Strategischer Wandel im Bankgeschäft von der Vor- zur Nachkrise:Evidenz aus Europa, Nordamerika, und Asien

Von Boris Liedtke und David Young

Einführung

Wirtschafts- und Finanzkrisen führen oft zu tiefgreifenden Veränderungen in der Art und Weise, wie Unternehmen, und insbesondere Finanzinstitute, verwaltet werden. In diesem Artikel, wir untersuchen, inwieweit solche Veränderungen nach der globalen Finanzkrise (GFC) von 2007 bis 2008 eingetreten sind (oder nicht eingetreten sind). Unsere Ergebnisse basieren auf dem Vergleich formaler Strategieaussagen in Briefen an die Aktionäre der Vorsitzenden, Geschäftsführer (CEOs), und Bankpräsidenten. Insbesondere, vergleichen wir die Aussagen von 2006 (vor der Krise) und 2016 (nach der Krise) von 36 „Geldzentrum“-Banken in Nordamerika, Europa, China und Japan. Auf diese Gruppe von Banken entfallen die meisten Vermögenswerte des globalen Bankensystems.

Wir stellen fest, dass der Einfluss des GFC auf die Bankstrategie auf verschiedene Weise erkannt werden kann, und zwar vor allem durch eine verstärkte Fokussierung auf Risiko und Corporate Governance, vor allem in Nordamerika und Europa. Zur selben Zeit, Wachstum als explizites strategisches Ziel für nicht-chinesische Banken an Bedeutung verlor (wenn nicht sogar ganz fehlte), obwohl die Betonung des Wachstums bei den chinesischen Banken deutlich zugenommen hat. Das vielleicht bemerkenswerteste Ergebnis ist, dass auch nach der Krise, Wertschöpfung kaum als expliziter strategischer Imperativ registriert.

Untersuchungsmethode

Nach Gioia et al. (1994), wir definieren strategischer Wandel als „eine Neudefinition der Mission und des Zwecks der Organisation oder eine wesentliche Verschiebung der allgemeinen Prioritäten und Ziele“ (S. 364). Um Strategien und deren Änderungen zu identifizieren, Wir suchten nach Daten, die über die Stichprobenbanken hinweg vergleichbar waren. Wir haben festgestellt, dass Briefe an Aktionäre im Jahresbericht einer Bank diese Anforderung besser erfüllen als alternative Quellen. Der Hauptgrund ist, dass der Erfolg strategischer Veränderungen von der Fähigkeit einer Organisation abhängt, ihren vielen Interessengruppen neue Missionen und Prioritäten zu vermitteln. und wenige Werkzeuge erfüllen diese Aufgabe so effektiv wie diese Briefe.

Briefe an Aktionäre diskutieren Finanzergebnisse, die aktuelle Position der Bank, und seine Pläne. Sie sprechen auch spezifische Ereignisse (sowohl positive als auch negative) an, die sich im letzten Jahr ereignet haben, Änderungen des Aktienkurses der Bank, und – für unsere Zwecke besonders relevant – zentrale Aspekte der strategischen Vision des Top-Managements. Solche Briefe bieten Führungskräften die Möglichkeit, direkt mit Aktionären und anderen interessierten Beobachtern zu sprechen. Deswegen, eine sorgfältige Lektüre ermöglicht es den Beobachtern, Bereiche zu identifizieren, die das Management hervorheben möchte:Finanzkraft, Wertschöpfung, Kapitalverwaltung, die Wettbewerbsposition der Bank, und so weiter.

Daher, unser Research untersucht, ob das Senior Management der größten Banken der Welt nach der globalen Finanzkrise ihre Strategien geändert hat und wenn ja, wie. Wir konzentrieren uns auf die größten Banken der Welt (definiert durch die Bilanzsumme Ende 2016), weil sie vermutlich die größten Auswirkungen auf die systemischen Risiken des globalen Bankensystems haben. In diesem Artikel werden wesentliche Änderungen in den Strategien der Banken vom Jahr (2006) unmittelbar vor der GFC bis zu einem jüngeren Jahr (2016) erörtert. Fast ein Jahrzehnt nach dieser Krise.

Unser Research untersucht, ob das Senior Management der größten Banken der Welt nach der globalen Finanzkrise ihre Strategien geändert hat und wenn ja, wie.

Unsere Stichprobe wurde ausschließlich auf der Grundlage der Vermögensgröße ausgewählt. Obwohl eine genaue Definition der gesamten Bankaktiva nicht möglich ist, Schätzungen ¹ das Gesamtvermögen der Branche im Jahr 2016 auf 33 Billionen US-Dollar (US) für chinesische Banken zu beziffern, 31 Billionen Dollar für Banken der Eurozone 16 Billionen Dollar für nordamerikanische Banken, und 7 Billionen Dollar für japanische Banken. Wir haben alle Banken einbezogen, die mindestens 1 Prozent des gesamten Bankvermögens ausmachten in alle dieser Regionen. Das Ergebnis war eine anfängliche Stichprobengröße von 40 Banken, jedes mit einem Vermögen von mehr als 870 Milliarden US-Dollar (d. h. mehr als 1 Prozent der gesamten Bankaktiva der vier Regionen, die sich auf 87 Billionen US-Dollar belaufen). Die einundvierzigste Bank, die nicht in die Stichprobe aufgenommen wurden, weniger als 0,8 Prozent des gesamten Bankvermögens hinzugefügt hätte. Wir haben vier weitere Banken aufgrund von Datenbeschränkungen und Fusionen ausgeschlossen, die endgültige Stichprobe bestand also aus 36 Banken. Diese Stichprobe umfasst etwa 63 Billionen US-Dollar an Bankvermögen, das entspricht 72 Prozent der Aktiva in den vier Regionen und mehr als der Hälfte der weltweiten Bankaktiva. Die Beispielbanken sind nach Regionen aufgelistet in Tabelle 1 .

Bei der Prüfung der Aktionärsbriefe Diskussionen über historische Leistungen haben wir meistens ignoriert (z. B. Gewinn im Vorjahr, Kapitalrendite) und konzentrierten sich stattdessen auf zukunftsgerichtete Aussagen. Wir haben die erklärten Strategien dieser Banken aus ihren Geschäftsberichten 2006 und 2016 verglichen. Da die Jahresberichte für 2006 Anfang 2007 veröffentlicht wurden, Die strategischen Absichtserklärungen der leitenden Angestellten der Bank konnten von der Krise, die den Bankensektor bald erfasste, nicht beeinflusst werden. Wir wählten 2016 als geeignetes Vergleichsjahr unter der Annahme, dass zehn Jahre für jede der Institutionen ausreichend Zeit waren, um und anpassen, die Verluste, Verrenkungen, und regulatorische Änderungen, die nach dem GFC aufgetreten sind, und daher ihre Strategien entsprechend zu ändern.

Der Inhalt dieser in den Geschäftsberichten 2006 und 2016 veröffentlichten Schreiben wurde für jede der 36 Banken überprüft. Genauer, Wir suchten nach Schlüsselwörtern und Themen („Strategy Markers“), die auf die strategische Ausrichtung der Bank hinweisen.

Unsere Ergebnisse

Unsere Recherchen haben ergeben, dass die Entwicklung der Unternehmensstrategie, von der Vor- bis zur Nachkrise, zwischen chinesischen und nicht-chinesischen Banken merklich unterschiedlich war. Zu den überraschendsten Ergebnissen gehörte das fast völlige Fehlen von Wachstum als erklärte Strategie der chinesischen Banken im Jahr 2006, im Gegensatz zu den Banken in Europa, Nordamerika, und (in geringerem Maße) Japan. Noch, obwohl fast alle nordamerikanischen Banken in unserer Stichprobe 2006 Wachstum als strategische Priorität nannten, 2016 tat dies nur die Bank of America. die weit verbreitete Annahme von Wachstum als explizite Strategie wurde weltweit rückgängig gemacht, außer bei chinesischen Banken, die ihre Prioritäten in Richtung einer wachstumsfreundlichen Haltung verlagert haben. In der Tat, die Jahresberichte 2016 vieler nicht-chinesischer Banken betonten die Einfachheit (oder die Reduzierung der Komplexität) in ihrer Geschäftstätigkeit:Reduzierung der Produktlinien, Divisionen, und die Anzahl der Kunden, die jedem Kundenbetreuer zugeordnet sind, beim Ausstieg aus weniger profitablen Ländern und Regionen. Ein neuer Schwerpunkt lag auf der Einengung des Umfangs der Bankaktivitäten, kleiner werden, und Vereinfachung der Prozesse im Interesse der Kunden, Mitarbeiter und Betriebskostenstrukturen.

Bei der Prüfung der Aktionärsbriefe Diskussionen über historische Leistungen haben wir meistens ignoriert (z. B. Gewinn im Vorjahr, Kapitalrendite) und konzentrierten sich stattdessen auf zukunftsgerichtete Aussagen.

Die Deutsche Bank steht beispielhaft für diese Strategie, „Wir haben unser Geschäft fokussiert. Wir haben Veräußerungen abgeschlossen, darunter das Abbey Life-Geschäft, unsere 19,99 %-Beteiligung an Hua Xia Banks of China und unsere US-Brokerage-Einheit, Dienstleistungen für Privatkunden. Außerdem haben wir den Verkauf unseres Sal Oppenheim Asset Servicing Geschäfts bekannt gegeben.“ ² Inzwischen, Die Global Consumer Banks der Citigroup veräußerten ihre Privatkunden- und Kreditkartengeschäfte in Argentinien, Brasilien, und Kolumbien, Maßnahmen, die es der Bank ermöglichten, ihre Ressourcen auf ihren drei großen Verbrauchermärkten zu konsolidieren:den Vereinigten Staaten, Mexiko und Asien. Citigroup wiederholte die Betonung der Fokussierung auf die Deutsche Bank:„Wir … machten weitere Fortschritte auf unserem Weg zu einem einfacheren, kleiner, sicherere und stärkere Institution.“ Goldman Sachs prahlte auch mit einer konservativeren Bilanz, die der Bank helfen würde, „herausfordernde Umgebungen besser zu überstehen“. Eine Motivation hinter den geringeren Investitionen, die mit einer solchen „Fokussierung“ einhergeht, ist der Wunsch, die Bankbilanzen zu stärken; das ist, um die nach der globalen Finanzkrise vorgeschriebenen höheren Kapitalanforderungen zu erfüllen.

Im Gegensatz zu nicht-chinesischen Banken im Jahr 2016 die meisten von ihnen schlossen Verträge ab und schränkten den Umfang ihrer Tätigkeiten ein, Ein gemeinsames Thema chinesischer Banken war die Ausweitung ihrer geografischen Reichweite über China hinaus. Beispielsweise, ICBC schreibt:„Wir haben die Zahl der ausländischen Institute schrittweise erhöht und in 15 Ländern und Regionen 18 ausländische Institute und eine Beteiligungsbank gegründet. Stärkung der Präsenz unseres Netzwerks [auf] fünf Kontinenten.“

Unter der Herrschaft von Präsident Xi Jinping (d. h. seit 2012), Chinesische Banken haben ihren Schwerpunkt erneut auf die Unterstützung staatlicher und kommunistischer Initiativen gelegt. Chinas „Belt and Road“-Unternehmung, 2013 ins Leben gerufen, ist wohl das bekannteste Beispiel. Ihr erklärtes Ziel ist es, die Länder entlang des alten Seidenstraßennetzes durch Verbesserung der Handels- und Transportverbindungen zwischen China und dem Rest Eurasiens wieder zu verbinden. ³ Die meisten der damit verbundenen Investitionen betreffen die Infrastruktur:den Ausbau von Straßen, Eisenbahnen, Brücken und Hafenanlagen. Der Umfang der Initiative ist enorm, da Kredite an mehr als 70 Länder vergeben wurden und die Gesamtfinanzierung voraussichtlich 1 Billion US-Dollar übersteigen wird. Angesichts dieses Engagements Belt and Road ist eine hohe Priorität der Xi-Regierung und der Partei selbst. Von chinesischen Banken wird erwartet, dass sie sich anschließen, indem sie Belt and Road als grundlegend ansehen, und ihre Jahresberichte zeigen, dass sie genau das tun. Zusamenfassend, Banken gehören zu den Fronttruppen, die für den Erfolg der Initiative verantwortlich sind.

Beispielsweise, Der Brief der Bank of China an die Aktionäre enthält die folgende Erklärung:„Wir … haben der diplomatischen Strategie des Landes aktiv gedient, indem wir das internationale und Kooperationsseminar ‚Belt and Road‘ abgehalten haben. die im In- und Ausland viel Anerkennung fand.“ Und von der Bank of Communications:„Wir haben uns strikt an die staatliche Strategie ‚Belt and Road‘ gehalten und 2016 fünf erfolgreiche ‚Internationale Expansion‘-Ziele erreicht. “ Projekte, die enthalten, unter anderem , die Gründung von Zweigniederlassungen in London und Luxemburg. In seinem Brief an die Aktionäre China CITIC erklärt, dass es „die Umsetzung der ‚Belt and Road Initiative‘ mit Enthusiasmus unterstützt hat“. Ähnliche Aussagen finden sich in den Jahresberichten 2016 der China Construction Bank und der Industrial Bank Company.

Als weiterer Beweis für die Reichweite der Xi-Regierung Fast alle führenden chinesischen Banken haben in ihren Jahresberichten 2016 ihr Engagement für die Kommunistische Partei zum Ausdruck gebracht. obwohl dies im Jahr 2006 keiner getan hat. schreibt die Bank of China:„Wir werden technologische Innovationen fortsetzen, Party- und Teambuilding intensivieren, und konkrete Schritte unternehmen, um unserer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden.“ In seinem Brief an die Aktionäre Die Bank of Communications berichtet über ihre Bemühungen, die 13 . des Staates zu unterstützen ^das Fünfjahresplan durch „Vertiefung der Reform, Förderung der Transformation [und] Entwicklung und Stärkung der Selbstdisziplin der Partei.“ Weiter heißt es, „Wir haben die Beschlüsse des Zentralkomitees der Partei und des Staatsrates entschieden umgesetzt und uns eng an ihr grundlegendstes Ziel gehalten, im Dienste der Realwirtschaft.“

Obwohl die China CITIC Bank Corporation die Partei nicht ausdrücklich erwähnt, es zitiert Deng Xiaoping, wie folgt:„Sei mutig in Innovation, Seien Sie großzügig im Beitrag.“ Ein ähnliches Zitat findet sich im Brief der China Construction Bank:„Looking into 2017, Der Konzern wird locker der nationalen Strategie der „13“ folgen ^das Fünfjahresplan“, und weiterhin zur angebotsseitigen Strukturreform beitragen und die Entwicklung der Realwirtschaft unterstützen.“ Ein weiteres Beispiel für das Befolgen der Parteilinie ist diese Aussage:vom Vorsitzenden, im Jahresbericht 2016 der Bank of China:„Wir werden technologische Innovationen weiterführen, Party- und Teambuilding intensivieren, und konkrete Schritte unternehmen, um unserer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden, um unsere Aktionäre und die Öffentlichkeit für ihr Vertrauen und ihre Unterstützung durch immer bessere Leistungen zu belohnen!“

In den Jahresberichten 2016 anderer (nicht-chinesischer) Geldzentrumsinstitute wurde betont, wie wichtig es ist, schnell auf Änderungen der Regierungspolitik oder der makroökonomischen Bedingungen zu reagieren. Auch die Einhaltung der Bankenvorschriften wurde verstärkt in den Fokus gerückt, einige davon wurden nach dem GFC erlassen. Noch, weil solche Banken privat sind und in Gesellschaften funktionieren, die relativ offener und demokratischer sind, die Notwendigkeit einer Regierungspolitik wurde nicht ausdrücklich anerkannt.

Denken Sie daran, dass ein ziemlich verblüffendes Ergebnis unserer Untersuchung war, dass nur wenige der Beispielbanken die Wertschöpfung als strategische Notwendigkeit bezeichneten. Definieren Wertschöpfung als „Kapitalrendite, die die Kosten dieses Kapitals übersteigt“, Wir suchten nach Erwähnung dieser Strategie als erklärtes Ziel. Jedoch, Wir fanden wenig, in der Zeit vor oder nach der Krise, das hing direkt mit diesem wertschöpfungsgebot zusammen.

Auch wenn eine Bank die Wertschöpfung als strategische Priorität erwähnte, andere Aussagen im selben Brief lassen verwirren, was Wertschöpfung eigentlich bedeutet. In seinem Jahresbericht 2006, zum Beispiel, Banco Santander behauptete, dass „die Rendite von … Investitionen in einem Zeitraum von höchstens drei Jahren immer die Kapitalkosten übersteigen muss“. womit es wahrscheinlich gemeint war, in barwertiger Hinsicht, Investitionen haben eine dreijährige Amortisationszeit. Aber dann hieß es in dem Schreiben auch, dass die Bank „besonders auf das Wachstum des Gewinns pro Aktie (EPS) achtet“. Es stimmt auf jeden Fall, alles andere ist gleich, je höher die EPS, desto besser; jedoch, Dies ceteris paribus Zustand hält so gut wie nie. Schließlich, Manager können viele Maßnahmen ergreifen, die den Gewinn pro Aktie steigern, ohne Wert zu schaffen:„Earnings Management“ kann verwendet werden, um buchhalterische Erträge zu erhöhen, ohne den Wert der Bank zu steigern; und die Bank kann Aktien zurückkaufen und somit den Gewinn je Aktie erhöhen, indem sie die Anzahl der ausstehenden Aktien reduziert. Führungskräfte werden zu einem solchen Verhalten motiviert, wenn ihre jährlichen Boni an EPS-Ziele geknüpft sind. ⁴ Förderung des EPS-Wachstums, dann, bedeutet keine Förderung der Wertschöpfung und kann dieses Ziel bei den Banken, die es übernehmen, sogar behindern.

Andere Banken befassten sich mit dem Thema Rückkehr auf das Kapital, ohne ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass ihr Ziel darin bestand, Renditen zu erzielen, die die Opportunitätskosten dieses Kapitals übersteigen. Nach der Krise, HSBC, zum Beispiel, erörterte die Bedeutung der Beibehaltung der Dividende und der Rückführung von Kapital an die Aktionäre durch Aktienrückkäufe; es behauptete auch, „starke Fortschritte bei der Umsetzung unserer strategischen Maßnahmen zur Verbesserung der Renditen zu erzielen“. Noch, zu keinem Zeitpunkt hat HSBC Wertschöpfung als strategisches Ziel identifiziert. Der italienische Bankengigant UniCredit hat als eine der wenigen Banken die Wertschöpfung als strategische Priorität in der Nachkrisenzeit genannt. obwohl es nicht die Notwendigkeit erwähnte, Renditen zu erzielen, die die Kapitalkosten übersteigen. Eher, In ihrem Aktionärsbrief heißt es:„Unsere Priorität ist es, die Wertschöpfungsfähigkeit von Unicredit zu steigern, indem wir ihre Bilanz stärken und einen wachsameren Ansatz beim Risikomanagement verfolgen.“ Mitsubishi UFG nannte auch höhere Kapitalrenditen als strategische Priorität, verpflichtet sich jedoch nicht zur Wertschöpfung an sich.

Im Jahr 2016, ein europaweit einheitliches Thema, Nordamerika, und Japan waren die Veränderungen, die durch die technologische Disruption mit sich gebracht wurden. Diese Störung wurde als Bedrohung für die zukünftige Rentabilität interpretiert, als Chance für zukünftiges Wachstum, und manchmal als beides. Daher, Banken sahen das Aufkommen der „Finanztechnologie“ oder Fintech, mit Unsicherheit. Einige Banken (z.B. Santander) prahlte mit der Zusammenarbeit mit Fintech-Start-ups, während andere (z. ING Group) sah eine solche Innovation eher als Bedrohung denn als Chance an:„Neue Marktteilnehmer, wie FinTechs, machen es schwieriger, im Wettbewerb zu bestehen.“ Für seinen Teil, Japan Post Bank erwähnt „Handel mit FinTech“, aber ohne Hinweise darauf zu geben, was das bedeutet. Ein weiterer Aspekt der technologischen Disruption ist die Cybersicherheit, und Banken in allen Regionen schrieben, dass verstärkte Anstrengungen erforderlich seien, um der Bedrohung durch webbasierten Betrug entgegenzuwirken.

Unser Rückblick zeigt das etwas überraschende Ergebnis, dass Umweltthemen 2006 stärker im Vordergrund standen als in der Zeit nach der Krise. Crédit Agricole ist ein bemerkenswertes Beispiel:„Angesichts der Ergebnisse der 2006 durchgeführten CO2-Bilanzbewertung Es wurden vorrangige Ziele für die Reduzierung der Kohlendioxidemissionen festgelegt, begleitet von Schulungen der für Verkehr zuständigen Arbeitsgruppen, Energie- und Rohstofffragen. Was die indirekten Auswirkungen unserer Aktivitäten betrifft, so Crédit Agricole hat Kundenanreize durch die Einführung umweltfreundlicher Finanzprodukte geschaffen.“ Jedoch, Der Klimawandel war 2016 ein weitaus weniger prominenter Aspekt in den Aktionärsbriefen der Banken.

Ein weiteres Beispiel ist das von BNP Paribas, die sich 2006 ebenfalls mit dem Klimawandel befasste:„Die jüngsten Schlussfolgerungen der Zwischenstaatlichen Expertengruppe zum Klimawandel … bekräftigen das Engagement von BNP Paribas zur Bekämpfung des Klimawandels. Wir haben ein Carbon Team geschaffen, um Handels- und Finanzierungsprodukte anzubieten, damit unsere Kunden die Chancen im Zusammenhang mit CO . nutzen können ₂ Emissionsquotenmechanismen“; 2016 wurde keine solche Sprache verwendet. Auch die Lloyds Banking Group hat sich 2006 mit dem Klimawandel befasst, das Thema jedoch in ihrem Jahresbericht 2016 weitgehend ignoriert. In seinem Brief an die Aktionäre vor der Krise erschien folgender Text:„Wir haben die Herausforderung des globalen Klimawandels erkannt und setzen uns dafür ein, unseren CO2-Fußabdruck deutlich zu reduzieren. Wir haben uns bereits ein Ziel gesetzt, um immobilienbezogenes CO . zu reduzieren ₂ -Emissionen um 30 Prozent, und wir wollen diesen Plan durch die Einführung eines CO2-Managementprogramms und andere Initiativen verbessern.“ Jedoch, es gab einige Ausnahmen von diesem Muster. Die Royal Bank of Scotland ist eine der wenigen Banken, die im Jahr 2016, die Bewältigung des Klimawandels ausdrücklich als anhaltenden strategischen Imperativ genannt.

Ein weiteres prominentes Thema nach der Krise, zumindest in Europa und den USA, war das Management von „Altlasten“ (z. B. Klagen, Regulierungsmaßnahmen, Anklage wegen unangemessener Hypothekenpraktiken, und verschiedene Strafanzeigen), viele davon resultieren aus Maßnahmen, die vor und während der Finanzkrise ergriffen wurden. Deutsche Bank, zum Beispiel, „Große Rechtsstreitigkeiten beigelegt. Von unseren zwanzig bedeutendsten Rechtsstreitigkeiten, die RMBS beinhalten und rund 90 Prozent der erwarteten finanziellen Auswirkungen ausmachen, wir haben in neun Fällen vollständige oder teilweise darunter einige der größten, und machte bei den meisten anderen Fortschritte.“ Royal Bank of Scotland (jetzt offiziell RBS) bemerkt, in seinem Jahresbericht 2016, dass „der zurechenbare Verlust, mit rund 7 Milliarden Pfund Sterling, war im Jahr 2015 mehr als dreimal so groß. Es ist schwer, dies als positives Ergebnis für die Aktionäre darzustellen, obwohl es tatsächlich die Auswirkungen stärkerer Bemühungen zur Lösung der Altlasten der Bank widerspiegelt.“

Das vielleicht berüchtigtste dieser Altlasten war Wells Fargos Cross-Selling-Skandal. die im Jahr 2016 ausbrach, als sich herausstellte, dass die Bank ohne deren Erlaubnis eine große Anzahl von Produkten zu Kundenkonten hinzugefügt hatte. Das Ausmaß dieser Täuschung wurde offensichtlich, als Tausende von Kunden begannen, sich über Gebühren auf Konten zu beschweren, die sie nie verlangt hatten. Ein interessanter Aspekt der Affäre war die Bedeutung des Cross-Sellings als strategische Notwendigkeit im Jahr 2006, ein deutlicher Hinweis darauf, dass der Grundstein für den Skandal mindestens zehn Jahre zuvor gelegt wurde. In seinem Jahresbericht 2006, Wells Fargo prahlte mit seinen Cross-Selling-Bemühungen, stolz darauf, dass jeder fünfte Kunde bereits mindestens acht verschiedene Produkte bei der Bank hatte. Diese Aussage ist bedeutsam, weil die Bank später ihren Slogan „Acht ist großartig“ erfunden hat, eine Botschaft an alle Bankmitarbeiter, dass acht Konten pro Kunde eher ein bankweites Ziel als eine außergewöhnliche Leistung waren. Nachdem der Skandal ausgebrochen war, Der strategische Fokus von Wells Fargo verlagerte sich auf das Verständnis der Verbreitung solcher inakzeptabler Verkaufspraktiken und darauf, das Vertrauen zwischen seinen Kunden und anderen Kundenkreisen wiederherzustellen. Im Aktionärsbrief von 2016 heißt es:„Wir setzen uns für Transparenz ein, da wir durch verstärkte Kommunikation häufiger mit allen Stakeholdern in Kontakt treten. … Wir führen gründliche Überprüfungen und Untersuchungen durch, um vollständig zu verstehen, wo etwas zusammengebrochen ist und wo wir versagt haben.“

Unser letztes wichtiges Ergebnis ist, dass fast alle europäischen Banken starke Vorbehalte gegenüber drei im Jahr 2016 aufgetretenen Problemen hatten:den Folgen des Brexit, die britische Wähler knapp passierten; die Wahl von Donald Trump zum Präsidenten der Vereinigten Staaten; und, in geringerem Maße, das italienische Nein zu seinem Verfassungsreferendum. Eine solche Bank, Credit Suisse-Gruppe, schrieb über die erhebliche zusätzliche Volatilität, die unmittelbar nach diesen Ereignissen beobachtet wurde. Ähnliche Bedenken wurden häufig in Bezug auf die makroökonomische Entwicklung geäußert, da niedrige Zinsen und eine ungewöhnlich flache Zinsstrukturkurve die Rentabilität der Banken beeinträchtigten. In Zusammenhang mit all diesen Bedenken stand die wahrgenommene Notwendigkeit, auf Marktschocks zu reagieren, sobald sie auftreten; in den Worten der Bank of America, „Wir müssen agil und anpassungsfähig sein“. Mizuho griff dieses Thema in seinem Aktionärsbrief 2016 auf:„Während wir der Entwicklung regulatorischer Reformen des globalen Finanzsystems große Aufmerksamkeit schenken, wir sind uns der Notwendigkeit bewusst, eine finanzielle Basis zu schaffen, die von einer Bilanz getragen wird, die gegen die Unsicherheiten der Weltwirtschaft widerstandsfähig ist, und durch eine nachhaltige und stabile Ertragsstruktur.“

Einschränkungen

Eine Einschränkung unserer Studie besteht darin, dass die bloße Identifizierung einer Strategie nicht an sich, sagen viel über das Engagement einer Bank für diese Strategie aus. Wir haben ein Ranking basierend auf der Stärke jeder strategischen Aussage in Betracht gezogen (z. B. schwach, neutral, stark). Jedoch, entschieden uns dagegen, als sich zeigte, dass kulturelle Unterschiede zwischen den Stichprobenbanken (in Asien, Europa, und Nordamerika), sowie der individuelle „Ton“ jeder Führungskraft, hatte einen großen Einfluss auf die Worte, die verwendet wurden, um strategische Absichten auszudrücken. Daher könnte unser in Betracht gezogenes Ranking durchaus kulturelle Unterschiede und Charaktertypen widerspiegeln, mehr als echte Unterschiede in der strategischen Ausrichtung der Stichprobenbanken. Aus diesem Grund, wir haben kein a . gemacht vorrangig Annahmen darüber, welche Aspekte der strategischen Absicht einer Bank am wichtigsten waren.

Eine weitere Einschränkung ist unsere Abhängigkeit von Materialien, die in englischer Sprache verfasst sind. Na sicher, Briefe an Aktionäre wurden ursprünglich in englischer Sprache für Banken in anglophonen Ländern erstellt (z. Die Vereinigten Staaten, Kanada, und Großbritannien). In den meisten anderen Fällen, jedoch, Englische Versionen wurden den Lesern als „Convenience-Übersetzungen“ angeboten. Mit anderen Worten, sie wurden in der Sprache der Heimatländer der Banken erstellt und anschließend ins Englische übersetzt. Wir erkennen an, dass in den übersetzten Versionen mit ziemlicher Sicherheit eine gewisse Bedeutung verloren geht, deren Qualität sehr variabel war.

Endlich, Obwohl der Brief eines CEO oder Vorstandsvorsitzenden an die Aktionäre in der Regel wahre Informationen darüber enthält, wie das Top-Management die Bank und ihre strategischen Prioritäten sieht, Dieser Brief hat definitiv einen Aspekt der „Öffentlichkeitsarbeit“. Es ist in der Regel so geschrieben, dass es die Bank in das bestmögliche Licht rückt, eine Tendenz, die die anspruchsvolle Aufgabe erforderte, echte Absichten von bloßem Marketing-Hype zu unterscheiden. Dennoch, Wir sind nach wie vor zuversichtlich, dass unser Fokus auf Mandatserklärungen von Führungskräften eine Quelle einigermaßen objektiver Daten war, die zwischen verschiedenen Banken verglichen werden können.

Mit ganz wenigen Ausnahmen, Banken haben die Wertschöpfung nicht explizit als strategische Priorität identifiziert, entweder vor oder nach dem GFC.

Zusammenfassung und Fazit

Die globale Finanzkrise hat sich in vielerlei Hinsicht auf die Strategien der Banken ausgewirkt. insbesondere durch die deutliche Abschwächung des Wachstums in Nordamerika, Europa, und Japan. Die Banken in diesen Regionen änderten ihre Strategien, nach der Krise, zur Stärkung der internen Kontrollen, Verbesserung der Regierungsführung, zunehmender Fokus, und Verkleinerung. Inzwischen, Chinesische Banken starteten dramatische Wachstumspläne, mit Schwerpunkt auf der Erweiterung ihrer geografischen Reichweite. Dieser strategische Wandel mag getrieben worden sein, zumindest teilweise, durch die Beschäftigung der Parteiführung mit ihrer Belt-and-Road-Initiative. Eine weitere wichtige Veränderung in China war die direkte Kontrolle über die Bankstrategie durch die Partei und den Staat; eine solche Kontrolle war vor der Krise weniger hartnäckig gewesen.

Es ist auch erwähnenswert, dass mit ganz wenigen Ausnahmen, Banken haben die Wertschöpfung nicht explizit als strategische Priorität identifiziert, entweder vor oder nach dem GFC. Obwohl viele Banken die Bedeutung der Aufrechterhaltung oder Verbesserung der Rentabilität erwähnten, sie hielten sich zurück, wenn es darum ging, wertsteigernde Renditen auf das investierte Kapital zu erzielen.