgnis der Öffentlichkeit um die Gleichstellung von Frauen. Deswegen, Diskussionen über die Diversität im Vorstand müssen über Quoten hinausgehen und Faktoren verstehen, die die „optimale“ Geschlechtervielfalt für einen bestimmten Vorstand beeinflussen. und die „Angemessenen“ zu ermitteln und zu erhalten, eher das Unerreichbare, Hintergrund und Expertise.

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