So, Glaubst du, du hast eine Strategie? Fünf schlechte Ausreden für eine Strategie

Von Freek Vermeulen

Egal wie bunt Ihre PowerPoint-Präsentation ist, es bedeutet nicht, dass Sie eine Strategie haben. Was ist also Strategie und was sind die häufigsten Fehler, die man bei der Präsentation einer Strategie machen kann?

Die meisten Unternehmen haben keine Strategie. In Ordnung, Ich gebe es zu, Ich habe keine soliden Statistiken (wenn so etwas möglich wäre) als Beweis für diese Aussage, aber ich sehe verdammt viele Unternehmen, Strategiedirektoren, und CEOs präsentieren ihre „Strategien“ und ich sage Ihnen, Ich denke, 9 von 10 haben (zumindest) keine.

Sicher, es kommt auf die alles ausweichende Frage „Was ist Strategie?“ an. aber selbst wenn Sie die mildesten Definitionen nehmen würden, wenige Unternehmen haben tatsächlich einen. Lassen Sie mich Sie nicht mit einigen echten Strategie-Lehrbuchdefinitionen ermüden, aber wenn ich es einfach so formulieren würde:„Sie wissen, was Sie tun, und warum", die meisten Firmen würden hier bereits zu kurz kommen.

Die meisten Unternehmen und CEOs haben keine gute Begründung dafür, warum sie die Dinge tun, die sie tun. und wie dies zu einer überragenden Leistung führen soll.

Die meisten Unternehmen und CEOs haben keine gute Begründung dafür, warum sie die Dinge tun, die sie tun. und wie dies zu einer überragenden Leistung führen soll.

Ich würde sagen, es gibt hier 3 Arten von CEOs:1) CEOs, die denken, dass sie eine Strategie haben; sie sind am häufigsten; 2) CEOs, die vorgeben, eine Strategie zu haben, aber tief im Inneren sind sie wirklich sehr zögerlich, weil sie befürchten, dass sie keine haben (und sie haben wahrscheinlich Recht); diese sind im Allgemeinen um einiges schlauer als die erste Kategorie, aber leider weniger zahlenmäßig; 3) CEOs, die eine Strategie haben; es gibt nur wenige von ihnen, aber sie leiten ausnahmslos sehr erfolgreiche Unternehmen.

Was also tun all diese CEOs, bei der Frage „Was ist Ihre Strategie?“ Brunnen, natürlich werden sie sich mit einer PowerPoint-Präsentation rächen, unter dem Titel „Unsere Strategie“ und da ist was drauf. Es ist einfach keine Strategie.

Lassen Sie mich Ihnen fünf solcher gängiger Ausreden für eine Strategie vorstellen oder, anders ausgedrückt, Fünf Beispiele dafür, warum die Dinge auf der PowerPoint keine Strategie sind:

Treffen Sie wirklich Entscheidungen?

Strategie, über alles, geht es darum, Entscheidungen zu treffen; Entscheidungen in Bezug auf das, was Sie tun und was Sie nicht tun. Future Plc hat sich beispielsweise dafür entschieden, sich auf Spezialmagazine für junge Männer zu konzentrieren (anständige Zeitschriften, übrigens…) auf Englisch. Dies enthält einige sehr klare Entscheidungen. Der Punkt ist, dass das, was sie wegwerfen, d.h. die Entscheidung, sich nicht darauf zu konzentrieren, ist sinnvoll. Sie betreffen Dinge, mit denen sie auch Geld hätten verdienen können. Beispielsweise, Zeitschriften für Frauen mittleren Alters könnten möglicherweise sehr profitabel sein, aber das wollen sie einfach nicht, weil sie denken, dass die Konzentration auf eine klare Gruppe von Verbrauchern und Produkten ihnen helfen wird, besser zu werden. Die meisten Unternehmen tun dies nicht; sie können der Versuchung nicht widerstehen, auch andere Dinge zu tun, die, auf individueller Basis, sieht attraktiv aus. Als Konsequenz, Am Ende haben sie eine Menge Sachen, die attraktiv erscheinen, aber seltsamerweise gelingt es ihnen nicht, daraus ein profitables Angebot zu machen.

Bei Strategie geht es nicht nur darum, Entscheidungen zu treffen. Ohne eine angemessene Begründung dafür, warum Ihre Entscheidungen Ihnen helfen, Wert zu schaffen, Ich kann es nicht als Strategie bezeichnen.

Oder bleibst du einfach bei dem, was du sowieso gemacht hast…?

Eine andere Variante davon ist die Zwangsjacke der Pfadabhängigkeit, Das heißt, Unternehmen schreiben ihre Strategie so auf, dass alles hineinpasst, was sie sowieso gemacht haben. Und daran könnte nichts auszusetzen sein, wenn es so ist, dass das, was Sie sowieso gemacht haben, eine schöne zusammenhängende Reihe von Aktivitäten darstellt. Noch, meistens nicht, Strategien, die an das, was Sie sowieso tun, angepasst sind, ergeben einige Unklarheiten, amorphe Aussage, die in einem Anfängerkurs für esoterische Poesie besser aufgehoben gewesen wäre, weil es bedeutungslos ist und keine wirkliche Wahl impliziert. Das Schlimmste von allem, was ich gesehen habe (wenn auch von geringem poetischen Wert) war Aholds Strategie, die am Ende so viele verschiedene Dinge in so vielen verschiedenen Ecken der Welt taten, dass sie ihre Strategie „Multiformat, multilokal, Mehrkanal“. Dies war – nicht zufällig – kurz vor dem Zusammenbruch des Unternehmens.

Ihre Entscheidungen haben keinen Bezug zur Wertschöpfung (Sie befinden sich in „The Matrix“)

Manchmal treffen Unternehmen einige Entscheidungen, aber es ist völlig unklar, warum Ihnen diese Entscheidungen gut tun würden? Es geht nicht nur darum, Entscheidungen zu treffen, Sie brauchen eine gute Erklärung, warum diese Entscheidungen Ihnen so viel Wert bringen. Ohne eine solche Logik Ich kann es nicht als Strategie bezeichnen. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben, Dies ist die gebräuchlichste Strategie, die ich bei multinationalen Unternehmen gesehen habe:Die Matrix. Auf der horizontalen Achse, man setzt Länder; auf der vertikalen Achse, man legt geschäftslinien. Und die Strategie besteht darin, Kästchen anzukreuzen, so viele wie möglich, so schnell wie möglich (vorzugsweise durch Akquisitionen). Aber warum wäre die Durchführung all Ihrer Aktivitäten in all Ihren Ländern eine gute Strategie? Wenn Sie mir eine Erklärung geben können, warum dies zu einer höheren Wertschöpfung führen würde, Ich könnte es als Strategie bezeichnen, aber eine solche Erklärung fehlt gewöhnlich auffallend. Ohne eine angemessene Begründung dafür, warum Ihre Entscheidungen Ihnen helfen, Wert zu schaffen, Ich kann das nicht Strategie nennen.

Eine Strategie ist nur dann wirklich eine Strategie, wenn Menschen in der Organisation ihr Verhalten infolgedessen ändern.

Du verwechselst Ziele mit Strategie

„Wir wollen in allen Märkten, in denen wir tätig sind, die Nummer 1 oder 2 sein.“ Schon mal das gehört? Ich denke, es ist Blödsinn. Ein CEO, der mir neulich geschrieben hat, nachdem ich mein Buch („Business Exposed“) gelesen habe, sagte über die meisten dieser Dinge, die als Strategien bezeichnet wurden, die so aussahen, als ob sie sagen würden:"Ich werde die 400 Meter bei den Olympischen Spielen 2012 gewinnen, indem ich schneller laufe als alle anderen". Ja, das ist sehr schön, aber die eigentliche frage ist "wie?" Wir wollen die Nummer 1 oder 2 auf dem Markt sein; wir wollen nächstes Jahr 50 Prozent wachsen; Wir wollen die weltweit führende Business School sein, und so weiter. Dies sind Ziele; Das sind Ziele, und möglicherweise sehr gute und erhabene, aber Strategie sind sie nicht. Sie brauchen eine Idee und eine Begründung – eine Strategie – wie Sie all dies erreichen wollen. Ohne es, Sie sind ein Streben, aber sicher keine strategie.

Niemand weiß davon

Der letzte Fehler, den ich gesehen habe, aber erschreckend häufig, warum CEOs, die denken, dass sie eine Strategie haben, keine haben (trotz der Umgehung aller oben genannten Fallstricke), liegt daran, dass keiner ihrer Mitarbeiter mit niedrigerem Rang davon weiß. Eine Strategie ist nur dann wirklich eine Strategie, wenn Menschen in der Organisation ihr Verhalten infolgedessen ändern. Und um das zu erreichen, sie sollten davon wissen… Strategie allein bewirkt nichts; die PowerPoint-Präsentation – egal wie bunt und fein abgestimmt – wird nicht auf eine verbesserte Leistung zurückgreifen, es sei denn, die darin enthaltenen Entscheidungen und Prioritäten führen zu Maßnahmen durch das mittlere Management und die Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Ein guter Lackmustest besteht darin, einfach herumzufragen; wenn die Leute innerhalb der Organisation Ihnen nicht dieselbe zusammenhängende Geschichte erzählen, die Chancen stehen gut, dass Sie keine Strategie haben, egal wie bunt Ihre PowerPoints sind.