Verbesserung der digitalen Innovation in Großunternehmen:Stärkung von e-Leadership auf C-Level

Von Joe Pepperd, Simon Robinson und Tobias Hüsing

Wenn Ihr Unternehmen die neuen Möglichkeiten der IT für Geschäftsinnovationen nicht verpassen möchte, Sie brauchen Menschen auf C-Level mit einer herausfordernden Kombination von Kompetenzen:sie müssen digital kompetent sein,- geschäftsbewusst und in der Lage sein, gemeinsam Gespräche über das Digitale und die Möglichkeiten der Transformation zu führen. Neue Daten aus einer europäischen Umfrage zeigen, dass es für größere Unternehmen besonders schwierig ist, diesen „e-Leadership“-Mix auf den Markt zu bringen. Unter, Joe Pepperd, Simon Robinson und Tobias Hüsing beraten diese CIOs, um das notwendige Engagement und den Dialog zu fördern, um die Digitalisierung vollständig zu begreifen.

Neue technologische Innovationen bringen enormes Potenzial für Geschäftsinnovationen in allen Unternehmen:massive Datenströme, aus denen wichtiges Wissen und Erkenntnisse gewonnen werden können; Social Media mit neuer Marktpräsenz; mobile Geräte, die rund um die Uhr direkten Zugang zu den Kunden ermöglichen; Apps, die Geschäftsmodelle neu definieren, etc. Der moderne CIO muss diese Entwicklungen verstehen, aktives Scouting nach neuen IT-Innovationen, die potenziell für operative und strategische Auswirkungen genutzt werden können.

Jedoch, das reicht normalerweise nicht, Führungskräfte außerhalb der IT-Organisation sind oft skeptisch gegenüber dem, was ihnen als Technologie „aufgedrängt“ wird. Jedes Gespräch über Vorschläge für digitale Innovation muss vollständig auf die Geschäftstreiber ausgerichtet sein, Vielleicht schlagen Sie neue Geschäftsmodelle vor, um den Umsatz zu steigern, oder neue Wege, Geschäfte zu machen. Andere Dinge, die vorgeschlagen werden könnten, sind neue wettbewerbsfähige Produkte und Prozessinnovationen, die zu operativer Exzellenz beitragen, oder Ideen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses. Dies erfordert E-Leadership:eine Kombination aus Business Assessment mit echten Einblicken in die Fähigkeiten und Möglichkeiten der Technologie. Aber auch das reicht nicht immer, die Vision für die Innovation muss kommuniziert werden, Vertrauen geweckt und Abwärtsängste abgebaut.

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Die Europäische Umfrage

Um herauszufinden, wie CIOs die Herausforderung der IT-Innovation heute erleben, 900 IT-Leiter wurden befragt. Diese kamen aus allen Bereichen, einschließlich öffentlicher Dienste, und erforschte die Erfolge und Misserfolge von IT-gestützten Innovationen.

Bei der Gestaltung unserer Umfrage, Wir gehen von der Idee aus, dass Innovation wahrscheinlich erfolgreich sein wird, wenn der CIO eine klare Vorstellung von den Innovationschancen hat, kommuniziert dies effektiv an die Kollegen, stellt sicher, dass der Geschäftswert richtig bewertet wird, und hilft, den Transformationsprozess zu begleiten. Dieses E-Leadership kann scheitern, wenn Möglichkeiten zur Kommunikation mit Führungskollegen fehlen oder – aus welchen Gründen auch immer – Kollegen die Bedeutung der Vision nicht erfassen. Für uns war auch interessant zu wissen, ob Innovationsideen von Führungskräften, zeigt, dass dieses Verständnis der Möglichkeiten zur Nutzung neuer IKT nicht auf den CIO und die Mitarbeiter beschränkt ist. Organisationen, die nicht in der Lage sind, Innovationsideen selbst zu generieren und zu bewerten, müssen auf die Antworten von Anbietern und anderen Dritten zurückgreifen. obwohl Außenstehende in der Regel keine fundierten Kenntnisse über ihr Geschäft haben.

Entsprechend, Wir wollten zunächst herausfinden, wie viel IT-basierte Innovation tatsächlich in einem Unternehmen stattfindet, um dann zu untersuchen, woher in der Organisation die Ideen kommen, und schließlich die Führungsprobleme zu untersuchen, um Investitionen zum Erfolg zu führen.

Von Innovationsideen profitieren

Knapp drei Viertel der befragten Unternehmen gaben an, im Vorjahr mindestens ein Innovationsprojekt initiiert oder abgeschlossen zu haben – weniger als 20 % konnten in den letzten 5 Jahren keine Innovation melden.

Jedoch, fast ein Viertel der CIOs gibt an, dass Chancen für IT-basierte Innovationen nicht rechtzeitig und mit angemessenen Ressourcen angegangen werden, Dies bedeutet, dass ein akutes Risiko eines kritischen Verlusts von Wettbewerbsvorteilen besteht. Defizite beim Ergreifen von Innovationschancen sind selbst in den größten Unternehmen fast gleich groß, nach ihren CIOs (siehe Abbildung 1). Empirisch, die wahrgenommene Kluft ist in kleineren Organisationen tendenziell etwas größer als in größeren; und größer in der Fertigung, Einzel- und Großhandel sowie öffentliche Dienstleistungen als in der IKT, Finanzdienstleistungen, Bau und Transport und Logistik; und größer organisationsübergreifend in Deutschland.

Nach Angaben der befragten CIO-Kollegen, Nur etwa die Hälfte der Unternehmen verfügt heute über Führungskräfte, die über ein ausreichendes IT-Verständnis verfügen, um durch die IT geprägte Innovationsmöglichkeiten in ihrem Marktgebiet zu erkennen (siehe Abbildung 2). Dies gilt für alle Größenklassen – es gibt einen ebenso großen Anteil der größten Organisationen, der über dieses Problem berichtet, wie der Anteil kleinerer Organisationen. In Branchen, die sich durch IT-basierte Innovation auszeichnen – IKT, finanzielle, Einzelhandels- und Großhandelssektoren – mehr CIOs erkennen an, dass Kollegen außerhalb der IT Innovationschancen eröffnen.

Über alle Unternehmen hinweg ist die Quelle der Ideen für Innovationsprojekte recht ausgewogen. 62 % der befragten Unternehmen berichten, dass Ideen von Mitarbeitern der IT-Abteilung stammten. und 68 % der Reporting-Ideen stammten ebenfalls von Mitarbeitern in Geschäftsbereichen. Auch Anbieter oder andere externe Impulse sind weit verbreitet:23% der Unternehmen berichten, dass Ideen aus externen Quellen einfließen.

Wenn wir einzelne Unternehmen betrachten, Wir stellen fest, dass weniger als die Hälfte berichtet, dass sie erfolgreich auf IT-basierte Innovationsmöglichkeiten reagieren und dass der Auftrag zur Innovation mit digitalen Technologien von allen in der C-Suite akzeptiert wird. In diesen Organisationen, Das Führungsteam nimmt Chancen rechtzeitig wahr und alle CXOs beteiligen sich an den Gesprächen über die Digitalisierung. Dies steht im Gegensatz zu den 16 % der Unternehmen, hauptsächlich kleine Organisationen, wo Chancen nicht angemessen berücksichtigt werden und Führungskräfte als nicht versiert in der IT angesehen werden. In 35 % der Unternehmen Digitale Chancen werden nur innerhalb der IT-Organisation erkannt – anderen Führungskräften wird das Verständnis für zeitgemäße IT-Fähigkeiten fehlt, um dies zu tun. Für eine kleine Anzahl von Befragten (7 %) obwohl Nicht-IT-Führungskräfte als IKT-versiert gemeldet wurden, ihre Organisationen scheinen die Chancen für IT-gestützte Innovationen nicht wahrzunehmen, möglicherweise aufgrund fehlender Ressourcen.

Unsere Analyse zeigt deutlich, dass das gesamte Führungsteam digital versiert sein und den notwendigen Dialog führen muss, um nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit aus IT-Innovationschancen zu erzielen. Um einen solchen Dialog voranzutreiben, e-Leader müssen sich Möglichkeiten für Innovation vorstellen können, und die voraussichtlichen Auswirkungen auf die Organisation zu bewerten, Sie müssen diese Vision auch den Kollegen vermitteln, insbesondere an diejenigen, die für die Leistung der umzuwandelnden Geschäftsbereiche verantwortlich sind.

Zum Innovationserfolg führen

Um weiter aufzuzeigen, wie sich E-Leadership auf ein Unternehmen bei der Nutzung digitaler Innovationschancen auswirken kann, Die befragten IT-Führungskräfte wurden gebeten, über Schwierigkeiten bei der Kommunikation von Problemen und Möglichkeiten für IT-Innovationen mit Kollegen außerhalb der IT-Organisation zu berichten. Gesamt, ihre Antworten zeigen, dass ein Scheitern der Innovationskommunikation für die Hälfte der Befragten ein erhebliches Problem darstellt.

Abbildung 3 zeigt, dass die kleinsten Unternehmen am seltensten mit innovationsbezogenen Kommunikationsproblemen konfrontiert sind. Wenn eine Organisation insgesamt weniger als 30 Mitarbeiter umfasst, die Häufigkeit der Interaktion zwischen den Fachgebieten wird hoch sein, Förderung des gegenseitigen Verständnisses über Disziplinen hinweg, auch wenn anfänglich, Es werden verschiedene Sprachen (Jargon) gesprochen.

In größeren Organisationen, Probleme in der innovationsbezogenen Zusammenarbeit nehmen zu. Der Anteil der Organisationen mit 500 bis 1000 Beschäftigten, die Probleme in der Innovationskooperation melden, ist fast doppelt so hoch wie bei den kleinsten Organisationen.

Auf den ersten Blick könnte man erwarten, dass der zugrunde liegende Trend linear ist – siehe Pfeil in Abbildung 3 (nächste Seite). Jedoch, In diesem Trend ist ein Bruch sichtbar, der wahrscheinlich keine statistische Anomalie ist:Die Daten der größten Organisationen zeigen, dass der Anteil, der von Problemen in der innovationsbezogenen Kommunikation berichtete, im Vergleich zu kleineren Organisationen zurückging. Diese Abweichung von einem reinen Größentrend wirft die Frage auf, wie die größten Unternehmen besser damit zurechtkommen. Rekrutieren oder bilden sie bessere Fähigkeiten aus? Haben sie eine Lösung für E-Leadership-Probleme gefunden?

Die aggregierten Daten legen einen nichtlinearen Zusammenhang nahe, dass Lösungen für Kommunikationsprobleme gefunden werden, wenn Unternehmen über die 1000-Mitarbeiter-Marke hinaus wachsen. Wir spekulieren, dass Recruiting oder Training, um Führungskräfte mit der erforderlichen fachübergreifenden Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit auszustatten, die gefundene Lösung sein könnten. Dieses Bild ist mit der Ansicht vereinbar, dass e-Leadership-Fähigkeiten heute nur in den größten Unternehmen gefördert werden. und fehlen vor allem in mittelständischen Unternehmen (Größenklasse 100-1000 Mitarbeiter).

Eine Aufschlüsselung der Daten nach Ländern (siehe Abbildung 4) zeigt überraschende Unterschiede, signalisiert vielleicht Verbesserungspotenzial für einige der größten Unternehmen Europas:Deutschland zeigt einen ungebrochenen Aufwärtstrend,- fast linear, wohingegen die britische Kurve deutlich abweicht. Wenn wir e-Leadership-Fähigkeiten zu Recht als zentrales Thema sehen, Deutsche Organisationen setzen E-Leadership offenbar nicht ein, um die strukturellen Kooperationsschwierigkeiten zu bekämpfen, die das Wachstum mit sich bringt. Angesichts des legendären Innovationserfolgs des deutschen Mittelstands Gibt es hier Chancen, die Innovationsrate in den größten deutschen Konzernen zu verbessern?

Britische Unternehmen weichen besonders stark vom reinen Größentrend ab. Dies deutet darauf hin, dass im Vereinigten Königreich effektive Managementmaßnahmen von größeren Organisationen ergriffen werden, um e-Leadership-Fähigkeiten zu beschaffen. Andere von uns durchgeführte Untersuchungen zeigen, dass Programme zur Vermittlung dieser Fähigkeiten im Vereinigten Königreich verbreiteter sind, aber auch in den Niederlanden. Die Niederlande weisen einen Zwischenweg zwischen ihren beiden großen Nachbarn auf. Dies trotz der starken Entwicklung der Bereitstellung von e-Leadership-Fähigkeiten in diesem Land. Dies wirft die Frage auf, warum diese Bemühungen in mittelständischen Unternehmen nicht so sichtbar wirksam sind wie in Großbritannien.

Das Erreichen kooperativer und produktiver Arbeitsbeziehungen zwischen dem CIO und dem Führungsteam ist unerlässlich, um digitale Chancen zu nutzen und letztendlich den Wert von Investitionen in digitale Technologien zu optimieren. In Gesprächen muss durch gemeinsames Lernen und Sinnstiftung ein gemeinsames Verständnis entstehen.

Was kann ein CIO tun?

Wo E-Leadership fehlt, haben CIOs die Wahl. Sie können nichts tun und akzeptieren die aktuelle Situation, was auf einen Mangel an echten Führungsfähigkeiten hinweist, oder sie können versuchen, eine Situation zu ändern, die ihre Organisation bei der Nutzung digitaler Möglichkeiten eindeutig beeinträchtigt. Aus unserer Recherche haben wir folgende Vorschläge entwickelt:

Handeln Sie wie ein Wirtschaftsführer. Denken Sie daran, dass ein CIO in erster Linie ein Unternehmensleiter ist, allerdings mit besonderer Verantwortung für die IT. Entwickeln Sie eine Sicht auf das, was im Unternehmen und in seiner Umgebung passiert, Diskussionen über Strategie und Innovation führen, Seien Sie offen für politische Manöver – Politik ist ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmenslebens und kann ein Weg sein, Win-Win-Situationen zu finden.

Sprechen Sie die Sprache des Unternehmens. Es mag etwas widersprüchlich erscheinen, aber Gespräche in der C-Suite über IT sollten sich nie um Technologie drehen! Der CIO, der anfängt, über Technologie zu sprechen, riskiert, das Stereotyp zu bestätigen, nicht in der Nähe des Unternehmens zu sein und seine Zuhörer zu verlieren. Vermeiden Sie Ihren Jargon und sprechen Sie über die Auswirkungen auf das Geschäft:Seien Sie sich über die Beiträge zum Wachstum klar, Margen und Kostensenkung.

Raus aus dem Büro. Um da rauszukommen und zu finden, Testen und präsentieren Sie die besten Anwendungen, die die Geschäftsanforderungen erfüllen, Der CIO muss zuerst die geschäftlichen Anforderungen und Prioritäten verstehen. Mit Benutzern interagieren, Manager, Führungskräfte, sogar ein paar Verkaufsgespräche führen, oder lauschen Sie Gesprächen über Lieferantenqualität. Als Agent des Wandels gesehen und gesehen werden, und seien Sie bereit zu zeigen, warum Ressourcen benötigt werden und Veränderungen unerlässlich sind.

Bei Gesprächen in der C-Suite über IT sollte es nie um Technologie gehen! Der CIO, der anfängt, über Technologie zu sprechen, riskiert, das Stereotyp zu bestätigen, nicht in der Nähe des Unternehmens zu sein und seine Zuhörer zu verlieren. IT als Instrument des Wandels und der Innovation fördern. Versuchen Sie, über die IT hinauszugehen, da sie ein Wegbereiter der Transformation ist, und werden Sie Teil der Transformation, die die Ausrichtung der Organisation prägt.
gen nimmt.

Verwenden Sie geeignete Metriken, um das Bewusstsein für den Wert der IT zu schärfen . Durch eine Veränderung der Art und Weise, wie CIOs den Wert und die Auswirkungen von IT messen, sie haben eine gemeinsame Sprache, um diesen neuen Dialog mit ihren Geschäftspartnern zu beginnen.

Coachen Sie das Führungsteam zu den Chancen und Möglichkeiten der IT. CIOs sollten die Bemühungen um Bildung, oder besser Trainer, das Führungsteam zu digitalen Themen. Dies kann Briefings, regelmäßige Updates zu IT-Initiativen, und der Einsatz neuer IT-Tools. Einige CIOs schreiben regelmäßig Blogs, in denen detailliert beschrieben wird, wie die IT vom Unternehmen genutzt werden könnte.

Beginnen Sie mit der Jagd nach Innovationen. Es reicht nicht mehr aus, nur da zu sein, um innovative Ideen zu ermöglichen; Wichtig ist, Seite an Seite mit Kollegen aus der C-Suite zusammenzuarbeiten, um im Zuge der Digitalisierung des Geschäfts gemeinsam Werte zu schaffen. Sei proaktiv. Ein CIO verwendet den Begriff „hergestellte Serendipität“, um sich auf die orchestrierte Reihe von Ereignissen zu beziehen. Präsentationen und Workshops, die er initiiert, um Ideen aus den Reihen der Führungskräfte zu wecken. Ein anderer hat eine Innovationseinheit gegründet, um aktiv nach Technologien zu suchen, die sich auf die mehr als 100 Unternehmen der Gruppe auswirken können.

Erkennen Sie, dass Schatten-IT nicht unbedingt eine schlechte Sache sein muss . In einigen Organisationen, Die sogenannte Schatten- oder „Schurken-IT“ ist als Reaktion auf die wahrgenommene Leistungsunfähigkeit der IT entstanden. Anstatt dies als Risiko oder Bedrohung zu sehen, Betrachten Sie es als Zeichen gesunder Innovation und als wertvolle Gelegenheit für die IT, enger mit Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten, um neue Fähigkeiten zu entwickeln.

Seien Sie nicht die Abteilung Nr. In einigen Unternehmen, Die IT-Organisation hat den Ruf, zu allem Nein zu sagen. Beteiligen Sie sich an Initiativen, wenn diese noch der Keim einer Idee sind, Warten Sie nicht, um eine vollständig getestete App im Einsatz zu blockieren. Bedenken Sie frühzeitig, Gestalten Sie Gespräche weg von der Konfrontation und seien Sie offen für die Zusammenarbeit auch mit Laien.

Der CIO, der sich diese Botschaften zu Herzen nimmt, wird wahrscheinlich das Kommunikationsklima mit seinen Geschäftskollegen dramatisch verändern. die Organisation zu den vielversprechendsten Innovationen in der IT zu katapultieren.