Komplexität tötet Gewinne – CEOs müssen ihre Geschäfte vereinfachen

Von Simon Collinson und Melvin Jay

Das Wettbewerbsumfeld wird komplexer und unberechenbarer, und Senior Manager haben keine Kontrolle über die zugrunde liegenden Trends, Von der Globalisierung zum technologischen Wandel. Die schädlichsten Arten von Komplexität, jedoch, kommen von innen.

Es steht außer Frage, dass Nokia den Anschluss verpasst hat, als sich die Verbrauchermärkte auf das Smartphone verlagerten. Dies war nicht nur das Ergebnis einer unglücklichen strategischen Entscheidung; es gab Anzeichen dafür, dass sich die Firma schon lange vor dieser falschen Abzweigung verlaufen hatte. Es hatte eine Reihe von Akquisitionen eingeleitet und baute durch Investitionen in Software, Inhalte und Dienste, die alle die Komplexität erhöht haben, aber kein Wert. In jüngerer Zeit, neue Führung und organisatorische Umstrukturierung haben sich verschärft, anstatt das Problem zu lösen. Nokia ist noch komplexer und noch weniger profitabel geworden.

Obwohl Nokia derzeit ein Favorit für die Wirtschaftsmedien ist, ist seine Erfahrung mit überwältigender Komplexität bei Unternehmen aus allen Branchen üblich. Wir wissen, dass das Wettbewerbsumfeld komplexer wird, turbulent und unvorhersehbar und Führungskräfte haben keine Kontrolle über die zugrunde liegenden Trends, Von der Globalisierung zum technologischen Wandel. Die schädlichsten Arten von Komplexität, jedoch, kommen von innen. Hier können CEOs agieren und müssen mehr tun.

Unsere Forschung:Messung der Leistungsauswirkungen von Komplexität

Obwohl Komplexität allgemein als wachsendes Hindernis für den Geschäftserfolg anerkannt wird, es gibt überraschend wenige belastbare wissenschaftliche Studien zu seinen Auswirkungen oder wie man damit umgeht. Es ist auch offensichtlich, dass CEOs nicht genug tun, um das Problem zu bekämpfen. Die Herausforderung, kostspielige Komplexität zu identifizieren und zu beseitigen, führt dazu, dass sie oft auf den „zu schwierigen“ Stapel gelegt wird.

Um beide Probleme anzugehen, haben wir zwei große Studien zu den Auswirkungen von Komplexität auf die Unternehmensleistung durchgeführt. Die erste führte zur Entwicklung des Global Simplicity Index (GSI), höhere Komplexität mit reduzierter Rentabilität korrelieren. Dies zeigte, dass die 200 größten Unternehmen der Forbes Global 500 verlieren, im Durchschnitt, 10,2 Prozent ihres Jahresgewinns oder 1,2 Milliarden US-Dollar pro Jahr aufgrund der wertzerstörenden Komplexität. Dies summiert sich zu einem unglaublichen Gesamtverlust von 237 Milliarden US-Dollar pro Jahr. ¹

Jedoch, Der Zusammenhang zwischen Komplexität und Leistung ist nicht einfach. Wenn erfolgreiche Unternehmen wachsen, fügen sie ihrem Portfolio neue Produkte und Dienstleistungen hinzu; neue Märkte erschließen; sich an Joint Ventures und Akquisitionen beteiligen; neue Geschäftsbereiche und Führungslinien hinzufügen, auch der Gewinn wächst. Es gibt einen Wendepunkt, jedoch, bei zusätzlicher Komplexität – eine neue Produktlinie, noch eine Anschaffung, eine zusätzliche Managementebene – bringt keinen verhältnismäßigen Mehrwert.

Der GSI zeigt dies in Form einer invertierten U-Leistungs-Komplexitäts-Kurve.

Der GSI ermöglicht es uns auch, namhafte Firmen zu bewerten, von unseren globalen 200, relativ zu dieser Kurve, als „Künstler“ (wie GSK, China Mobile und Goldman Sachs), „Komplikatoren“ (wie IBM, Johnson &Johnson und BHP Billiton), „Vereinfacher“ (Renault, Safeway und Nippon Life) und „Strugglers“ (Nokia, Hitachi, Fiat und EADS).

Welchen Einfluss hat Komplexität auf die individuelle Leistung?

Unsere zweite große Studie war eine groß angelegte Befragung von über 400 Führungskräften in großen europäischen Unternehmen, um schwerwiegende Ursachen für Komplexität zu identifizieren und wie diese je nach Manager variieren, Firma und Industrie.

Wir haben über 100 häufige Ursachen für Komplexität identifiziert, in sechs Gesamtkategorien eingeteilt.

Die Gesamtergebnisse dieser Umfrage sind ein Weckruf für CEOs.

63 Prozent der Manager in unserer Umfrage gaben an, dass Komplexität für über 5 Prozent des Produktivitätsverlusts in ihrem Unternehmen verantwortlich ist. 10 Prozent der Manager gaben an, dass über 30 Prozent der Produktivitätsverluste auf Komplexität zurückzuführen seien.

Die Top-10-Faktoren für Komplexität sind in Bezug auf unseren „Komplexitätsauswirkungs-Score“ unten aufgeführt.

(Komplexitätsgrad, der durch diese Quelle verursacht wird, multipliziert mit der Auswirkung, die sie auf die Leistung hat).

Einige der Hauptursachen für eine hohe Komplexität unserer Umfrageteilnehmer sind:

Strategieänderungen oder mehrere Projektanforderungen:

• 30% der Manager bewältigen 6 oder mehr strategische Initiativen gleichzeitig; 12% kommen mit über 16 . zurecht

Verworrene Managementhierarchien:

• 57 % geben in ihren Unternehmen 6 oder mehr Managementebenen an; 19% haben über 16

Überwachung, Kontroll- und Planungsverfahren:

• 56% haben 5 oder mehr Phasen in ihrem Investitionsabnahmeprozess; 11% haben über 11 Stufen
• 41 % verwalten jeden Monat 4 oder mehr interne Managementberichte; 9% verwalten über 16
• 61 % der Unternehmen benötigen 4 Wochen oder länger für die Budgetplanung; 35% dauern über 6 Wochen und 10% über 16 Wochen

Prozesse und Systeme:

• 38 % beschäftigen sich an ihrem Arbeitsplatz mit 6 oder mehr verschiedenen Arten von spezialisierten IT-Systemen; 13% beschäftigen sich mit über 16 Systemen

Kommunikation und Koordination:

• 46% der Manager interagieren regelmäßig mit 6 oder mehr anderen internen Abteilungen; 14% mit über 11
• E-Mails nehmen etwa 8 % der Zeit des Managers ein, im Durchschnitt. Aber für 16 % der Manager nimmt der Umgang mit E-Mails über 30 % ihrer Zeit in Anspruch.

Warum schmälert Komplexität Ihren Gewinn so sehr?

Damit haben wir zum ersten Mal bewiesen, dass Komplexität einen großen und messbaren Einfluss auf die Profitabilität hat. Warum ist das?

1.Komplexität fügt unproduktive Kosten hinzu:Sie bezahlen für Ressourcen/Aktivitäten, die Sie nicht wirklich benötigen. Tatsächlich erschweren sie es Ihnen, das zu erreichen, was Sie sich vorgenommen haben!
2. Komplexität reduziert Geschwindigkeit und Agilität:Sie lässt Sie langsam auf die Kräfte des Marktes reagieren. Einfachere Unternehmen machen es in turbulenten Zeiten besser.
3. Komplexität reduziert die Motivation der Mitarbeiter:Psychologische Studien zeigen, dass Menschen es vorziehen, in einfacheren Organisationen zu leben und dass ihre Leistung abnimmt, wenn die Komplexität überwältigend wird.
4. Komplexität verschwendet die Zeit Ihrer Mitarbeiter:Sie lenkt die Mitarbeiter davon ab, sich auf wertschöpfende Aktivitäten zu konzentrieren. „beschäftigte Narren“ schaffen – Menschen, die hart arbeiten, in die falsche Richtung laufen, oder Schwierigkeiten haben, einfache Dinge zu erledigen.

So, Komplexität macht es für Manager immer schwieriger, konzentrieren und ihre Geschäfte vorantreiben. Für viele Firmen, interne Prozesse, Systeme, Produkte, strategische Initiativen und Organisationsstrukturen haben sich so weit entwickelt, dass sie zu komplex sind, um sie zu verwalten.

Wie es ein Manager in einem unserer Interviews formulierte „Ich kann deutlich sehen, wo A ist, und ich kann sehen, wo B ist. Ich komme aufgrund der Komplexität meiner Organisation und unserer Prozesse einfach nicht zu B.“ Im schlimmsten Fall „B“, das strategische Ziel selbst, wird vom Firmensirup versteckt. Manager wissen nicht, worauf sie ihre Bemühungen konzentrieren sollen.

Komplexität reduziert Geschwindigkeit und Agilität:Sie lässt Sie langsam auf die Kräfte des Marktes reagieren. Einfachere Unternehmen machen es in turbulenten Zeiten besser.

Woher kommt diese „schlechte“ Komplexität?

Führungskräfte und Mitarbeiter aller Ebenen beklagen die schädlichen Auswirkungen von Komplexität, aber Komplexität erschafft sich nicht von selbst, es ist ein Ergebnis der kombinierten, kumulative Entscheidungen und Verhaltensweisen dieser Manager und Mitarbeiter. Das übergeordnete, ironische Tatsache ist, dass Menschen sowohl die Schöpfer von Komplexität als auch deren Opfer sind.

So, Genauso wie wir darin geschult sind, die finanziellen Auswirkungen unserer Entscheidungen zu berücksichtigen, müssen wir auch lernen, die „Komplexitätsauswirkungen“ unserer Entscheidungen zu erkennen. Sie können Komplexität nicht bewältigen, ohne die menschlichen Verhaltensweisen anzugehen, die sie verursachen. Ein umfangreiches Programm zur Reduzierung der Komplexität könnte Ihr Unternehmen vorerst in einigen Schlüsselbereichen vereinfachen, z. wie „Process Reengineering“ oder eine „Lean Initiative“, aber neue Komplexität schleicht sich wieder ein, wenn die Menschen nicht auch ihre Denk- und Arbeitsweise ändern.

Was können Führungskräfte tun, um das Problem anzugehen?

Über 10 % der Gewinne werden durch übermäßige Komplexität verschwendet. Ignorieren grenzt an unternehmerische Fahrlässigkeit! Wie ändern Sie die oben genannten Verhaltensweisen? Wie können Sie die Energie Ihrer Mitarbeiter im gesamten Unternehmen einsetzen, um Komplexität zu beseitigen? Wie können Sie Einfachheit zu einem zentralen Wert und einem zentralen Handlungsprinzip in Ihrem Unternehmen machen?

Der ehemalige CEO von GE, Jack Welsh, hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Komplexität zu reduzieren. Er führte eine Reihe von Vereinfachungsprojekten im gesamten Unternehmen durch, argumentiert, dass „damit eine große Organisation effektiv ist, es muss einfach sein.“

Hier sind einige praktische Ratschläge, was Sie tun können Starten Sie eine Revolution der Einfachheit in Ihrem Unternehmen .

1. Von oben beginnen . Das ist ein ganzes Geschäftsproblem, Daher muss die Revolution damit beginnen, dass die Führungskräfte der Organisation zeigen, dass sie sich stark für die Reduzierung der Komplexität einsetzen, wo immer sie sich verbirgt.

2. Diagnostizieren Sie, wo Ihre größten Komplexitätsprobleme liegen. Komplexität versteckt sich in jeder Ecke des Big Business. Der erste Schritt besteht darin, die 5-10 größten Komplexitätsprobleme in Ihrem Unternehmen zu identifizieren (sie sind in jeder Organisation unterschiedlich), entwickeln Sie dann Projekte, um die Komplexität dort zu reduzieren, wo sie am meisten Schaden anrichtet. Dies wird auch das spezifische Managementverhalten aufdecken, das schädlicher Komplexität zugrunde liegt.

3. Entwickeln Sie eine Vereinfachungsstrategie. Alle Unternehmen sollten eine klare Strategie haben, um schädliche Komplexität zu reduzieren. Dieser sollte bestehen aus:

• Einige grundlegende „Einfachheitsprinzipien“, nach denen jeder in Ihrem Unternehmen täglich leben kann. Diese schaffen ein allgemeines Regelwerk, das von all Ihren Mitarbeitern jeden Tag breit angewendet werden kann.
• Einige „Simplicity 101“-Projekte. Dabei handelt es sich um leicht umsetzbare Vereinfachungsideen, mit deren Umsetzung jeder schnell beginnen kann (z. B. Regeln für einfachere Präsentationen, einfachere Entscheidungsprozesse, etc)
• Einige „High Impact Simplification Projects“:Dies sind die großen Komplexitätsbereiche, die in der Diagnose identifiziert wurden, einmal entfernt oder reduziert, wird Ihren gesamten Komplexitäts-Fußabdruck erheblich reduzieren (diese sind oft schwierig, aber sie müssen gemacht werden)
• Ein Programm „Simplicity Change and Values“, das zeigt, wie Sie die Kultur und das Verhalten von Managern ändern, damit Sie Einfachheit in Ihrem Unternehmen zum Alltag machen können. bis in alle Ewigkeit.

4. Jetzt die Massen einbeziehen. Die Dynamik für Veränderungen muss jetzt auch von unten nach oben kommen. Kommunizieren Sie die Notwendigkeit von Veränderungen und zeigen Sie die persönlichen und geschäftlichen Vorteile der Vereinfachung auf. Zeigen Sie, dass Sie eine glaubwürdige Strategie haben, um Komplexität zu bewältigen. Bringen Sie die Menschen dazu, Ihre Simplicity-Prinzipien zu leben, und bitten Sie sie, die „Simplicity 101“-Projekte in ihrem Geschäftsbereich sofort umzusetzen.

5. Ermöglichen Sie den Menschen, indem Sie ihnen zeigen, wie sie vereinfachen und ändern. Zu wissen, dass Sie sich ändern müssen und wollen, ist wichtig. Aber zu wissen, „was“ Sie tun müssen, reicht nicht aus, Sie müssen auch wissen, wie Sie die Arbeit vereinfachen können. Die meisten Leute haben einfach nicht die Fähigkeiten, ihr Geschäft zu vereinfachen. Daher ist es auch wichtig, Menschen in Diagnosewerkzeugen und Vereinfachungstechniken zu schulen. Wenn Sie hierin investieren, können Sie ihnen die Tools zur Verfügung stellen, die sie benötigen, um ihre eigenen lokalen oder abteilungsspezifischen Komplexitätsprobleme zu identifizieren und zu beseitigen.

6. Verstärken Sie das Einfachheitsverhalten. Endlich natürlich, wie wir alle wissen, Sie müssen die Verhaltensweisen, die Sie ändern möchten, verstärken, indem Sie den Wert der Einfachheit in alle Elemente Ihres Unternehmens integrieren, einschließlich:

• Belohnungs- und Anerkennungssysteme
• Jährliches Feedback und Überprüfung
• Rekrutierung

Die Lösung des Komplexitätsproblems ist das Herzstück des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens. Die erfolgreiche Vereinfachung von heute macht das Unternehmen fit für morgen.

Fazit:Der Einfachheits-Imperativ

Die Lösung des Komplexitätsproblems ist das Herzstück des Wettbewerbsvorteils von Unternehmen im heutigen Geschäftsumfeld. Es ist klar, dass die Führungskräfte großer Unternehmen das Problem der Komplexität ernst nehmen und sich dauerhaft dafür einsetzen müssen, es zu reduzieren. Wenn Sie dieses Problem nicht angehen, werden Ihre Mitarbeiter und Ihre Gewinne bereits heute hart getroffen. aber es wird auch in Zukunft schwieriger, auf die ständig zunehmenden Turbulenzen und die Unberechenbarkeit von Märkten und Volkswirtschaften zu reagieren.

Die erfolgreiche Vereinfachung von heute macht das Unternehmen fit für morgen.