Vorstände sind in Zeiten des Wandels mit Führungskrisen konfrontiert

Von Andrew Kakabadse

Boards können für ihre Kritiker leichte Ziele sein. Unter, Andrew Kakabadse erklärt, wie man Boards zum Laufen bringt, und argumentiert, dass Direktoren unabhängig genug sein sollten, um Fragen zu stellen und Managemententscheidungen anzufechten, die Vielfalt im Vorstand muss mit der Unternehmens- und Unternehmensstruktur verknüpft werden.

Vorstände von Unternehmen geraten zunehmend in den Blickpunkt der Öffentlichkeit, da ihre Entscheidungs- und Führungsprozesse in einer Zeit, die nach mehr Transparenz verlangt, überprüft und oft in Frage gestellt werden.

Boards können für ihre Kritiker leichte Ziele sein. Sie können für ihre Macht angegriffen werden, für den Sturz bei der Arbeit, und sogar wegen ihrer tatsächlichen (oder vermeintlichen) Einmischung in ganze Volkswirtschaften, manchmal mit katastrophalen Folgen.

Gleichzeitig werden die Erwartungen an Non-Executive Directors weiter denn je gespannt, oft in dem Maße, dass ihre Wirkung den Unternehmen, denen sie dienen und unterstützen sollen, kaum mehr als einen Statuswert bietet.

Viele Nicht-Führungskräfte halten zwischen vier und 30 solcher Positionen, ein Zahlenspiel, das es ihnen unmöglich macht, vollständig zu verstehen, was im Herzen einer Organisation passiert. Vorstandsmitglieder haben einfach nicht die Zeit, sich mit den Verantwortlichkeiten ihres Jobs zu befassen, und vermeiden es daher, ihre Kollegen in Kernfragen, die ein Unternehmen betreffen, herauszufordern.

All dies führt dazu, dass sich Vorsitzende und Nicht-Führungskräfte gleichermaßen – zu Recht – Sorgen um ihre beruflichen und rechtlichen Verpflichtungen machen, sowie ihre moralische Verantwortung. Ihre Risikobereitschaft wird durch die Wahrscheinlichkeit schwerwiegender Fehler minimiert, was zur Entlassung von Tausenden von Menschen und sogar zum Ausfall einer ganzen Organisation führen kann. Dies drängt die Vorstände dazu, CEOs zu unterstützen, ohne die ihnen vorgelegten Informationen unbedingt anzusprechen oder darauf zu reagieren.

Vorstandsmitglieder haben einfach nicht die Zeit, sich mit den Verantwortlichkeiten ihres Jobs zu befassen, und vermeiden es daher, ihre Kollegen in Kernfragen, die ein Unternehmen betreffen, herauszufordern.

Die wichtigste Frage sowohl für angehende als auch für bestehende Vorstandsmitglieder lautet:„Verstehen sie den Wettbewerbsvorteil ihres Unternehmens wirklich und wie sollte es positioniert werden?

Zusätzlich, Es sollte sorgfältig geprüft werden, wie die Vorstandsmitglieder die Governance interpretieren und umsetzen, die es einem Unternehmen ermöglicht, effektiver zu arbeiten, unter Beibehaltung fundierter ethischer und moralischer Positionen auf dem Markt.

Beispielsweise, Ist Korruption in verschiedenen operativen Märkten der Normalfall? Falls ja, “ Wie soll die Organisation reagieren? Bewegt es sich aus diesen Märkten heraus, und wird der Shareholder Value dadurch geschädigt?

Die globale Industrie steht in der Tat unter zunehmendem Druck sowohl durch Bestechung als auch durch illegales Verhalten in allen Branchen, einschließlich der Lebensmittel-, Pharma- und Rohstoffsektoren. Nicht-Führungskräfte übersehen schwerwiegende Missbräuche der Regierungsführung, weil sie die Folgen des Versuchs befürchten, unerwünschte Praktiken in fremden Regierungsformen und -kulturen zu bekämpfen.

Die wichtigsten Mentoring-Einflüsse, die von einer Vorstandsetage geboten werden sollten – Unterstützung, Verantwortung und Führung – werden in dieser Hinsicht maßlos fahrlässig, insbesondere in Großbritannien und den USA. Eine Folge dieses Mangels an Rechenschaftspflicht bedeutet, dass es Manager, statt Vorstandsmitglieder, die ins Gefängnis gehen, wenn etwas schief geht.

Was also getan werden kann, um diese scheinbar unüberwindbaren Herausforderungen zu bewältigen, und wie sollten Vorstände vorgehen, um ihren organisatorischen Zweck zu erreichen?

Business Schools und die Realitäten des Welthandels

Ein wichtiger Ausgangspunkt muss in unseren Business Schools sein, die die nächste Generation von Führungskräften auf die Realitäten des Welthandels vorbereiten muss. Die Absolventen müssen mit einem Verständnis für das Verhalten in Vorstandsetagen und die Werte einer ethischen Betriebskultur ausgestattet sein. Die Auswahlkriterien für Nicht-Führungskräfte sind unklar und Vorstände leiden unter einer schwächenden Clubfähigkeit, die sich ändern muss.

Nicht-Führungskräfte müssen sich vor allem über ihren eigenen Zweck im Klaren sein. Wenn sie einen echten Mehrwert für ein Unternehmen schaffen wollen, müssen sie verstehen und respektieren, dass die Einbindung von Managementteams und Belegschaften von größter Bedeutung ist. und dies kann nur durch einen kontinuierlichen und ehrlichen Dialog mit den Stakeholdern erreicht werden.

Ein weiteres zentrales Thema für Verwaltungsräte ist die Vergütung. Wie bezahlt man Führungskräfte fair? aber auf eine Weise, die den Ruf Ihres Unternehmens schützt?

Im Buch ' Wie man Boards zum Laufen bringt – ein internationaler Überblick ' - ICH, und meine Mitwirkenden, die Auswirkungen von Verwaltungsräten und die kritischen Führungsfunktionen des Vorsitzenden ansprechen, die einschließen:

• Den ethischen Ton für den Vorstand und das Unternehmen festlegen
• Identifizierung und Mitwirkung bei der Auswahl von Vorstandsmitgliedern und Überwachung eines Nachfolgeplans für den Vorstand
• Formulierung des Jahresarbeitsplans für den Vorstand, CEO und bestimmte Ernennungen im oberen Management
• Umgang mit Interessenkonflikten
• Sicherstellen, dass Direktoren eine vollständige und konstruktive Rolle in den Angelegenheiten des Unternehmens spielen
• Überwachung der Zusammenarbeit des Boards
• Gewährleistung guter Beziehungen zu den Hauptaktionären des Unternehmens und strategischen Interessengruppen

Die wichtigste Frage sowohl für angehende als auch für bestehende Vorstandsmitglieder lautet:„Verstehen sie den Wettbewerbsvorteil ihres Unternehmens wirklich und wie sollte es positioniert werden?

Diese Liste ist nicht erschöpfend, wird aber besonders relevant, wenn sie unseren Recherchen mit führenden FTSE-Unternehmen gegenübergestellt wird. die identifiziert, dass viele Vorstände deutlich von ihren Unternehmen abgekoppelt sind und Schwierigkeiten haben, auf die durch die Globalisierung getriebenen schnellen Marktveränderungen zu reagieren. Ein wesentliches Erfolgshindernis besteht darin, dass über 80 Prozent der Vorstandsmitglieder den Wettbewerbsvorteil ihres Unternehmens einfach nicht kennen.

Unter dem Top-Management, 33 Prozent fehlt eine gemeinsame Vision, Mission und Strategie, und viele fügen hinzu, dass sie wissen, was mit ihren Unternehmen nicht stimmt, sind aber zu gehemmt, um offen mit Vorständen über Probleme und Lösungen zu sprechen (Abbildung 1).

Ein Mangel an Verständnis und ehrlichem Dialog führt dazu, dass das Management gegenüber seinen Vorständen zu defensiv wird, entweder keine wichtigen Informationen geben, oder unangemessene oder unangemessene Angaben machen, in der Hoffnung, sie besänftigen zu können. Dieses geringe Engagement schadet den Unternehmen.

Das Ausmaß, in dem Diversität im Vorstand angestrebt wird, sollte sich nach den geschäftlichen Bedürfnissen richten. Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich in der Regel auf drei Schlüsselelemente:Unternehmenswert, Vielfalt des Denkens, und eine Kultur, die Mission und Engagement fördert.

Direktoren sollten unabhängig genug sein, um Fragen zu stellen und Managemententscheidungen anzufechten. die Vielfalt im Vorstand muss mit der Unternehmens- und Unternehmensstruktur verknüpft werden.

Beispielsweise, Der Vorstand von EasyJet hat eine Person, die sich mit Fluggesellschaften auskennt, Zusammenarbeit mit Kollegen mit Kenntnissen in Bereichen wie Medien und Nordeuropa. Diese Personen bieten einen gemeinsamen Einblick in das, was EasyJet einen Wettbewerbsvorteil auf seinen Märkten verschafft. Vorstandsmitglieder müssen auch Interventionisten sein, ohne die Grenze ins Einmischen zu überschreiten – ein Spagat, der schwer zu bewerkstelligen sein kann.

Multinationale Unternehmen sind auf so vielen verschiedenen Märkten tätig, dass Managementteams in ihren Reaktionen vielseitiger werden müssen.

Am 1. September, 2013, die Hong Kong Exchanges and Clearing’s Code Provision wurde eingeführt, um eine größere Vielfalt in den Aufsichtsräten der börsennotierten Unternehmen des Landes zu fördern, eine Entwicklung, die der Anforderung der Börse von 2012 folgte, dass ein Drittel der Vorstandsmitglieder unabhängige nicht geschäftsführende Direktoren sein müssen.

Dies, und ähnliche aufkommende Initiativen, werden initiiert, um einem allzu offensichtlichen Mangel an Vielfalt und Engagement in den Vorstandsetagen entgegenzuwirken, und gleichzeitig ein vielfältigeres Denken zu fördern, um die Art und Weise zu ändern, wie Vorstände arbeiten und mit der Unternehmensleitung interagieren.

Zu den Szenarien, die als wichtig identifiziert wurden, um sie zu vermeiden, gehören die Einstellung von Direktoren, die in zu vielen Gremien sitzen, ihre Wirksamkeit verwässern, oder Direktoren, die dem Vorsitzenden zu persönlich nahe stehen. Letzteres führt dazu, dass sich Personen nicht in der Lage fühlen, abweichende Meinungen zu äußern oder unpopuläre Änderungen vorzuschlagen, wenn Probleme oder Meinungsverschiedenheiten auftreten.

Wie können sich Führungskräfte und Nicht-Führungskräfte also neu erfinden und gleichzeitig Defizite in den erforderlichen Fähigkeiten beheben, Wissen und Schlüsselqualitäten, die leistungsstarke Boards brauchen, um erfolgreich zu sein?

Erfolgreiche Boards

Ein Hinweis auf den besten Weg in die Zukunft könnte aus unserer globalen Forschung und der Zusammenarbeit mit leistungsstarken Spitzenteams stammen. wo sich ein bestimmtes Land als Anbieter von Boards mit effektiver Wertschöpfung hervorhebt – Australien.

Obwohl die australischen Vorstände nicht unbedingt von den eigenen Herausforderungen des Spitzenteams ausgenommen sind – verfügen australische Vorstände nicht unbedingt über eine bessere Erfahrung oder Ausbildung als irgendwo anders auf der Welt – zeigt unsere Arbeit jedoch, dass die Vorstände des Landes weitaus weniger auf Freundschaften oder Vereinbarungen mit dem Vorstandsvorsitzenden angewiesen sind. Eher, Australien hat eine positive Kultur geschaffen, die es den Vorständen ermöglicht, die von ihnen geforderte Arbeit zu erledigen.

Australien ist einzigartig, da es groß ist, reich an Ressourcen, aber vergleichsweise klein in der Bevölkerung. Seine Leute mussten in einem relativ isolierten Teil der Welt konkurrieren, während Sie auf die harte Tour lernen, wie Regierung und Wirtschaft funktionieren.

Die australische Börse hat eine öffentliche „Name and Shame“-Liste entwickelt. Hervorhebung von Personen mit mehr als fünf nicht geschäftsführenden Direktorenpositionen. Unsere Forschung untermauert die Gültigkeit dieser kritischen Position, indem sie vorschlägt, dass Nicht-Führungskräfte mit vier oder mehr Verwaltungsratspositionen nicht in der Lage sind, effektiv zu sein.

In Ländern wie den USA ist es nicht ungewöhnlich, dass Nicht-Führungskräfte 25 gleichzeitige Verwaltungsratsmandate innehaben. während die Zahl in Südafrika bis zu 45 betragen kann. Personen, die auf dieser Ebene tätig sind, behandeln den Vorstand nicht als geeignetes Instrument für Mentoring und Überwachung.

Um erfolgreich zu sein, müssen sie die notwendige Zeit investieren, um zu lernen und zu verstehen, wie sie im Einklang mit der Unternehmenskultur Unterstützung anbieten können. Zu viele Beiträge, bedeutet zu wenig Zeit. Mit anderen Worten, sie werfen einen Blick auf die Zahlen, triff eine Entscheidung, und gehen mit wenig oder gar keinem Einblick in eine Organisation weg.

Weltweit beruht die Norm auf dem langjährigen Mantra „Aktionäre und Netzwerke an die erste Stelle setzen, und lass uns Leute haben, die meine Ansicht unterstützen und die Dinge nicht stören. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen einen CEO wegen mangelnder Leistung entlässt, wenn es die erwarteten politischen Spiele innerhalb bestehender Netzwerke gespielt hat, um seine Position weiter zu festigen. Dies ist ein Trend, der sich ändern muss.

Die meisten Regisseure sind sich dessen bewusst, was nicht stimmt, wissen aber nicht, wie sie damit umgehen sollen. Sie sind oft geblendet von Freundschaften und Netzwerkbeziehungen.

Es gibt professionelle Verfahren zur Suche nach neuen Vorstandsmitgliedern, aber wir haben festgestellt, dass die meisten davon darauf abzielen, die Person zu bekommen, die ein Stuhl haben möchte. hinter dem Deckmantel fairer und gleicher Wettbewerbsbedingungen versteckt. Die von uns befragten Suchberater gaben an, dass in London 80 % ihrer Headhunting-Aufträge nur des Anscheins halber durchgeführt werden. während in New York diese Zahl auf erstaunliche 95 % ansteigt.

Australische Boards unterscheiden sich durch ihre Einstellung zur Teamarbeit. Während sie immer noch unterschiedliche Grade der „Freundschaft“ hinsichtlich der Bedeutung von Netzwerken oder sozialem Status aufweisen, Es gibt ein besseres Verständnis der Governance-Verantwortlichkeiten der Verwaltungsräte.

Im bewussten Umgang mit Kulturen, die diesen Unterschieden einen höheren Stellenwert beimessen, Australien kann dem Rest der Welt viel darüber beibringen, wie wichtig es ist, schwierige Fragen zu stellen. und offenen Dialog, um schneller und effektiver zu Lösungen zu gelangen.

Es ist klar, dass es keine einheitliche Formel gibt, die für jede Organisation funktioniert, aber insbesondere für Unternehmen, die in mehreren globalen Sektoren tätig sind, Der Weg in die Zukunft besteht darin, eine Vielfalt an Boards aufzubauen, die auf der bereits in diesen Märkten bestehenden Vielfalt basiert.

Wenn Sie eingeladen sind, oder erwägen eine neue Vorstandsposition zu übernehmen, Unsere Arbeit legt nahe, dass folgende Punkte im Voraus sorgfältig berücksichtigt werden sollten:

Wenn Sie außerhalb der Organisation sind:

• Machen Sie Ihre Hausaufgaben und überlegen Sie, ob Sie wirklich dem Vorstand beitreten möchten? Eine Einladung ist schmeichelhaft, aber ist es das richtige für dich?
• Fühlen Sie sich wohl bei der Arbeit mit dem Vorstandsvorsitzenden, und haben sie einen guten Ruf?
• Können Sie dem Vorstand ausreichend Zeit widmen? Dies ist ein zentrales Thema für externe Direktoren, die ein zu breites Portfolio an nicht-leitenden Positionen innehaben und nicht genügend Zeit für jede einzelne Position aufwenden
• Verfügt der Vorstand über ein Einführungs- oder Entwicklungsprogramm für Direktoren?
• Zeigt der Vorstand eine vielfältige Mischung aus Rasse, Geschlecht, Fähigkeiten und Talente?
• Wie finden Sie die Fehlerlinien im Unternehmen, was, wenn unbeaufsichtigt, ernsthaften Schaden anrichtet?

Wenn Sie organisationsintern sind:

• Als nicht geschäftsführender Direktor, Sie werden in einer Governance handeln, Aufsichts- und Beratungsfunktion, keine einseitigen Entscheidungen treffen. Können Sie dem Vorstand Vorschläge unterbreiten und die Ergebnisse dann unparteiisch bewerten?
• Überlegen Sie, ob Sie gewillt sind, Kommentaren externer Vorstandsmitglieder genügend Aufmerksamkeit zu schenken?
• Was verstehen Sie darüber, wie die Organisation wirklich funktioniert, und können Sie die Bruchlinien in der Struktur und Kultur erkennen, die Aufmerksamkeit erfordern?

Die Tatsache, dass sowohl interne als auch externe Direktoren vorhanden sind, ermöglicht es einem Vorstand, sich mit der wirklichen Organisation eines Unternehmens vertraut zu machen. eine Intimität des Verstehens, die allzu oft fehlen kann. Die kritische Frage, die sich alle Vorstandsmitglieder stellen sollten, ist, ob sie über eine ausreichende Unabhängigkeit verfügen, um unparteiische Entscheidungen zu treffen? Bevor Sie eine nicht leitende Position annehmen, reflektieren Sie sorgfältig Ihre eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Was kannst du zu einem bestimmten Board beitragen?

Nehmen Sie sich im Vorstand Zeit, um Ihre Kollegen kennenzulernen und zu verstehen. Denken Sie daran, dass Sie nichts beweisen müssen. Jedes Board ist anders und jedes hat seine Eigenheiten.

Mit den Worten einer australischen Regisseurin:„Der beste Rat, den ich geben kann, ist, du bist angekommen. Lehnen Sie sich einfach zurück, andere beobachten und lernen. Wenn Sie die Probleme verstanden haben, Frage in der kontextuell akzeptablen Weise.“

Letzten Endes, Vorstände müssen sich mit einzigartigen Situationen auseinandersetzen und unabhängig davon, wie viel verfahrensrechtliche Governance vorhanden ist, jede Organisation sollte als eine einzigartige Einheit betrachtet werden.