Effektive Due Diligence – oft schwieriger als gedacht!

Von Peter Lorange

Die Durchführung einer Due Diligence („DD“), wenn eine Investition in ein neues Projekt in Betracht gezogen wird, ist von größter Bedeutung. Jedoch, in Wirklichkeit, dies gut zu machen kann oft schwieriger sein, als man sich vorstellt, aufgrund der Zeit, Energie und Geld, die erforderlich sind, um eine vollwertige DD durchzuführen, und auch auf die Tatsache, dass der Projektträger normalerweise dazu neigt, ziemlich enge Fristen zu setzen, die, wenn nicht eingehalten, kann zum Verlust dieser „großen“ Chance führen!

Eigentlich die beiden Seiten zusammenbringen, das Management eines Projekts und einen oder mehrere Investoren, ist, schlussendlich, was den Projekterfolg bestimmt. Die Gewichtung relativ ähnlicher DD-Faktoren von beiden Seiten ist vielleicht der kritischste Faktor, um dies zu erreichen. DD-Kongruenz ist der Schlüssel!

Es kann eine Herausforderung sein, einen soliden und umfassenden Ansatz für die Durchführung von DD zu finden. Einerseits, Der Anleger sollte sich einigermaßen sicher sein, dass er nicht größere Risiken als nötig eingeht. Auf der anderen Seite, ein realistischer DD-Prozess sollte relativ schnell und reibungslos ablaufen, und benötigen keine übermäßigen Ressourcen.

Wie könnte man mit diesem Dilemma umgehen? Hier ist meine eigene Erfahrung von S. Ugelstad Invest (SUI). An dieser Stelle kann ein Vorbehalt erforderlich sein, bevor es weiter geht. kleiner, relativ unternehmerische Organisationen wie SUI können in dem, was ich Ihnen mitteilen möchte, eine gewisse Relevanz finden. Geschwindigkeit ist sehr wichtig, aber es ist auch notwendig, relativ rigoros vorzugehen und Ressourcen nicht übermäßig zu verbrauchen. Schließlich, Diese Fähigkeit, sich schnell zu bewegen, kann einer der Hauptvorteile kleiner, nicht börsennotierte Unternehmen. Umfangreichere DD-Prozesse sind in der Regel für größere, börsennotierte Unternehmen. Hier, auch, es gibt oft eine „politische“ Dimension bei der Arbeit, nämlich die „Kosten“, die eine angestellte Führungskraft dafür verantwortlich machen muss, und manchmal funktioniert eine bestimmte Investition nicht wie erhofft. Für einen kleineren, familiengeführtes Unternehmen, Dies ist in der Regel weniger problematisch, da sich Rollen oft überschneiden und/oder von einer engen Gruppe von Führungskräften geteilt werden, wie bei SUI.

Meine Erfahrung hat mir zwei Arten von Faktoren hinterlassen, die mir besonders wichtig erscheinen:

• Der Geschäftsführer. Was ist mit dem Manager, der für die Leitung des betreffenden Unternehmens verantwortlich ist? Wer ist sie? Verfügt er/sie über die erforderlichen Fähigkeiten, strategischer und/oder operativer Ausblick, Antrieb, usw., um den Job richtig zu machen?
• Die Marktseite. Gibt es eine Reihe von Kunden, und ist das Wertversprechen, das das Unternehmen bietet, aus Sicht des Zielkunden realistisch?

Bevor auf jede dieser beiden Überlegungen näher eingegangen wird, Lassen Sie uns schnell hinzufügen, dass es natürlich noch einige andere Fragen geben wird, die von entscheidender Bedeutung sein können, aber dennoch den beiden oben genannten untergeordnet. Einige dieser Faktoren werden wir später kurz erwähnen.

A. Der Manager

Ich sehe hier insgesamt sieben Untergruppen von Faktoren, alle mit dem Promoter eines bestimmten Projekts aufzubringen:

1. Die Erfolgsbilanz der Manager. War er/sie schon einmal erfolgreich? Wieso den? Wenn er/sie an früheren Misserfolgen beteiligt war, Warum? Ist die Erfahrung des Managers nach dem Job relevant? Und wie steht es um seinen/ihren Bildungshintergrund?
2. Ist er/sie in der Lage, andere Menschen (Mitarbeiter, Kunden, etc.)? Im Einklang mit dieser, ist er/sie ein Teamplayer, kein Über-Ich-Mensch („wir, wir, wir“ gegen „ich“, mich, mich")?
3. Hat er/sie eine bedeutende finanzielle „Haut im Spiel“? Mit anderen Worten, hat er/sie schon investiert, oder engagiert, so viel er/sie kann?
4. Burn-Rate-Disziplin. Plant er/sie, das Geschäft „schlank“ zu führen, zu relativ geringen Kosten, Planen Sie nur eine Skalierung, wenn der Erfolg dies zulässt? Daher, Ist er/sie in der Lage, die Verbrennungsrate so zu steuern, dass der Break-Even relativ schnell erreicht wird? Ein zu schnelles Wachstum und/oder eine zu geringe Verbreitung können den potenziellen Erfolg des Unternehmens beeinträchtigen.
5. Scheint er/sie relativ flexibel zu sein? Der Versuch, zu lange an unrealistischen ursprünglichen Plänen festzuhalten, kann katastrophal sein. Zeigt der Kandidat eine ausreichende Befähigung zum Lernen und Wiederholen?
6. Scheint er/sie „ehrlich“ zu sein? Dazu gehört auch, nur eine relativ bescheidene persönliche Vergütung zu verlangen. Und die Ausgaben für persönliche Gegenstände sind sicherlich nicht mehr vorhanden. Da dies im Voraus schwer zu beurteilen sein kann, man könnte zumindest eine strenge Kreditkartenpraxis fordern. Und ist seine Vergütung bescheiden?
7. Ist die offensichtliche Arbeitsmoral dieser Person akzeptabel oder entspricht sie den Standards des Eigentümers oder des Unternehmens? Alle Probleme, die in der Vergangenheit gefunden wurden, zum Beispiel, würde negativ zählen.

Ein derart umfangreiches Set an Faktoren soll dem DD-Assessor helfen, sich einen Gesamtüberblick über den jeweiligen Manager zu verschaffen. Stellt der Manager etwas Attraktives dar, etwas Einzigartiges, ein Vermögenswert? Das Obige sollte nicht als einfache, mechanische Checkliste, jedoch. Schlussendlich, Entscheidend ist die konsolidierte Analyse des Gutachters. Hier liegt sicherlich eine gewisse Subjektivität vor, und die bisherige Erfahrung des Assessors ist eindeutig von Bedeutung. Dennoch, Die Berücksichtigung der oben genannten sieben Faktoren kann zumindest eine gewisse Objektivität gewährleisten.

B. Die Kundenbasis/Marktseite

Hier benennen wir eine Reihe von fünf Faktoren, die wir für besonders wichtig halten:

1. Gibt es bereits eine Einnahmequelle, oder ist das vorgeschlagene Projekt nur eine „gute Idee“, d.h. eine frühe Inbetriebnahme? Einen bestimmten Cashflow von Bestandskunden dokumentieren zu können, ist Natürlich, wichtig!
2. Wie robust ist das Orderbuch? Meiner Meinung nach, das Fehlen eines Auftragsbuchs, im Extremfall, ist in der Tat besonders negativ. Aber auch, sprechen wir von „versprochenen aufträgen“, sogar Wunschdenken des Managers, gegen feste Aufträge? Und wie ist die Qualität dieser Kunden?
3. Wie attraktiv ist das Angebot aus Kundensicht? Es kann sinnvoll sein, sich die Zeit zu nehmen, dies tatsächlich mit mehreren Kunden zu besprechen.
4. Reichen die Liquiditätsreserven für einen mehrmonatigen Betrieb aus? Dies hat in der Tat viel damit zu tun, ob dieses spezielle Projekt auf einer soliden Prognose der Einnahmequellen basiert, und auch von der Fähigkeit des Managers, die Burn-Rate zu steuern, wie in „A-iv“ besprochen. Mit dem Ziel, zu schnell zu wachsen, und deshalb zu dünn streuen, ist oft tödlich! („Strategie bedeutet Wahl!“)
5. Gibt es offensichtliche Bedrohungen, die sich möglicherweise auf den erwarteten Auftragsfluss auswirken, wie zum Beispiel:

• Technologische Entwicklungen?
• Wettbewerber bewegt sich?
• Verordnung?

Umgekehrt, Gibt es Möglichkeiten zur Skalierbarkeit und/oder zum Sprung auf eine neue Technologie (z. B. virtuell)?

Schlussendlich, hier kommt es darauf an, ein Gesamtbild zu entwickeln, und das oben Genannte nicht als eine Art mechanische Checkliste zu behandeln.

C. Andere Faktoren, die ebenfalls kritisch sein können

Ich bin zu der Überzeugung gelangt, dass es in dieser Kategorie mindestens sieben Faktoren gibt. Diese Liste ist eindeutig nicht vollständig, jedoch. Deutlich, andere können sich in ihrer DD-Analyse auf alternative Faktoren konzentrieren.

1. Ist das Unternehmen skalierbar und/oder basiert auf der neuesten Technologie? Wir haben dies bereits unter Punkt B-v besprochen, aber es gibt noch mehr. Gibt es andere Kandidatenfirmen, die übernommen und/oder mit ihnen kombiniert werden könnten? Gibt es Raum für eine relativ schnelle internationale Expansion, vorausgesetzt, das eigene Produkt und/oder die eigene Dienstleistung ist bereits ausgereift? Basiert die Technologie auf IT und/oder Virtualität?
2. Die Zufuhr von neuem Kapital ist mit ziemlicher Sicherheit eine Voraussetzung für die meisten Unternehmen, d.h. zukünftige Finanzierungsrunden. Wer wird dieses Kapital voraussichtlich bereitstellen? Gibt es Einzelpersonen oder Gruppen unter den derzeitigen Anlegern, die möglicherweise über ausreichende Finanzkraft verfügen, um für solche Folgeinvestitionen offen zu sein?
3. Wettbewerb. Wie werden diejenigen reagieren, die bereits in der Zielnische etabliert sind? Siehe „B-v“.
4. Die Bewertung des Projekts. In ein Projekt wurde zweifelsohne schon investiert, bevor es auf unserem Schreibtisch landet, sowohl in Bezug auf die Mittel, sowie die Zeit der Gründer. Inwieweit sind diese Investitionen noch wert? Anfangsinvestitionen, die sich als Sackgassen herausstellen, sollten nicht, Natürlich, zählen zu einer realistischen Bewertung. Und, im Allgemeinen, realistische bewertungen sind zentral! Der Optimismus und der Enthusiasmus des Projektträgers in dieser Hinsicht dürfen die realistische Projektbewertung nicht verzerren.
5. Im Zusammenhang mit dem oben genannten, Bisherige Finanzspritzen würden zählen. In meinem Buch, sogenannte Zeit- und Aufwandsinvestitionen des Gründers und anderer sollten generell nicht auf die Projektbewertung angerechnet werden!
6. Ähnlich, Gehälter und Vergütung, real sowie options- und/oder bonusbezogen, muss realistisch sein, auch aus Sicht des Investors! Siehe „A-iv“ und „A-vi“.
7. Gibt es eine klare Exit-Strategie? Hier könnte ein typischer Promoter und/oder Projektmanager eher eine längerfristige Perspektive einnehmen, während viele Anleger innerhalb einer relativ vernünftigen Zeit nach einem Ausstieg suchen. Gibt es einen Plan zum Ausstieg und/oder zum „Verkaufen des Projekts“ innerhalb eines angemessenen Zeitraums, sagen wir durch Wachstum (Akquisitionen oder intern), sowie Verkauf an ein identifiziertes Unternehmen/eine Branche?

Die oben genannten Faktoren sind in der Regel tatsächlich kritisch, und könnte Teil einer realistischen DD sein. Hier, auch, jedoch, Der Schlüssel liegt darin, dass der Gutachter eine Synthese erstellt, anstatt jeden der oben genannten Faktoren als Checklistenpunkte zu behandeln.

D. Einige Beispiele, bei denen Projekte nicht wie erwartet geklappt haben – Schwache DD-Analyse an der Wurzel?

Im Folgenden, wir listen sieben erfolglose Projekte kurz auf, warum sie in vier Fällen gescheitert sind und in drei weiteren Fällen warum sie möglicherweise versagen. Die Wurzel von all dem scheint die schlechte DD zu sein. Aus offensichtlichen Gründen, die Namen der einzelnen zu besprechenden Entitäten wurden anonymisiert. Lassen Sie uns zunächst vier Projekte diskutieren, die man als Totalausfall bezeichnen könnte.

CO ₂ Projekt erfassen

Wir haben in unserem DD hauptsächlich aus folgenden Gründen versäumt:

• Der Manager war nicht ehrlich und zum Beispiel, Firmenkreditkarten für seine privaten Zwecke verwendet hat. Auch seine Jahresvergütung war zu hoch.
• Die potentiellen Kunden waren Großkonzerne, und das Produkt, das das Unternehmen anbot, war auch teuer. Insgesamt, dass ein kleines Start-up so „große“ unerprobte Lösungen anbietet, war aus Sicht potenzieller Kunden nicht glaubwürdig.
• Das Produkt war nicht betriebsbereit, und es waren keine Aufträge oder Einnahmen gesichert.

Offshore-Ölbohrprojekt

Dieses Projekt konzentrierte sich auf Offshore-Bohrungen nach Kohlenwasserstoffen in Meeresgewässern westlich von Schottland. Das Projekt scheiterte und DD wurde nicht gut gemacht.

• SUI investierte auf der Grundlage der Empfehlungen des Projektträgers in das Projekt, sowie die Erfahrung und Erfolgsbilanz des Managers. Sowohl der Projektträger als auch der Manager hatten einen Teil ihrer eigenen Mittel in das Projekt investiert. Es gab starken Druck vom Promoter, dass wir uns entscheiden sollten, schnell zu investieren oder das Risiko eingehen, die Gelegenheit zu verlieren.

Solarstromerzeugung in Deutschland

Dieses Projekt basierte auf der Nutzung von durch Solarpanels erzeugter elektrischer Energie zur Einspeisung in das deutsche Stromnetz. Der Manager war langsam und konnte keinen praktikablen Platz für die Installation von Sonnenkollektoren sichern, als es ein „Fenster der Gelegenheit“ seitens der deutschen Regierung gab. Später, diese Gelegenheit ist verschwunden. Der Manager war nicht mehr in der Lage, neues Kapital zu beschaffen.

Das Beauty-Sektor-Projekt

Dieses Projekt konzentrierte sich auf die Entwicklung und den Betrieb von Schönheitskliniken in der Schweiz und in Deutschland, einschließlich Franchising. Ebenfalls, Das Unternehmen vertrieb eine Reihe von Schönheitsprodukten virtuell. Die Kliniken kombinierten einen Fokus auf Haare, Nägel und Haut, und das Unternehmen war mit diesem kombinierten Geschäft die größte Einheit in der Schweiz. Das Unternehmen scheiterte aus folgenden Gründen:

• Ineffektives Management der Brennrate.
• Zu wenig Aufmerksamkeit für die Einstellung von Mitarbeitern durch den Manager.
• Ein Mangel an Gesamtfokus.

E. Problematische Geschäftsprojekte

Lassen Sie uns nun über drei noch laufende Projekte sprechen, und was hoffentlich gut klappen könnte. Jedoch, es gab hier Mängel bei unserem DD-Prozess, auch.

Die Gourmet-Food-Projekte

Diese konzentrierte sich zunächst auf gefüllte Schokoladenmedaillons mit einem berühmten klassischen Komponisten. Später, eine Linie veganer Pralinen wurde auf den Markt gebracht. Einige andere Arten von Spezialprodukten wurden ebenfalls eingeführt. Zielmarkt war zunächst Norwegen, aber nach und nach andere europäische Märkte und die USA, sowie China, gezielt wurden. Die gesamte Produktion wurde ausgelagert.

Das Unternehmen geriet aus mehreren Gründen in Schwierigkeiten:

• Zu breiter Marktfokus, ignorieren, dass „Strategie bedeutet Wahl“. Im Allgemeinen, mangelnde Konzentration des Managers, auch.
• Zu wenig Marktunterstützung für jede der wichtigsten Produktlinien.
• Unfähigkeit, mehr Kapital zu beschaffen. Für Anschlussfinanzierungsrunden gab es keine soliden Investoren.
• Vielleicht im Allgemeinen eine „me too“-Produktidee. Die ersten Medaillons ähnelten einer anderen bekannten Schokolade mit einer anderen Form, aber einer ähnlichen Positionierung.

Ein Konsumprodukt durch die Vergabe von Rabattpunkten

Dieses Unternehmen hatte eine eigene App entwickelt, der Verbraucher folgen konnten, um sich für Rabatte auf bestimmte Produkte zu qualifizieren, die in der App des Unternehmens aufgeführt sind. Das Unternehmen hatte Probleme mit seinem Geschäftsmodell und geriet in einen akuten Liquiditätsengpass.

• Der Manager war langsam in der Anpassung, suchte nach Möglichkeiten, sich mit anderen zusammenzuschließen, während das Unternehmen noch über eigene Mittel verfügte.
• Widerstand gegen eine Notfinanzierungsrunde, was bedeutet, dass die derzeitigen Aktionäre, einschließlich des Managers selbst, würde mit einer Auslöschung rechnen.

Ein Unternehmen für gebrauchte Bücher

Dieses Unternehmen verkauft gebrauchte Bücher online, hauptsächlich auf den norwegischen Markt, aber auch nach Schweden. Das Unternehmen ist schnell gewachsen, hat aber noch keinen Gewinn vorzuweisen. Die Situation des Unternehmens kann aus folgenden Gründen als prekär angesehen werden:

• Die Manager verhandelten mit zwei Industrieunternehmen, und riskierte, beide zu verlieren, aber am Ende, waren zum Glück erfolgreich. Das Management-Team (zwei) war zu unerfahren, und zu gierig!
• Das Unternehmen ist noch nicht in der Lage, sein Geschäftsmodell zu ändern, um profitabel zu werden.
• Die Beschaffung von neuem Kapital, vor allem um das schnelle Wachstum des Unternehmens zu unterstützen, wurde als schwierig empfunden, insbesondere wenn der industrielle Akteur, bereits von Bedeutung auf der Eigentümerseite, erwies sich als nicht bereit, mehr zu investieren.

Wie wir sehen können, der DD-Prozess scheint in allen sieben aufgeführten Beispielen weniger gründlich gewesen zu sein, als er idealerweise hätte sein sollen. Über alles, es scheint, dass wir dies auf die Art und Weise zurückverfolgen können, wie der Manager/das Managementteam seine Geschäfte geführt hat, sowie mangelndes Verständnis für den spezifischen Markt, in dem jedes Unternehmen tätig ist. Die Umsatzerwartungen wurden nicht erfüllt!

In Summe, unsere Erfahrung zeigt die ernsthafte Notwendigkeit einer tiefen DD. Versuchen Sie nicht, bei Ihrer methodischen Untersuchung Abkürzungen zu nehmen. Ein gewisses Maß an Verständnis und Umsicht kann eine Investition ausmachen oder zerstören. Denken Sie daran, alle Aspekte einer potenziellen Akquisition gründlich zu bewerten (Kunden-/Marktorientierung, der Geschäftsführer, finanzielle, legal, betriebsbereit, organisatorische, etc.), aber, wie angezeigt, die Faktoren rund um den Manager und die Marktseite können bei der Bestimmung der Vorteile am wichtigsten sein, Verbindlichkeiten, Risiken und Chancen. Wir leben in einer komplexen Welt, und eine gute DD kann Klarheit und eine unvoreingenommenere Überprüfung der sich bietenden Gelegenheit bringen, sowie Unterstützung des Investors sowohl bei der Feststellung, ob die Annahmen des Anbieters wahr und fair sind, und unbekannte Probleme zu entdecken.