Mitarbeiterführung bei Fusionen und Übernahmen Teil 1:Gründe und Realität

Von Guido Stein und Marta Cuadrado
Im ersten Teil dieses Artikels werden wir eine Reihe von Themen im Zusammenhang mit Fusionen ansprechen. Zuerst, Wir werden uns die Hauptgründe ansehen, warum Unternehmen sich dafür entscheiden, sie zu verfolgen, und die Gründe, warum viele scheitern. Zweite, Wir werden die mit Fusionen verbundenen unvermeidlichen Realitäten berücksichtigen. Teil zwei ist in der nächsten Ausgabe verfügbar.

„Machen Sie die richtigen Schritte; nimm sie schnell genug; bereiten die Menschen darauf vor, mit den Problemen zu leben, die bleiben werden“ – P. Pritchett

Die folgende Aussage wird Warren Buffet zugeschrieben:

„Unsere Methode ist sehr einfach. Wir versuchen einfach, Unternehmen mit einer guten bis hervorragenden Wirtschaftsgrundlage zu kaufen, die von ehrlichen und fähigen Leuten geführt wird, und sie zu vernünftigen Preisen zu kaufen. Das ist alles, was ich versuche.“

Das Ziel dieses Artikels ist es, die menschliche Dimension von Fusionen und Übernahmen und die Auswirkungen dieser Prozesse auf die Menschen zu berücksichtigen. In der umfangreichen wissenschaftlichen Literatur, die zu diesem Thema existiert, Autoren diskutieren die Regeln und „magischen“ Formeln, die zu einer erfolgreichen Akquisition führen, ihre Argumente auf empirische Beweise zu begründen. ¹ Eine der ersten Schlussfolgerungen, die aus der Untersuchung dieser Literatur gezogen werden kann, ist, dass die Autoren jeweils eine Vielzahl empirischer Beweise zitieren, und dass diese Beweise dazu dienen, verschiedene, und sogar widersprüchlich, Abschlussarbeiten zu den wesentlichen Aspekten und Elementen von Unternehmenskäufen. Rationalisierungen werden a posteriori vorgenommen und versuchen, Regeln anzubieten, oder so ähnlich. Sie sind als grobe Annäherungen zu verstehen, aber zeig in die richtige richtung. Infolge, sie sind vielleicht nützlicher für diejenigen, deren Arbeit es erfordert, Maßnahmen zu ergreifen, als für Akademiker, die sich mit wissenschaftlicher Genauigkeit befassen.

In Teil 1 dieses technischen Hinweises werden wir eine Reihe von Themen im Zusammenhang mit Fusionen ansprechen. Zuerst, Wir werden uns die Hauptgründe ansehen, warum Unternehmen sich dafür entscheiden, sie zu verfolgen, und die Gründe, warum viele scheitern (Abschnitte 1 und 2). Zweite, wir werden die mit Fusionen verbundenen unvermeidlichen Realitäten berücksichtigen (Abschnitt 3). Teil zwei ist in der nächsten Ausgabe verfügbar.

Akquisitionen betreffen alle Beteiligten auf die eine oder andere Weise. Sie sind in keiner Weise neutrale Transaktionen:nicht von einem Finanz-, MwSt, legal, betriebliche oder kommerzielle Perspektive, und vor allem nicht in Bezug auf die Auswirkungen auf die Menschen sowohl in den beteiligten Unternehmen als auch auf andere Stakeholder (Aktionäre, Lieferanten, Kunden, etc.).

Für viele Unternehmen, Fusionen durch Übernahmen sind zu einer wiederkehrenden Strategie im Umgang mit Wettbewerb geworden, Marktanteile gewinnen, oder einfach ihr Überleben sichern. Ihr Einfluss auf die Aktienmärkte wird innerhalb von Stunden festgestellt, aber ihre Folgen für die Menschen, die sie durchleben, werden in den Medien selten reflektiert.

Bei der Bewältigung dieser Probleme, dabei werden wir auf die erfahrungen von managern, die fusionsprozesse durchlaufen haben, zurückgreifen und unsere diskussion in der wissenschaftlichen literatur verankern.

1. Fusionen und Übernahmen:Warum unternehmen Unternehmen sie?

Eine Fusion ist die Gründung eines neuen Unternehmens, das durch die Zusammenlegung der Vermögenswerte und Schulden der fusionierten Unternehmen entsteht. Laut verschiedenen Berichten großer Beratungsunternehmen, über 60 % der Fusionen scheitern langfristig, was dazu führt, dass die beteiligten Unternehmen in ihrer Positionierung am Markt an Boden verlieren, Geschäfte verlieren, und in einigen Fällen sogar verschwinden.

Der wichtigste Grund für eine Fusion besteht darin, die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens durch die Integration neuer Produkte zu verändern. Dienstleistungen oder Talente. In anderen Fällen, Ziel ist es, bestimmte Geschäftstätigkeiten in schnell wachsenden Volkswirtschaften auszubauen und die sich bietenden Chancen zu nutzen. Fusionen können eine attraktive Option sein, da das Erreichen ähnlicher Ergebnisse auf andere Weise mehr Zeit und Mühe erfordern würde. In vielen Fällen sehen Unternehmen Fusionen auch als Möglichkeit, ihren Marktanteil zu erhöhen.

Ob Fusionen strategisch sind, finanz- oder betriebsbezogen, die Gründe, die Unternehmen am häufigsten dazu bewegen, sie durchzuführen, lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Streben nach Marktführerschaft:Die Geschwindigkeit, mit der sich bestimmte Sektoren entwickeln, führt dazu, dass Unternehmen neue Partnerschaften suchen, um Kunden zu gewinnen und nicht vom Markt ausgeschlossen zu werden.
2. Geografische Diversifizierung:Testen der Leistungsfähigkeit ihres Geschäftsmodells durch den Zugang zu verschiedenen Vertriebskanälen und Schwellenmärkten.
3. Finanzielle Gründe:um den Cashflow zu erhöhen, Verbesserung der Kapitalstruktur, oder die Schuldenkosten senken.
4. Als Mittel zur Kapitalerhöhung zur Abschreibung von Vermögenswerten und zur Verbesserung der Solvabilitätsquote des Unternehmens durch Integration komplementärer Produkte und Dienstleistungen.
5. Streben nach produktionsbezogenen Synergien (Kostensenkung, verbesserte Erträge aus Gewinnen, etc.) oder finanzielle Synergien (Steuervorteile, niedrigere Kapitalkosten, etc.).
6. Zugang zu neuen Ideen, Technologien und Talente.
7. Verfolgung von Möglichkeiten zur Erhöhung des Wohlergehens und der Sicherheit der Aktionäre in Krisenzeiten.
8. Persönliche Motivationen (Ego, Machtergreifung oder ein höheres Gehalt) oder Spekulationen von Unternehmensführern.

2. Gründe, warum Fusionen und Übernahmen scheitern

Laut Professor J. R. Pin, „Merger Mania“ ist der übermäßige Einsatz von Fusionen und Übernahmen als Mittel zur Erzielung von Geschäftswachstum und -expansion. ⁴ Wie wir im vorigen Abschnitt angedeutet haben, überschüssige liquide Mittel und das Interesse an kontinuierlichem Wachstum sind einige der Gründe, die Unternehmen dazu bewegen, andere Organisationen zu übernehmen. Aber sind solche Deals immer profitabel? Trotz der Erwartung eines durchschlagenden Erfolgs, die während des Verhandlungsprozesses vorherrscht, Die Antwort ist nein.

Eine Fusion gilt als gescheitert, wenn der Unternehmenswert kurzfristig eher gesunken als gestiegen ist. Der Standardwert für den Geschäftsverlust nach einer Fusion liegt zwischen 5 und 10 %, in einigen Fällen ist er jedoch sogar noch höher (siehe Anlage 1 oben). Warum sind Due Diligence ⁵ Untersuchungen und andere Überprüfungen vor dem Zusammenschluss, die solche Verluste nicht vorhersehen können?

Fusionen und Übernahmen sind mit „versteckten“ Kosten oder „Grauzonen“ verbunden. Nach Ansicht einiger Experten, einschließlich Shippee, ⁶ Diese Kosten entstehen, weil das menschliche Element – ​​was Shippee den „X-Faktor“ nennt – übersehen wird. Die Personen, aus denen sich die beteiligten Organisationen zusammensetzen, können eine Schlüsselrolle dabei spielen, den Prozess zu rationalisieren und traumatische Auswirkungen abzumildern. dazu beitragen, den Ausschlag für den Erfolg einer Fusion auf die eine oder andere Weise zu geben. Das richtige Verhalten erhöht die Erfolgschancen langfristig.

Die erlittenen traumatischen Auswirkungen werden normalerweise als „Merger-Syndrom“ bezeichnet. Dazu gehören gemischte Gefühle – Angst, Frustration, Enttäuschung und Unsicherheit – sowie Spannungen zwischen Einzelpersonen und Gruppen in den fusionierenden Organisationen. Die emotionalen Auswirkungen des Veränderungsprozesses führen dazu, dass Schlüsselpersonen das Unternehmen langsam verlassen. seine tägliche Aktivität negativ beeinflusst. In einem Klima, das von internem „Lärm“ geprägt ist, Mangel an Motivation, und ein Gefühl des Unbehagens, Menschen konzentrieren sich darauf, ihre Arbeitsplätze zu schützen, anstatt zum Beispiel, Kunden betreuen. Dieses Verhalten führt zu einem Verlust von Geschäften (hauptsächlich Kunden und Lieferanten) und Talenten. Zur selben Zeit, weil sie Angst haben, Fehler zu machen, die für den Zusammenschluss Verantwortlichen keine Entscheidungen mehr treffen, die obwohl sie ein gewisses Risiko bergen, sind wahrscheinlich im besten Interesse des Unternehmens.

Die Leute vergessen oft, dass Fusionen mehr beinhalten als nur den Erwerb von Vermögenswerten oder Technologien, steigender Marktanteil, oder die Talente eines anderen Unternehmens einbeziehen. Was diese Prozesse so komplex macht, ist die Notwendigkeit, zwei Organisationsstrukturen zu integrieren und zum Laufen zu bringen, und verschiedene Stile zu kombinieren, Arbeitskräfte, Prozesse und Kulturen. Hier wird die menschliche Dimension der Fusion so wichtig. Abgesehen davon, dass eine Fusion möglicherweise scheitern kann, weil das erworbene Unternehmen nicht ganz der Wahrheit entspricht, eine von KPMG durchgeführte Studie zu Fusionen und Übernahmen ⁷ identifiziert die Hauptgründe, warum solche Geschäfte scheitern, betont, dass ein kulturelles Missverhältnis zwischen den beteiligten Unternehmen einer der wesentlichen Gründe sein kann. Andere Ursachen sind ein Mangel an definierter Führung, schlechte Umsetzung des Fusionsplans, Widerstand zur Aenderung, mangelnde Motivation der Mitarbeiter, schlechte Kommunikation, und Verlust von Schlüsseltalenten. Bei einer Fusion wird Ziel ist es, ausreichende Synergien zu generieren, um den Markt mit einem klaren, prägnantes Argument, warum das fusionierte Unternehmen produktiver sein und bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit liefern wird. Synergien dieser Art sind auf Kosteneinsparungen ausgerichtet, und Due-Diligence-Prüfungen konzentrieren sich auf die Identifizierung solcher Synergien. Folglich, Personen und Faktoren mit einer eher qualitativen Komponente – Aspekte, deren Bewertung und Steuerung länger dauert und deren wirtschaftliche Auswirkungen kurzfristig weniger offensichtlich sind – werden nicht ausreichend berücksichtigt. Den Kapitalmärkten mangelt es offenbar an Zeit und Geduld, um diesen Themen Rechnung zu tragen.

Bei einer Fusion wird Ziel ist es, ausreichende Synergien zu generieren, um den Markt mit einem klaren, prägnantes Argument, warum das fusionierte Unternehmen produktiver sein und bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit liefern wird.

Die Überlegungen des Betriebsleiters eines Dienstleistungsunternehmens, das 2012 von einem Bauunternehmen übernommen wurde, verdeutlichen diese Problematik. Obwohl seine Sicht subjektiv ist, es weist auf eine sehr reale Situation hin:

„Gründung eines Serviceunternehmens, das sich mit der Systemwartung befasst (X), mit viel technischer Unterstützung, in einem Unternehmen mit reiner Beton-und-Stein-Philosophie ist ein Prozess, der wenn nicht richtig gehandhabt, kann zu einem echten Zugunglück werden. In X haben wir eine enge Beziehung zu unseren Kunden aufgebaut (Agenturen, die für die Verwaltung der von den Stadtverwaltungen unterhaltenen Infrastruktur verantwortlich sind, Spaniens autonome Gemeinschaften, und Ministerien). Diese Beziehungen wurden durch Gebietsvertreter und hochspezialisierte Teams von technischem Personal, organisiert, um sowohl regelmäßige Kontrollen als auch Ausfälle in den verschiedenen Systemen zu beheben. Ich war für die dreischichtigen Systeme verantwortlich, die für einen 24-Stunden-Service in jeder Stadt, in der wir tätig waren, eingerichtet wurden. Fällt die Steuerung für die Ampel an einer bestimmten Kreuzung aus, das Problem muss dringend und effizient angegangen werden. Dasselbe gilt, wenn es einen Vorfall mit der Straßenbeleuchtung in einer Stadt oder der Beleuchtung in einem Tunnel gibt.“

„Die beiden Unternehmen hatten sehr unterschiedliche Arbeitsphilosophien. Die Baufirma, die keine Technologieabteilung hatten, auf die Rentabilität jedes einzelnen Projekts ausgerichtet. Ihre Philosophie basierte in erster Linie auf der „Fähigkeit“ ihrer Bauleiter, Beton und andere Bauteile zum besten Preis und mit kürzester Lieferzeit zu erhalten. Nach der Fusion, Gebietsvertreter von X, echte Vertriebsmitarbeiter, die sich sehr für ihre Bereiche einsetzen, wurden durch engstirnige Bauleiter mit autoritärem Führungsstil ersetzt. Dies hatte eine Reihe von unmittelbaren Folgen:ein Streik der technischen Dienste, Bußgelder und Strafen, die von Regierungsbehörden aufgrund von schlechtem Service verhängt wurden (Ausfälle, die nicht rechtzeitig behoben wurden), unmotivierte Mitarbeiter, Entlassungen, die Übernahme von technischem Ersatzpersonal mit geringem Talent und Know-how, veraltete Leitsysteme für Kontrollräume aufgrund fehlender Investitionen in F&E, und so weiter".

Menschliche und kulturelle Faktoren rücken erst dann in den Fokus der Aufmerksamkeit, wenn die durch eine Fusion zu erzielenden Synergien am Markt plädiert wurden (und diese Schwerpunktverlagerung findet nicht in allen Fällen statt). Dies sind jedoch die Faktoren, die dazu führen, dass Geschäfte dieser Art am ehesten scheitern. Warum werden diese Themen im Allgemeinen nicht angemessen und rechtzeitig angegangen? Mal sehen, was der technische Direktor eines multinationalen IT-Unternehmens zu sagen hat:

„Nach drei Akquisitionen wurde mein Unternehmen selbst übernommen. All dies geschah in drei Jahren. Der Punkt, der zu vielen Konflikten führte, waren die unterschiedlichen Beschäftigungsbedingungen zwischen den beiden Strukturen. Als wir erworben wurden, das neue Unternehmen hatte einen Tarifvertrag mit günstigeren Bedingungen für die Mitarbeiter, einschließlich besserer Arbeitszeiten, mehr Urlaubszeit, höhere Gehälter, und so weiter. Wir lebten monatelang mit diesen Unterschieden, was die Qual verlängerte, weil es eine ständige Erinnerung daran war, dass wir diejenigen waren, die erworben wurden. Wir fühlten uns wie Mitarbeiter zweiter Klasse. Ich denke, die Teams hätten schneller und effektiver integriert werden können, wenn schon in der Anfangsphase, Sie hatten die Betriebsräte der beiden Unternehmen zusammengelegt und einen Tarifvertrag mit gleichen Bedingungen für alle Mitarbeiter geschaffen. Es scheint offensichtlich, dass dies das Richtige war, Tatsache ist jedoch, dass sie diese Unterscheidung zwischen den Mitarbeitern sehr lange zugelassen haben.“

Zu verstehen, wie Mitarbeiter den neuen Kontext sehen, sollte nicht kompliziert sein. Jedoch, trotz der ihnen zur Verfügung stehenden Werkzeuge, Unternehmen neigen dazu:

• Due-Diligence-Prüfungen durchführen, die keine ausreichende Analyse kultureller und organisatorischer Faktoren beinhalten;
• komplexe Strategien verfolgen, die Prozesse verlangsamen und deren Definition und Kommunikation behindern;
• das Management des Prozesses hauptsächlich an Experten aus dem Finanzbereich und Spezialisten in Rechts- und Steuerangelegenheiten delegieren;
• fehlen die notwendigen Informationen, um operative Entscheidungen zu treffen, die zur Gestaltung der neuen Unternehmensstruktur beitragen.

2.1. Lässt sich eine Fusion effizienter gestalten?

Es ist schwierig, den genauen Anteil an Talenten zu bestimmen, der nach einer Fusion „verloren“ geht. Für eine Sache, Der Talentverlust lässt sich nicht allein anhand der Zahl der Personen begreifen, die die entstandene Organisation während oder nach dem Prozess freiwillig verlassen. Man muss auch die Talente berücksichtigen, die das „Opfer der Synergien“ waren und am wichtigsten, das unmotivierte und verärgerte Talent, das bleibt – das heißt, Leute die, obwohl sie das Gefühl haben, ihre Karriere sei entgleist und ihre Erwartungen enttäuscht worden, aus dem einen oder anderen Grund entscheiden, das Unternehmen nicht zu verlassen. Dies sind versteckte Kosten, die oft niemand abschätzen möchte. Die folgenden Abschnitte enthalten einige Vorschläge für die Verwaltung des Fusionsprozesses.

2.1.1. Einrichten eines hauptamtlichen interdisziplinären Fusions- oder Integrationsausschusses

Dieses Team, bestehend aus Vertretern der wichtigsten beteiligten Bereiche, soll als Forum dienen, in dem die Teilnehmer unterschiedliche Standpunkte einbringen können. Der Zweck des Ausschusses, auf die Umsetzung des Zusammenschlusses ausgerichtet, ist es, die Aufmerksamkeit auf Entscheidungen zu lenken, die dem Unternehmen Stabilität verleihen und Chancen eröffnen. Um seine Autorität zu stärken, der Ausschuss sollte von einer Person (in der Regel aus dem übernehmenden Unternehmen) überwacht werden, deren Führung unbestritten ist. Seine Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass Entscheidungen auf objektiven Gründen getroffen werden und die Interessen aller betroffenen Parteien gewahrt werden (siehe Abbildung 1 unten).

Ausschüsse dieser Art sollten versuchen:

• kommunizieren, was sie wissen, sobald sie es wissen;
• Unbekanntes erkennen und Fristen für Entscheidungen setzen;
• Menschen fair und respektvoll behandeln;
• schnell handeln, um Prozesse zu integrieren;
• die Vision des Unternehmens stärken, seine Werte, und die zu erreichenden Ziele.

Unterausschüsse für verwandte Bereiche – die sich aus den talentiertesten Personen der beiden Firmen zusammensetzen und dem Ausschuss Bericht erstatten – sollten ebenfalls eingerichtet werden. Unterausschüsse sollten wichtige Informationen verwalten, Fokussierung auf Themen wie die nach der Fusion zu beachtenden Kriterien im Umgang mit bestimmten Kunden, die in das Portfolio des übernehmenden Unternehmens aufgenommen wurden, und wie Sie sicherstellen können, dass der Service nicht beeinträchtigt wird; welche personellen und technischen Ressourcen sind strategisch wichtig und notwendig; und wie man Teams integriert führt. Vorrangiges Ziel ist es, Entscheidungen und Handlungen zu verhindern, die zu Konflikten führen, die mit fortschreitender Fusion immer hartnäckiger werden.

2.1.2. Führen Sie eine umfassende, Integrative Analyse vor der Fusion

Der Deal sollte mit genügend Zeit vorbereitet werden, um die Erfolgschancen zu maximieren und schädliche Auswirkungen zu minimieren. Neben dem Fokus auf Finanzen, Werbung, systembezogene und betriebliche Aspekte, Es sollte ausreichend Zeit dafür verwendet werden, die folgenden Punkte ausreichend detailliert zu studieren:

Mission und Werte. Es empfiehlt sich, diese Grundsätze schriftlich festzuhalten, sehen, wie sie sich von denen des erworbenen Unternehmens unterscheiden, und planen Sie kurz- und langfristige Maßnahmen, die den Übergang von einer Kultur zur anderen erleichtern.

Das neue Struktur- und Organigramm. Soweit möglich, Pläne sollten angeben, wen das Management in welche Position einsetzen möchte. Es ist hilfreich, für jede Position einen Plan B zu haben und über einen würdigen Abgang für diejenigen nachzudenken, die ausgeschlossen werden.

Ein weiteres Ziel dieser Vorprozesse ist es, mögliche Szenarien zu analysieren und versteckte Kosten weit vor dem Closing-Termin zu identifizieren. Die Idee ist, eine ausgereifte, ausgewogene Prüfung dessen, was jedes Unternehmen am besten kann, um anschließend die operativen, geschäftliche und kulturelle Aspekte, die der Integration zugrunde liegen (siehe Abbildung 2 oben).

Diese Analysen müssen tief genug gehen, um die Art von Anomalien zu erkennen, die im Allgemeinen erst nach Abschluss der Fusionsvereinbarungen diagnostiziert (und deren negative Auswirkungen festgestellt) werden. Abbildung 2 zeigt, wie sich die Intensität der Konflikte und die Anzahl der Vorfälle umgekehrt proportional zur Breite und Tiefe der durchgeführten Überprüfung verhält. (siehe Abbildung 2 unten).

2.1.3. Intensivierung der Kommunikation nach unten

Kommunikation ist ein wichtiger Aspekt jeder Fusion. Bei sachgemäßer Handhabung, sie kann sich positiv auf die Zahl der Arbeitsplätze auswirken. Sobald Gerüchte über eine Fusion im Umlauf sind, Mitarbeiter und Führungskräfte neigen dazu, über Fragen nachzudenken wie „Wie wird mein Job betroffen sein?“ und „Gibt es noch einen Platz für mich?“ Kommunikations- und Personalabteilungen sollten daher koordiniert vorgehen, die sich hauptsächlich auf die betroffenen Personen konzentrieren, Zeitrahmen, die übermittelte Botschaft und ihr Ton. Die gleiche Art von Arbeit muss mit anderen Beteiligten geleistet werden, einschließlich der Medien, Kunden, und so weiter. Der Kommunikationsplan sollte versuchen, das Ziel zu erläutern, die Phasen der Fusion, und die Umstände und den Kontext für das Geschäft. Sie sollte auch die damit verbundenen Risiken positiv ansprechen und die Schritte darlegen, die zu ihrer Minderung unternommen werden. Ziel ist es, die Unsicherheit aufgrund fehlender Informationen, die bei einer Fusion durch Übernahme zwangsläufig vorhanden ist, zu reduzieren. Besondere Aufmerksamkeit sollte den Mitteilungen an den Kundendienst gewidmet werden, da dieser eine zentrale Rolle spielt, um sicherzustellen, dass der Zusammenschluss nicht zu Umsatzeinbußen und Kundenverlusten führt.

Das Schlimmste an Kommunikationsproblemen ist, dass sie dazu neigen, einen Dominoeffekt zu haben. Um die Effektivität der Kommunikation während des Fusionsprozesses zu gewährleisten, Dabei sind folgende Grundsätze zu beachten:

• Die Kommunikation sollte schnell sein, ehrlich und häufig.
• Nutzen Sie alle verfügbaren Kommunikationskanäle. Verwalten Sie Online-Gerüchte und -Reaktionen.
• Themen mit Bedacht wählen:Weglassen ist auch eine Art der Information.
• Botschaften sollten sich auf Veränderungen und Fortschritt konzentrieren.
• Mitarbeiter in den Prozess einbeziehen:Feedback einholen und für Verbesserungen nutzen.
• Verschweigen Sie nicht, dass Probleme auftreten werden. Lassen Sie die Leute wissen, dass Probleme mit der Hilfe aller Beteiligten angegangen werden.

2.1.4. Erleichtern Sie die interne Mobilität

Outplacements können eine Möglichkeit sein, die dramatischsten Auswirkungen von Fusionen abzumildern:Entlassungen. Unter den richtigen Umständen, interne Auswahlprozesse können ein Teil der Lösung sein. Es empfiehlt sich, eine Mitarbeiterbeurteilung und eine Analyse der Organisationsstruktur durchzuführen, um alternative Umgangsformen mit den sich aus der Verschmelzung ergebenden Überschneidungen zu identifizieren. Bei der Durchführung dieses Prozesses Die an der Restrukturierung beteiligten Abteilungen müssen auch andere Belange der Mitarbeiter berücksichtigen und die Frage „Was habe ich aus der Fusion?“ beantworten können. Für betroffene Mitarbeiter, Folgende Probleme müssen angegangen werden:

• Position
• Rolle in der Organisation
• Berufsbezeichnung
• Chef
• Team von Kollegen/Mitarbeitern
• Büro/Arbeitsplatz
• Zahlen
• Leistungen
• Karriere
• Zukunft

Die Rolle der Personalabteilung besteht darin, als Vermittler zu fungieren
zwischen Unternehmen und Mitarbeitern und verhindern das Entstehen einer „Gewinner- und Verlierer“-Mentalität.

2.1.5. Unterstützen und verlassen Sie sich auf Menschen Ressourcenverwaltung

Eine Fusion ist eine echte Bewährungsprobe für die Personalabteilung. Ihr Engagement und ihre Leistung werden zeigen, ob sie der Situation gewachsen ist oder nicht. Die Funktion der Abteilung besteht darin, als Mittler zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu fungieren und der Entstehung einer „Gewinner- und Verlierer-Mentalität“ vorzubeugen. Dies kann durch die Anwendung objektiver Entscheidungskriterien und bewährter Instrumente zur Integrationsförderung und Vermeidung von Willkür erreicht werden. Solche Kriterien helfen den Menschen, die Gründe für die komplexesten Entscheidungen zu verstehen, die getroffen werden müssen.

3. Die Realität eines Fusionsprozesses (durch Akquisition)

Die Produktivität leidet insofern, als sich die Menschen über ihre Zukunft im Unklaren sind und deshalb ihre Komfortzone verlassen müssen, um neue Handlungsweisen zu lernen und umzusetzen. Während es normal ist, dass die Leistung frühzeitig beeinträchtigt wird, Es ist wichtig, schnell zu handeln und die Situation realistisch zu meistern.

Realität 1:Es gibt immer einen Gewinner. Während die Befürworter einer Fusion argumentieren, kommunizieren und darauf bestehen, dass beide Organisationen die Nase vorn haben, die Realität sieht meist ganz anders aus:es gibt, eigentlich, keine Verschmelzungen auf Augenhöhe, nur Akquisitionen. Das übernehmende Unternehmen legt im Allgemeinen seine Politik fest, Werte, Kultur und Regeln. Jedoch, Der Erwerber verliert bei dieser Vorgehensweise am meisten:Für diese Art der „ethnischen Säuberung“ ist immer ein Preis zu zahlen in Bezug auf die Spuren, die sie bei den Verbliebenen hinterlässt.

Realität 2:Schmerz ist unvermeidlich. Nichts wird gleich sein. Redundanz führt zu Outplacements, Reduzierung der Belegschaft, und Personalanpassungspläne. Manchmal erweisen sich Bemühungen zur Vermeidung von Schmerzen als nutzlos und verzögern lediglich die Realisierung von Kostensynergien und Prozessverbesserungen. Auch wenn das neue Unternehmen langfristig Arbeitsplätze schaffen kann, kurzfristig ist mit Entlassungen zu rechnen. Veränderungen auf persönlicher und organisatorischer Ebene führen zu Verunsicherung und führen zu Orientierungslosigkeit, eine Situation, die sich oft erst mit der Zeit verbessert.

Realität 3:Der Erfolg hängt weitgehend von den mittleren Führungskräften ab. Die Beurteilung von Schlüsselmanagern sollte ein Schwerpunkt der Geschäftsleitung und einer der ersten Tagesordnungspunkte für die Personalabteilung bei einer Fusion durch Übernahme sein. Es sind die mittleren Manager, die den Wandel managen und gleichzeitig das Geschäft führen. Ihre Beteiligung ist für eine erfolgreiche Fusion unabdingbar. Wenn sie an Bord sind, alles wird besser.

Realität 4:Betriebsräte und Gewerkschaften werden gegen den Prozess sein. Wenn nicht etwas getan wird, um die Situation zu ändern – etwa Verhandlungen mit ihnen aufzunehmen, bevor der Prozess überhaupt beginnt – werden Betriebsräte und Gewerkschaften Teil des Problems sein, nicht Teil der Lösung. Effektives Verhandeln hängt davon ab, dass sie ihre Position auf persönlicher Ebene und auf der Ebene der Gruppe, die sie vertreten, verstehen. Ihre kritischen Bedürfnisse müssen erkannt und schrittweise befriedigt werden, im Gegenzug dafür, dass sie den Fortgang der Fusion angemessen unterstützen. Endlich, wenn ein Deadlock erreicht wird, ihnen sollte ein würdiger Abgang angeboten werden.

Realität 5:Kulturelle Integration wird nicht nur durch Reibung erreicht. Die am Management einer Fusion durch Übernahme beteiligten Personen gehen in der Regel davon aus, dass die kulturelle Integration im Laufe der Zeit und mit einem gewissen Maß an „Reibung“ stattfinden wird, sobald Personen aus beiden Organisationen am selben Ort zusammenarbeiten. Jedoch, es ist nicht nur eine Frage der Zeit:Unternehmen müssen sich voll in den Prozess einbringen, und das Management muss auf der Grundlage strenger, unkomplizierte Verfahren. Wenn die Führungskräfte einer Fusion mit Integrität handeln, dies reduziert Unsicherheit und Schmerzen, was zu einer Effizienzsteigerung führt (siehe Abbildung 3 unten).

Realität 6:Die besten Leute haben woanders Chancen . Die besten Leute neigen auch dazu, den Stier bei den Hörnern zu packen; sie warten nicht, bis sich die Ereignisse entwickeln, bevor sie mit anderen Unternehmen verhandeln. Wenn es darum geht, sie im Unternehmen zu halten, es ist wichtig, schnell zu handeln.

*Teil 2 dieses Artikels wird in der Mai/Juni 2016-Ausgabe von The European Business Review verfügbar sein