Schaffung eines agilen Verwaltungsrats

Von Patrick Dailey und Joel Koblentz

Da der Impuls der Branchenakteure, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein, explodiert, Wie werden Sie überlegene Leistung in Richtung einer höheren Wertschöpfung treiben? In diesem Artikel, Die Autoren heben die Bedeutung eines agilen Boards in einer Organisation hervor und erläutern die entscheidende Rolle des Chairman bei der Navigation des Unternehmens durch die Agilität des Boards in Richtung einer strategischen Ausrichtung.

Aktionäre werden schlecht von Aufsichtsräten bedient, die eine „abwartende“ Aufsicht bieten. Die Direktoren dieser passiven Gremien geraten zunehmend ins Fadenkreuz der Aktivisten, Proxy-Beratungsfirmen und Großinvestoren. Sie bieten den Aktionären, denen sie dienen, und den Unternehmen, die sie beaufsichtigen, wenig „Auftrieb“.

Direktoren sind weiterhin mit turbulenten geschäftlichen und persönlichen Veränderungen konfrontiert – 70 % der Top-20-Unternehmen der F1000 sind während des Jahrzehnts 2003-2013 verschwunden. Nur 35 % des Umsatzes der Top-20-Unternehmen verschwanden im Jahrzehnt 1973-1983. Folglich, Direktoren lösen sich von ihren alten Instinkten für die Genehmigung und Einhaltung von Richtlinien, um sich ihrer katalytischen Rolle bei der Identifizierung und Gewinnung von Werten schneller als Konkurrenten bewusst zu werden.

Agilität ist die Fähigkeit, die die Vorstandsführung als Grundlage für die Fitness der Unternehmensführung und die Wertschöpfung anstrebt.

Die Rolle eines agilen Boards besteht zunehmend in der Antizipation und dem Aufbau von Fähigkeiten für die Zukunft. Direktoren werden aufgefrischt oder neu erfunden, um sicherzustellen, dass sie wachsamer sind, innovativ, besser informiert, und talentiert darin, die Unternehmensrichtung und -ressourcen schnell zu ändern. Agile Boards müssen besser in der Lage sein, die Spielregeln vor ihren Konkurrenten zu ändern und ihren Unternehmen und Aktionären „First Mover“-Vorteile zu bringen.

Kritische Rolle des Vorsitzenden

Vorsitzende von Agile Boards bringen unterschiedliche Fähigkeiten in ihre Rollen ein – diese Führungskräfte müssen sehen, Beeinflussen und leiten Sie Transformationsinitiativen mit Geschick, oft stark, unabhängige Direktoren und eigenständige Managementteams, um das Geschäft in Richtung Wertschöpfung/Realisierung zu bewegen, bevor Konkurrenten „auf der Spur“ sind. Diese Vorsitzenden sind für andere Direktoren mehr als nur Kollegen – sie sind oft aktive „spirituelle Führer“.

Bausteine ​​eines agilen Boards

Agilität hat zwei Facetten:Die eine ist Dynamik. Dies ermöglicht es einem Vorstand, auf kritische Veränderungsereignisse aufmerksam zu sein und das strategische Denken und die Ressourcenallokation seines Unternehmens mit innovativem Denken zu lenken. Marktbewusstsein und sichere Entscheidungen.

Die andere Facette ist Stabilität. Es bietet der Vorstandsführung klare und standhafte Grundwerte und Überzeugungen, an dem nicht herumgebastelt oder verändert werden darf – seine Wurzeln und Kernwerte.

Im Folgenden werden die wichtigsten Bausteine ​​für ein agiles Board beschrieben. Sie spiegeln die Balance zwischen Dynamik und Stabilität wider. Vorstände können keine Geschäftsdynamik verfolgen, ohne sich auf die Struktur und die Kontrollen zu verlassen, die sich aus der Einhaltung der Grundwerte und der organisatorischen Stabilität ergeben.

Oftmals, Der agile Vorstand muss bereit sein, alternative Wege zur Wertschöpfung zu beschreiten und die Erwartungen des operativen Führungsteams anzupassen und gleichzeitig die tief verwurzelte Kultur des „Wie wir Dinge tun“ in Frage zu stellen. ein grundlegender Inhibitor der Veränderung.

1. Der Lehrstuhl muss eine dauerhafte Governance-Koalition aufbauen und verankern

Einige Boards sind eine Ansammlung von klugen und umsichtigen Direktoren, die sich regelmäßig ernsthaft treffen, um die Interessen der Aktionäre zu verfolgen. Aber, ihre Rolle und ihr Gang können die eines „Abwartens“ sein. Diese Sammlungen oder Allianzen haben selten den „Saft“, um eine nachhaltige Transformation zu mobilisieren. Auf der anderen Seite, Koalitionen neigen dazu, sich um eine solide Führung herum zu bilden, die anderen bereiten und opportunistischen Direktoren eine überzeugende Agenda für die Zukunft bietet. Die Koalition ist sich bewusst, dass gut gemanagter Wandel eine Schlüsselrolle für sie und wesentlich für die Wertschöpfung ist. Koalitionen stehen im Mittelpunkt eines agilen Vorstands und sind unerlässlich, wenn sich Direktoren für einen transformativen Wandel entscheiden.

Eine Board-Koalition gewinnt an Boden, wenn eine kritische Masse von Directors oder Investoren dem Vorsitzenden erlaubt, den Board in eine offene Diskussion über die Fakten und Bedingungen des Unternehmens einzubeziehen. Diese Diskussionen können von einem Fokus auf Wettbewerbsbedrohungen, aktivistische Interessen, Kundenfehler, Margenschrumpfung, Aktienrückgang, flaches Wachstum im Jahresvergleich, oder unbefriedigendes Ergebnis – nüchterne Diskussion über die Anzeichen einer „out of gas“-Strategie, enttäuschende operative Ausführung und/oder Ineffektivität des Managements. Ein agiler Stuhl nutzt Glaubwürdigkeit, Einfluss und persönliches Vertrauen, um andere Direktoren aus ihrer Komfortzone zu treiben und zu der Schlussfolgerung zu gelangen, dass Business as usual unhaltbar ist; dass die Exploration und Überprüfung von Risikoalternativen notwendig ist … und ihre kollektive Pflicht als Aktionärstreuhänder.

Das Verhalten und die Instinkte eines agilen Stuhls definieren den Unterschied zwischen einem „Vorstandsmanager“, der versucht, Risiken zu minimieren, Aufrechterhaltung der aktuellen Betriebsstruktur und -prozesse, und das Unternehmen gegen einen „Vorstandsvorsitzenden“ schützen, der die „richtigen“ Themen aufwirft, strebt eine Neubelebung der Strategie an, Ressourcen umleiten, und treibt das Geschäft mit besonnener Dringlichkeit voran.

Die Koalition muss sich um den Vorstandsvorsitzenden – den Vorsitzenden – bilden. Der Vorsitzende muss die Koalition geschickt in Richtung Wertschöpfung führen und nicht nur einer Ansammlung kluger und nachdenklicher Direktoren vorstehen.

2. Der Lehrstuhl muss verlangen, dass Direktoren unabhängig gut informiert und analytisch vorbereitet sind. Sie machen ihre Hausaufgaben"

Ein agiler Vorstand muss integrativ sein und mit gut informierten Direktoren besetzt sein.

Das Management informiert die Direktoren über die Zukunft des Sektors und die strategischen Stärken und Optionen des Unternehmens. Diese Informationen sind in der Regel tiefgründig und gut artikuliert. Noch, Ein agiles Board erfordert einfach mehr pädagogisches Eintauchen von jedem Direktor.

Unabhängiges Sammeln von Fakten durch Besuche vor Ort, Ausbildungsmöglichkeiten in der Industrie, und Experten, die der Vorstand für Vorstandssitzungen und Sitzungen zur Strategievorabplanung hinzuziehen kann, geben den Direktoren in der Regel eine tiefe und breite Perspektive auf den Sektor und die Positionierung des Unternehmens. Unabhängige Studie ergänzt die Informationen des Managements. Diese unabhängige „Hausaufgabe“ reduziert ein asymmetrisches Verständnis des Geschäftsumfelds, das immer zwischen dem Vorstand und seinem Managementteam bestehen wird.

Agile Direktoren sollten Informationen aus traditionellen und nicht-traditionellen Kanälen sammeln, um die Ausbildung des Managements zu ergänzen und ihre unabhängige Perspektive zu erweitern. Mit dieser „Hausaufgabe“ Regisseure vermeiden es, Inhalte tief, aber eng fokussiert mit zu wenig Breite, um wirklich strategisch zu sein. Die unabhängige Perspektive versetzt agile Direktoren in die Lage, mehr als nur historisches Wissen und Erfahrung in die strategische Diskussion einzubringen. Unabhängige „Hausaufgaben“ bringen ein intensiveres Engagement der Direktoren und Einblicke in die Zukunft, die mit Führungskräften geteilt und besprochen werden können.

Die individuelle Weisheit eines jeden Regisseurs hat eine „Halbwertszeit“. Um weiterhin scharfsinnig und scharfsinnig zu sein, die Weisheit jedes Regisseurs muss aufgefrischt werden. Es liegt in der Verantwortung jedes Direktors, seine Relevanz und seinen Wert durch kontinuierliche Weiterbildung aufrechtzuerhalten, nicht nur sein Weisheitsreservoir anzapfen.

3. Direktoren entscheiden mit einer leidenschaftslosen Sicht auf das Geschäft

Agile Boards fordern sich ständig selbst heraus, genauso wie die Investoren von Aktivisten ihre Ziele analysieren und verfolgen. Verwaltungsratsmitglieder erkennen zunehmend, dass sie die Veränderungsagenda effektiv steuern müssen, Wert steigern oder ersetzt werden.

Die größte Hürde für unabhängige Direktoren besteht darin, das Unternehmen von „außen nach innen“ zu betrachten – eben aus der Perspektive eines Aktivisten. Die traditionelle Aufsicht durch den Vorstand muss den Taktiken der Aktivisten zur Wertschöpfung und Störung weichen. Mehr und mehr, Agile Directors müssen wie aktivistische Investoren denken und Wertschöpfungsideen und -taktiken auf Vorstands- und Geschäftsleitungsebene voranbringen.

Die erfolgreichsten Boards fordern sich selbst heraus, da sie sich offen an einem fortlaufenden und kontinuierlichen, rigorosen Wertfindungsprozess beteiligen. Sie sprechen ehrlich „heilige Kühe“ an, als ob es keine gäbe. Sie handeln entschlossen und erkennen, dass ihr Unternehmen ständig von Störungen bedroht ist, und suchen nach strategischen und investiven Schwerpunkten, um sicherzustellen, dass ihr Unternehmen die besten Chancen für eine erfolgreiche Neupositionierung hat, um derzeit verborgene und potenzielle zukünftige Werte zu erschließen.

Einfach, Es erfordert den Mut des Direktors, die Bewertungsbewertungen durchzuführen (oft durch Inanspruchnahme externer Hilfe), um schwierige, emotionslose Entscheidungen über die Zukunft jedes Unternehmens im Portfolio seines Unternehmens zu treffen, einschließlich der wahrgenommenen „Unberührbaren“. Dies bedeutet, dass Sie wirklich „Qualität“ und relevante Informationen sammeln, um die aktuelle Situation gründlich zu bewerten, während Sie vollständig darauf vorbereitet sind, identifizierte Bewertungsfallen „aufzuspießen“… jährliche Überprüfung und Überprüfung strategischer Optionen für jeden Geschäftsbetrieb, Einer nach dem anderen, um die Kapitalallokationsstrategie und die erwartete Rendite der Geschäftsbereiche zu bestimmen. Und, kein Geschäftsbetrieb oder Unternehmensfunktion ist tabu.

Um heute effektiv zu regieren, Direktoren müssen ein kontinuierliches Programm beginnen, um sich mit nervigen Geschäftsfragen zu befassen, als wären sie Außenstehende, die jedes Element des Unternehmens, das sie regieren, analytisch betrachten und bewerten. Diese Anfragen und Fragen sind hart und direkt, da sie den Kern der Frage treffen, ob ein Unternehmen, und die Summe seiner Teile, angemessen bewertet wird und eine kontinuierliche Investition wert ist ... Finanzierung und Zeit.

Wenn eine Geschäftseinheit, unabhängig von ihrer traditionellen Positionierung und Geschichte, tritt nicht auf, Es ist die Pflicht des Verwaltungsrats, die Gründe dafür zu ermitteln, warum Aktionäre weiterhin in sie investieren sollten. Dringlichkeit hat Vorrang vor „abwarten“ der Board-Governance.

4. Direktoren müssen sich für Entscheidungen, die zur Wertschöpfung führen, gegenseitig Rechenschaft ablegen

Es ist unbestreitbar, dass Direktoren gegenüber den Aktionären für die umsichtige Verwaltung der Geschäftsinteressen der Aktionäre verantwortlich sind. Akademiker, Gewerkschaftsführer und Interessengruppen haben daran gearbeitet, den Umfang der Rechenschaftspflicht der Direktoren gegenüber den Interessengruppen zu erweitern.

Dieser Baustein ist persönlicher. Es befasst sich mit den Erwartungen der Direktoren in Bezug auf das Verhalten anderer Direktoren, das sich letztendlich auf die treuhänderische Verantwortung eines Verwaltungsrats gegenüber den Aktionären auswirkt. Wenn ein Direktor wertvolles Wissen über das Geschäft zeigt und dieses Wissen auf ernsthafte und konstruktive Weise teilt, jeder andere Direktor wird auf Trab gehalten und das Vertrauen in die Qualität der Gremienprozesse und der Beratungen steigt. Letzten Endes, Die Effektivität des Boards hängt weniger von der Politik ab, Struktur und Satzung und mehr auf die Verhaltensdynamik des Vorstands. Kollegialität muss mit eindringlichem Hinterfragen und ernsthafter Debatte abgewogen werden. Der „lauteste“ oder am längsten amtierende Regisseur sollte keine Debatten gewinnen und Entscheidungen dominieren.

Agile Boards zeichnen sich durch andere Direktoren aus, die herausfordern, Frage, Sondentest, beeinflussen, Zukunftsthemen des Unternehmens erforschen und intensiv diskutieren. Unterstützung und Meinungsverschiedenheiten koexistieren, wenn sich Direktoren für die besten Entscheidungen, die sie gemeinsam treffen können, verantwortlich fühlen.

Agile Boards verwenden Director Scorecards und Bewertungen, um den individuellen Beitrag zu schärfen, Hindernisse für den Gruppenprozess beseitigen, und kann letztendlich dazu dienen, den Vorstand durch eine Auffrischung des Direktors [Ersetzung] zu stärken.

Die geteilte Rechenschaftspflicht rückt die Kompetenz jedes Direktors in den Mittelpunkt, ihre Verlässlichkeit untereinander und die Wahrnehmung gemeinsamer Ziele. Verantwortliche Boards sind besser in der Lage, sich schnell und einheitlich zu bewegen.

5. Das Temperament des „First Mover“ wird unter den Direktoren erwartet und kultiviert

Es heißt „Gute Generäle verdienen ihr Glück, indem sie die Chancen zu ihren Gunsten gestalten“. Agile Boards gestalten die Quoten zu ihren Gunsten.

Ein „First Mover“-Temperament stellt kein Board dar, das jedes Mal in den Änderungsmodus springt, wenn eine Bedrohung oder Gelegenheit auf seinem Radar auftaucht. Es bedeutet Vorstandsführung und die Vorstandskoalition hat eine opportunistische Veranlagung entwickelt.

Bereitschaft ist der Schlüssel zur Agilität des Boards. Es ist ein notwendiges Element für die Instinkte eines agilen Vorstands, um auf dem Markt entstehende Kräfte des Wandels zu erkennen – Veränderungen, die sowohl Chancen bieten als auch Bedrohungen und Störungen signalisieren können. Es ist ein notwendiges Element beim Treffen von Entscheidungen – „no go“-Entscheidungen sowie „go“-Entscheidungen.

Bereitschaft fördert ein First-Mover-Temperament, das sich in First-Mover-Vorteilen niederschlagen kann. Dazu gehören Technologieführerschaft, Preisvorteil, der aus überlegenen Markt- oder Wettbewerbsinformationen abgeleitet wird, und präventiven Erwerb von strategischen Vermögenswerten. Bestimmt, ein kluger Vorstand arbeitet daran, mit seinen First-Mover-Maßnahmen einen erhöhten Shareholder Value und Nachhaltigkeit zu erzielen.

Der agile Vorstand nutzt sein First-Mover-Temperament als Wettbewerbsvorteil, um Werte zu verfolgen ... im Gegensatz zu einer einfachen Tätigkeit als Ansammlung von Direktoren, die stolz darauf sind, zu dienen.

Ein starker Chairman spielt eine notwendige Rolle in einem agilen Board, um das Board und das Management-Team auf den Weg zu höchstwahrscheinlichen Bestrebungen zu führen und weg von der Torheit des Wandels für Veränderungen. Agile Boards gestalten die Quoten effektiv zu ihren Gunsten.

6. Grundwerte haben einen spürbaren Einfluss auf Politikgestaltung und Urteilsvermögen

Jeder Vorstand und jede operative Organisation hat eine einzigartige Kultur, die die zugrunde liegenden Werte widerspiegelt, Überzeugungen, Einstellungen und Verhaltensweisen. Einige dieser Kulturen existieren per Design, andere standardmäßig. Erfolgreiche Vorstände überlassen die Unternehmenskultur nicht dem Zufall. Sie identifizieren und definieren Kernwerte, die mit der Vision des Unternehmens in Einklang stehen, und signalisieren klar Prioritäten und Entscheidungen, die der Vorstand zu treffen bereit ist. Anwendung der Grundwerte durch die Richtlinien, die ein Vorstand annimmt, durch Verhaltensbeispiel von Direktoren, und/oder durch die Verantwortlichkeiten, die ein Vorstand dem Management und der gesamten Organisation vermittelt, „wie wir die Dinge hier machen“. Auf diese Weise hat „Tone at the Top“ eine spürbare Wirkung auf eine Organisation und ist ein wesentliches Element für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines agilen Boards – das oft einen leidenschaftlicheren Stil enthält als „Wait and see“-Boards.

Agile Boards investieren in Teambildung und Entscheidungsprozesse, die in dauerhaften Grundwerten verankert sind.

Rolle des Governance-Ausschusses beim Aufbau von Board-Agilität

Der Governance-Ausschuss spielt die wichtigste Rolle beim Aufbau und Erhalt eines agilen Boards durch Governance-Richtlinien, Lehrstuhlführung und durch die Rekrutierung, Auswahl, Entwicklung, Bewertung und Erfrischung der Direktoren.

Der Ausschussvorsitzende arbeitet mit dem Vorstandsvorsitzenden zusammen, um einen einzigartigen Entwurf für den agilen Vorstand des Unternehmens zu definieren, der den Bedürfnissen des Unternehmens und seiner Aktionäre am besten entspricht. Bestimmt, Wir würden uns für die von uns angebotenen Bausteine ​​einsetzen, aber es gibt keine einzige Blaupause, um das agile Board eines anderen Unternehmens zu reproduzieren. Und, Die Definition und die Praktiken eines agilen Boards werden sich ändern, wenn sich die Board-Führung und die Marktdynamik ändern. Eine spezielle Teamschulung und -ausbildung kann einem Vorsitzenden des Governance-Ausschusses zugute kommen und die Chancen für eine erfolgreiche Transformation erhöhen.

Es gibt wenige strukturelle Aspekte, die für die Gestaltung eines agilen Boards entscheidend sind. Vielleicht die Einrichtung eines Beirats aus Wirtschafts- oder Fachexperten, die die satzungsgemäßen Vorstandsmitglieder auf dem Laufenden halten sollen.

Die meisten Board-Prozesse sind wahrscheinlich vorhanden, um die Rollen und Verantwortlichkeiten von Directors zu definieren, Instrumente für die Auswahl und Bewertung von Regisseuren. Wie bereits erwähnt, Der Schlüssel zum erfolgreichen Aufbau eines agilen Boards ist eher verhaltensorientiert. Es ist für den Governance-Ausschuss wertvoll, diese Verhaltensweisen und Werte anderen Direktoren und dem Managementteam mitzuteilen. Wir haben festgestellt, dass die Aufmerksamkeit auf die Definition der „alltäglichen“ Rollen und Verantwortlichkeiten des Boards im Vergleich zum Management effektiv ist, um ein agiles Board zu gründen und zu verwalten, damit das Board nicht seine Verantwortung für das Co-Management des Geschäfts oder das Mikromanagement der Geschäftsleitung übernimmt.

Der Großteil der Arbeit des Governance-Ausschusses konzentriert sich auf den Governance-Prozess und seine Mitarbeiter – das Profil des Direktors, das der Vorstand anziehen muss, Kandidatenkompetenzen, frühe Aufnahme und dann regelmäßiges Feedback über die Leistung des Direktors und seinen Beitrag zum Geschäft. Die Tabelle auf der nächsten Seite zeigt die agilen Board-Bausteine ​​im Vergleich zu Verhaltenskompetenzen, die unserer Ansicht nach einen positiven Beitrag von Direktoren in sogenannten agilen Boards voraussagen.

Die Wartungsanforderungen an ein agiles Board sind anspruchsvoller als bei einem „wait and see“ Board. Die Governance-Funktionen der Direktorenauswahl, wie wir sie oben entwickelt haben, Direktorenbewertung, Ausschussführung und Vorstandsausbildung werden von einem scharfsinnigen und aktiven Leitungsausschuss organisiert. Es wird zunehmend externes Fachwissen verwendet, um die gesetzlich vorgeschriebenen Einblicke in den Verwaltungsrat zu unterstützen. Compliance und strategisches Handeln.

Ein agiles Board ist möglicherweise nicht das Richtige für Sie

Bestimmt, Es gibt Unterschiede in der Intensität, die bei den agilen Boards vorhanden sind. Aber wir beobachten, dass agile Boards tendenziell mehr von ihren Direktoren verlangen – tiefere Kenntnisse des Geschäfts und des Marktes, stärkere Zusammenarbeit mit anderen Direktoren und der Geschäftsleitung, um die Koalition energisch zu halten, und ständige Wachsamkeit. Diese Boards fühlen sich selten wie Teilzeit-„Gigs“ an.

Nicht alle Vorstände werden den Wunsch haben, eine agile Koalition zu werden. Bei jeder Änderungs- oder Transformationssituation die Risiken sind höher und die Sicht heller. Board Leadership hat möglicherweise nicht die Leidenschaft oder den „Saft“, um ein agiles Board aufzubauen. Das Kommen und Gehen von Direktoren kann nicht die Bereitschaft oder Fähigkeit zum Aufbau einer engagierteren, agiles Brett. Aktivisten haben möglicherweise bessere Ideen und einen überzeugenderen Spielplan mit Ihren Hauptaktionären. Das Geschäft kann enttäuschen.

Wenn jedoch die Agilität ein Brett ergreift, es kann Gefühle der Erfüllung vermitteln, gemeinsame Leistung, und höchstwahrscheinlich Freude der Aktionäre.

Wenn Sie eine starke Führungskraft mit Leidenschaft für das Gewinnen sind, beruflich relevant bleiben, Sie bringen fundierte Geschäftskenntnisse mit und sind ein loyaler Teamplayer, der zusammenarbeiten und folgen kann, ein agiles Board wird Ihren Beitrag zu schätzen wissen.